也谈“同行相争”

文 刘哲宇

在眼镜行业，我们都听过类似的故事：两家企业为争夺某核心商圈的核心位置，从明面上的投标竞价，到私下里的各种“使绊子”，哪怕耽搁生意，也不让对方好过；同一品牌的两家加盟商，开在一家商场的楼上楼下，斗得不可开交，非让另一家店关门歇业才肯罢休。过去，“同行是冤家”的故事总在各行各业上演，又尤以眼镜行业为甚。然而，我国眼镜零售市场绝非红海，从业者之间也绝不是零和博弈。如今，不同业态在各垂直领域进一步分化，残酷的市场竞争比起过去更加激烈，眼镜同行，是“对手”还是“伙伴”？值得深思。

攘外不必先安内

曾几何时，方便面是几代人的共同记忆，是稀缺和美味的代名词。随着生活水平的提高，不再稀缺的方便面成为了年轻一代兼顾口味和便捷的绝佳选择，迎来了发展黄金期。当康师傅和统一在全国市场斗得不可开交，相继推出新口味、新系列，对标竞争对手的拳头产品，甚至为了宣传口号和产品名称对簿公堂时，外卖行业悄然崛起。2013年，全国方便面销量近500亿桶（袋），在外卖行业迅猛发展的三年间逐年下滑，到2016年只有360亿桶（袋）。此时，方便面品牌才认识到真正的敌人来自行业以外。

在眼镜行业，相似的事情也在发生。十多年前，全国有一半小的眼镜企业起家于江西、浙江、湖南、江苏等传统的眼镜优势地区，很多三、四线城市的眼镜市场，更是本家亲戚在分庭抗礼。当行业众人围绕着“直通车的低价模式是否破坏了行业”展开热烈讨论，与本地同行斗得不可开交时，木九十、Jins、LOHO等一大批新面孔不露声色地加入了竞争。快消品特性十足的彩色隐形眼镜比传统零售更能说明快时尚、互联网品牌的强大号召力，打开彩色隐形眼镜销量榜，除了博士伦、强生、海昌、晶硕等集产、研、销一体的传统企业还保有一片自留地以外，剩下的品牌无一不是来自新时代的面孔：4iNLOOK美目美佳成立于2008年，艾乐视成立于2012年，GIVRE绮芙莉成立于 2017年，MOODY和可糖GoFancy则成立于2019年……

不像“老乡斗老乡”那般把分店直接开到竞争对手旁边，新业态和新品牌瞄准的是激烈内斗中的传统眼镜零售所忽视的地区、人群，用不那么直观的方式争夺消费者，在悄然间已占据了不可忽视的市场份额。无论情不情愿，传统眼镜零售行业必须接受快时尚已成为行业重要组成部分的事实，同时也不得不面对自身份额的稀释。然而真正的“夺食者”还不是他们，而是另有其人。

据统计，近10年来，我国眼镜产品消费者在眼镜上的人均年度花销以超过全社会各行业平均水平的涨幅在增加，但却难以探明这究竟来自眼镜产品需求的自然增长，还是行业格局变化引发的消费者认知改变。

“配眼镜就得去医院。”

“医院比眼镜店更专业。”

“排队久一点没关系，医院验光更准。”

……

近年来，国内眼科专科医院及眼科诊所，尤其是民办眼科医院的数量迅速增长，眼科医院数量由2014年的403家攀升至2019年的945家，其中94.2%为非公立的企事业单位或个人办民营医院，以各类镜片销售及验配服务为核心的视光服务业务是眼科医院与诊所的重要收入来源之一。医疗体系眼镜验配成为了传统眼镜零售行业最大的竞争对手，如同电影和小说剧情中的“机械降神”。

以国内民营眼科医院龙头企业爱尔眼科为例，2020年视光服务收入占其总收入的比例为20.6%，规模已达24.5亿元，何氏眼科、普瑞眼科等国内其他头部民营眼科医院的视光服务收入也均超过2亿元并呈稳定增长态势。尽管视光服务收入中还包含角膜接触镜等其他类产品收入，但不难看出眼科医院与诊所在眼镜产业链下游的地位已愈发重要。

江西上饶市的一位眼镜店主向记者表示：“我们做眼镜的，其实不是在跟同行竞争，分明是在跟整个商场竞争，要和卖手机的抢店面、和卖服装的抢员工，和网店抢顾客……现在还要和医院抢，要想抢得过，真的需要团结。”

极端内斗，伤人伤己

前文提到的新业态、新品牌的加入，以及医疗体系验光配镜的崛起，多发生在国内一二线城市，巨大的市场容量和相对开放的竞争格局，让外来势力纷纷涌入。而在一些相对封闭的市场，如规模更小的地级市，乃至县城，“地头蛇”级别的竞争对手，仍在“死磕”。

在走访中，记者了解到一桩几年前的案例：安徽省某县级市的眼镜零售格局主要呈现两强相争的局面，除了大光明和吴良材在当地各有一家分店外，80%以上的市场份额都被当地两大眼镜连锁品牌占据。在长久以来的竞争中，两家常有摩擦，都有吃掉对方、一统市场的意愿。其中A品牌的旗舰店占地三层，规模很大，因自持物业，不必承受高额的房租负担，在竞争中有着成本优势。因此，A品牌的老板率先发起了价格战，瞄准了隐形眼镜品类。该县级市的隐形眼镜年销量约200万元左右，其中100多万被网店分走，剩下100万份额按照40%的毛利计算共40万元，A品牌占24万，B品牌占16万。随着A品牌发起极端的低价营销，当地隐形眼镜市场价骤降，B品牌虽然成本更高，无力承担这一降价比例，但老板同样在恶斗之中积攒了怨气，依靠其他业务的补贴，咬咬牙也降了价。随之，当地隐形眼镜的毛利率下降到了10%，极低的价格帮助这两大品牌从网店那边抢回一些份额，但140万元的市场份额总毛利却只剩下了14万元，两家店赚到的钱都更少了。即使按照A品牌最初的预想，以低价彻底打垮竞争对手，自己吃下全部市场，总毛利14万仍然低于此前的24万。难以想象，在同行相争的负气心态面前，趋利避害的商业核心理念，都可能被蒙蔽。

这场价格战更加恶劣的后果是，离谱的降价幅度震惊了消费者，对于低价的深刻印象也进而影响了他们对于其他眼镜产品的判断，让“眼镜暴利论”更加深入人心，当地眼镜零售的总体份额因此向线上渠道转移。据艾瑞咨询发布的《2021年中国眼镜镜片行业白皮书》显示，目前仍有62%的消费者认为眼镜是行业个“暴利”行业，造成这一现象与价格的大幅变动有密切关系：从生产端来看，眼镜市场对产品功能真实性和质量稳定性有严苛要求，倒逼供应商加大对生产和研发端的技术及管理体系建设的投入；从零售端来看，眼镜行业多层次、广覆盖的线下终端门店市场也导致渠道端需要负担大量的人力成本与店面租金成本。而消费者视角中，研发端和渠道端视角缺失，因此对眼镜店的终端售价和原料成本之间的差距感到不适。此外，不同地区的目标人群对“暴利”认知也存在明显认知偏差：二线及以下城市消费者认同“暴利”观点的比重达65.8%，而一线及新一线消费者持此观点的比例为53.2%，我们也难以不联想到一线城市的大市场中，市场竞争往往在服务、体验领域“内卷”，而二三线城市的“内斗”，则更多集中在价格战领域。

在采访中，一些经营者承认，自己曾经或多或少地参与过一定程度的同行内斗，包括但不限于打价格战，向供应商要求产品独占，甚至诉诸工商、税务举报等行为。但他们都表示自己绝非恶性竞争的主动发起方，只是防守和反击。殊不知，博弈之中的观感常随视角本身的变化而变化，当把同行视作冤家，视作潜在的发难者时，对方的一举一动都可能被误认为是攻击，自身充满正当性的还击，在对方看来也会是侵犯，一场恶斗便不可避免，商业行为是如此，甚至只是同行间的言语和传闻也是如此。

伤者不死，必将再起，其势更烈

前几年热播的奇幻权谋美剧《权力的游戏》中有这样一句台词：“逝者不死，必将再起，其势更烈”，其大意与“杀不死你的只会让你更强大”相似，用来形容眼镜行业的良性竞争再合适不过。当被竞争对手借助市场份额和与供应商的深厚关系，蛮横地封锁自身产品供应时，应该如何处理？

在此分享一个案例，上海某眼镜零售店经营状况良好，2018年时便十分看好青少年近视防控产品的前景，在某品牌的离焦产品上市时便想要引进。但迟迟不见有业务员上门联络，主动发出的合作问询收到的答复也是“再等等”。但门店所在商场楼上的某家儿童视觉训练中心却悄然间开启了该产品的体验项目，零售店老板十分生气，认为是楼上的视觉训练中心从中作梗，抢夺了莫须有的“特许经营权”，在后续的经营中便卯足了劲建设青少年近视防控相关服务，甚至有意打压这一品牌的其他常规产品。几个月后，误会才消除，原来该产品的早期市场推广受验配难度和供给情况的限制，一开始就决定了只进医院和视光中心，与零售店的合作在第二轮才展开。因为此前着力发展青控相关的资质条件，误会迎刃而解后合作自然开始开展，这家店也迅速成为了该地区青控产品销售十分突出的一家门店。

面对同行间的税务举报、工商举报等诉诸公权力的“掀桌子”之举，经营者应借此机会，更好地完善自身。在更早年间，私营企业因合规意识的缺乏，以及从业人员的经验不足，经营不合规的现象普遍存在，不仅信息化管理所必备的软硬件缺乏，连人工做账都没有。如果有一双来自竞争对手的眼睛盯着，敦促自身痛下决心解决相关问题，让对手“告无可告”，也许短期内会遭受成本增加、效率下降的阵痛，但是长远看来绝对对企业发展有良性作用。

同行不是冤家对头，而是从事同一事业的竞争伙伴。随着各地商、协会，各种形式的眼镜联盟、论坛的活跃，眼镜企业家们完全可以更好地通过合作竞争的方式，做大蛋糕、养好市场，让彼此都成为良性竞争的获益者。