基于价值链视角的建筑施工企业精益成本管理研究

杨帆

【摘 要】 随着绿色低碳理念的推广和“双碳”目标的提出，传统依托要素驱动和投资驱动的经济增长方式已难以继续为实体经济的发展提供持续增长动力，基于价值链视角的精益成本管理以项目需求为价值导向，从企业的采购、设计、生产、交付、维护等环节全面控制价值链成本。文章丰富了价值链视角下建筑施工企业精益成本管理的内涵，除企业内部价值链外，将纵向价值链和横向价值链纳入建筑施工企业精益成本管理体系，实现建筑施工企业上下游、同行业、项目全生命周期的价值链精益成本管理，以A公司为例，分析了其基于价值链视角的建筑施工企业精益成本管理情况，旨在提高成本管理水平和企业价值，并为建筑施工行业提供有效借鉴，促进建筑施工企业高质量发展。

【关键词】 价值链; 建筑施工企业; 精益成本管理

【中图分类号】 F234.3;F275  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2022）10-0148-07

一、引言

“双循环”新发展格局的加速形成、“双碳”目标的提出、区域化发展战略的持续深化等，对建筑施工行业产生了重要影响。“十四五”期间，我国将保持对建筑行业的投资力度，智能化建筑发展将全方位推进。在经济向高质量发展转变的新形势下，传统依托要素驱动和投资驱动的经济增长方式已难以继续为实体经濟企业的发展提供持续增长动力，而有效的成本管理对提高自身价值创造力具有重要作用。目前，我国建筑施工企业的成本管理水平有所提高，但是高污染、高成本、低质量等问题仍然存在[ 1 ]，一定程度上抑制了企业发展。建筑业涉及要素众多，资源配置复杂，管理要求精细。精益成本管理思想的精髓是消除非增值作业，减少浪费，从而实现成本最低、效率最高，满足客户需求，提高企业核心竞争力[ 2 ]。对于建筑施工企业而言，精益成本管理即实现建筑施工前、中、后期的成本最小化和价值最大化，将各个阶段成本费用精细划分，提升建筑施工质量。企业价值创造是一个动态过程，由一系列生产经营活动构成，以此形成价值链。基于价值链的精益成本管理宗旨是在企业整个价值链环节运用较少的资源来最大程度地满足企业生产需求，实现成本最低、价值最高的目标，从而促进企业高质量发展[ 3 ]。

有学者开展了精益成本管理的相关理论研究[ 4 ]，探讨了基于价值链的成本管理实践[ 5-6 ]，进一步延伸至价值链视角下的精益成本管理，并结合不同行业的不同特点进行研究，但还有待深入。赵胜利等[ 7 ]基于价值链分析了制造企业精益成本管理方法;徐晓烨[ 8 ]探析了施工设计、物料采购、项目实施及项目验收等过程的成本管理情况，并以此构建企业价值链;高玲等[ 9 ]结合建筑施工企业价值链环节，探究了建筑企业精益成本管理内容。作为经济活动的主体，企业的价值链包括由上游供应商和下游客户组成的纵向价值链、由同行业竞争构成的横向价值链。本文的边际贡献是丰富了价值链视角下建筑施工企业精益成本管理内涵，除企业内部价值链外，将纵向价值链和横向价值链纳入建筑施工企业精益成本管理体系，以实现建筑施工企业上下游、同行业、项目全生命周期的价值链精益成本管理，并将其运用在A公司，旨在提高成本管理水平和企业价值，并为建筑施工行业提供有效借鉴。

二、建筑施工企业成本管理现存问题

一是成本管理理念滞后。经营业务对建筑施工企业的生存和发展至关重要，重业务扩张轻成本管控现象在企业中普遍存在，不利于建筑企业的价值创造和长远发展。企业从上至下所有人员的成本管理意识还有待提高，应避免盲目追求业绩增长及利润获取，忽略成本管理。二是成本管理阶段划分不够清晰。建筑企业项目建设整个过程均涉及成本管理，基于价值链的成本管理过程既是一个整体，又由每个环节组成，但在成本控制过程中却没有明确划分每个业务环节，也未对价值链各环节成本进行重点核算和控制。各环节间的协调能力较低，如采购过程与建筑项目施工过程成本管理没有明确划分和有效安排，致使库存成本增加。三是成本管理内容需要丰富，方法有待改进。成本管理工作基础较为薄弱，注重日常成本核算，而成本预测、成本分析等成本管理工作未得到足够重视;核心技术是企业市场竞争的关键，但BIM等新技术尚未广泛应用，通过信息技术推动项目精细化成本管理的作用未充分发挥，信息反馈不够及时，存在一定的信息不对称性;规模扩张带来的成本管理问题增加，成本控制及风险防范能力有待提高[ 10 ]。

三、基于价值链视角的建筑施工企业精益成本管理体系构建

基于价值链视角的建筑施工行业精益成本管理以项目需求为价值导向，本文以A公司为例，构建了基于企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链的建筑施工企业精益成本管理体系（见图1），以全面控制价值链成本，实现降本创效的目标。

（一）建筑施工企业价值链分析

1.内部价值链分析

内部价值链是由公司内部创造价值的各个环节形成的有机关联的“价值链”，需各部门共同参与。根据建筑施工行业的业务特点，包括以下五个环节。一是设计环节。设计业务包括对房建、铁路、公路、地铁等工程的设计，设计环节是建筑施工企业内部价值链的最初环节，也是后续环节的重要基础。二是采购环节。由项目部提出工程施工需求，提交采购计划，管理人员批准后，采购部门开始采购原材料并验收入库。该环节旨在通过存货管控策略，实现零库存管理目标。三是生产环节。生产过程是成本管理的重点，也是企业内部价值链的重要组成部分，生产成本包括原材料的使用、机器设备的应用和损耗、施工人员的工资等。四是交付环节。随着绿色低碳理念的推广，客户越来越重视交付建筑施工项目的安全性和环保性。项目交付时需要选择交付方式，公布交付信息，分析交付风险，以降低交付成本，提高交付效率。五是维护环节。项目完成后需要对建筑质量进行监测，提供维修、改造服务，排除安全隐患，确保项目履约品质。同时盘点剩余物资，分析固废综合利用价值，提高资源使用率。“双碳”目标的提出使低碳建筑施工项目成为建筑施工行业的发展方向，维护服务虽然使企业投入了更多精力和成本，但有助于企业检视问题并及时改进，提高客户满意度，彰显信誉品牌。

2.纵向价值链分析

作为纵向价值链中的一环，A公司与上游供应商、下游客户共同开展生产经营活动。应明确供应商的准入、评价、监察等标准，按照供应商分级审批制度和标准采购流程，评估供应商提供的价格、技术、品质和服务等要素，对供应商进行动态评价和选择。建筑施工企业主要客户一般为铁路公司、房地产开发公司、市政和房建相关项目部等，应以其优良的建筑施工品质树立品牌形象，赢得客户信任。

3.横向价值链分析

横向价值链可以反映同行业内竞争对手对其价值创造的影响，企业可通过分析行业内竞争对手的经营发展状况，找准自身定位，对标学习，取长补短，实现基于价值链的精益成本管理和建筑施工项目价值最大化，提升企业运营效率，进而提高整个建筑施工行业建设与服务水平。

（二）基于价值链视角的建筑施工企业精益成本管理体系

内部价值链、纵向价值链和横向价值链基于企业内部与外部不同视角，构成了价值链体系。建筑施工企业内部价值链包括五个环节，分别是设计环节、采购环节、生产环节、交付环节和维护环节，各环节主要成本如图2所示。纵向价值链的上游供应商所产生的成本主要是采购成本，下游客户所产生的成本主要包括交付成本和维护成本。横向价值链源于同行业竞争，企业核心竞争力是在行业内立足的重要因素，而企业核心竞争力产生的成本内化于企业内部各个环节成本。

四、基于价值链的精益成本管理在A公司的应用

（一）A公司简介

A建筑集团工程有限公司（简称A公司）是国家住建部批准的建筑施工企业，承揽市政公共设施建设、铁路工程建设、建筑装修工程等，建筑工程质量过硬、品质较高，具有较强实力，为全国各地基础设施建设做出了重要贡献。

（二）基于价值链的精益成本管理在A公司的应用分析

A公司于2018年开始实施精益成本管理，本文分析了实施精益成本管理前两年和后两年的成本费用情况。为更准确地进行比较，将A公司、中铁建设集团G公司（简称中铁G公司）、山西省B建集团有限公司（简称山西省B建）价值链成本管理环节所有成本费用及营业收入分别除以每年总资产再乘以100 000，以剔除企业规模的影响;再分别扣除年度建筑行业总产值变化率，以剔除建筑行业变化对成本费用变动的影响，根据《建筑业发展统计分析报告》，2016—2020年，建筑业总产值较上年同比增长率分别为7.09%、10.53%、9.88%、5.68%、6.24%。以下成本费用和营业收入均剔除了年度企业规模和建筑行业总产值变化率的影响。

1.设计和采购过程中的精益成本管理

制定合理的设计方案是建筑施工企业整个价值链实现成本精益化管理的重要基础。“一带一路”的实施为建筑施工企业提供了发展机遇，为了更好地实现“中国设计”目标，A公司进一步对基础设施的勘察设计服务进行转型升级。如表1所示，A公司的勘察设计费在2016—2018年有所上升，但是由于2018年实施精益成本管理，2019年和2020年有所下降。可以看出，精益成本管理是一个对企业成本持续优化的过程，运用精益成本管理方法，实施效果会逐年显现。

如表1所示，A公司的采购成本在2016—2018年逐年增加，材料采购费用呈上涨趋势。近年来，业务规模扩大，工程承包、工业制造、房地产开发项目的增加致使材料需求增多，同时供应商也不断增加。然而，剔除资产规模和建筑行业总产值变化率的影响后，2019年和2020年材料费呈现下降趋势。可见，精益成本管理有效减少了材料浪费，节约了资源。

2.生产过程中的精益成本管理

如表2所示，人工费在2016—2018年有所上升，增长原因除了生产人员的数量有所增加以外，还有部分来自离职后福利的增加。2018年实施精益化成本管理后，尽管人工费用有所降低，但降幅有限。因此，精益化成本管理发挥了有效作用，但在日常经营管理过程中，还应注重打造企业文化，建立员工激励机制，降低离职率。机械使用费2016—2020年呈现上升、下降再上升的趋势。其中占比最大的是机械租赁费，精益成本管理发挥了一定作用，但随着业务规模的扩大，机械设备的租赁选择问题应引起重视。2016—2018年间，安全生产费有所上升，主要原因是业务范围的扩大以及安全质量重视程度提升。随着精益化成本管理理念的树立，A公司在生产过程中的安全生产费控制水平逐步提升，2019年和2020年明显下降;工程用水用电费2017年达到最高，2018年实施精益成本管理后有所下降。用水用电费是生产过程乃至整个价值链的刚性支出，进行精益化成本管理必不可少。精益化成本管理有效降低了检验试验费用，该费用是保证建筑材料质量的必需支出，会随着工程量增大而增多，应继续有效实施精益化成本管理。2016年产生了较大的修理费用，2017—2020年的修理费均控制在200万元以内，2018年开始实施精益化成本管理后，维修费降低效果显著。

3.交付过程中的精益成本管理

如表3所示，2017年宣传费最高，为56 978.21万元，2018年实施精益化成本管理后整体呈现下降趋势;运输费在2016年达到最高，为60 884.91万元，2017—2020年有所降低且基本稳定。可以看出，精益化成本管理发挥了一定作用，但仍需持续推进。

4.维护过程中的精益成本管理

如表4所示，A公司的维护成本中，环卫费在2018年达到了最高值387.68万元，之后有所降低，主要是由于精益成本管理发挥了作用。但由于建筑项目逐渐增多，以及绿色施工要求的提出，与2016年和2017年相比，环卫费降幅较少。通过在维护环节嵌入价值链精益成本管理思想，A公司物业费从2016年的81.39万元减少至2020年的30.47萬元。应制定适合A公司的维护方案，并利用先进的维护方式进行有效规划和管理，提升项目价值和业主满意度。

5.基于价值链的精益成本管理整体分析

如表5所示，2016—2020年，营业收入大幅增长，主要原因是A公司区域经营深入推进，市场规模有序扩张，新兴市场滚动提升，房建项目、市政工程、城市轨道和管廊工程项目发展势头强劲。近5年以来，新签合同额不断实现自我超越、再创新高。营业成本呈现先上升后下降的趋势，充分体现了精益化成本管理发挥的作用。管理费用从2016年的6 040.96万元增长至2017年的12 543.55万元，主要原因是差旅费、无形资产摊销项目增加，2018年实施精益化成本管理后有所降低，尽管2019年有所回升，但2020年得到了进一步控制。A公司的财务费用除2017年外，其他年份均为负值，2018年财务费用为-1 851.23万元，主要原因是2018年利息费用大幅度增长。税金及附加在2016—2020年期间整体呈现先上升后下降的趋势，于2017年达到高峰，主要原因是增加了教育费附加。2019年增加房产税50.68万元，通过税收筹划和精益化成本管理，2020年税金及附加降为1 727.43万元。

近年来，研发费用整体呈上升趋势，2016年不足3亿元，2017年至2020年基本保持在5亿元至6亿元水平。A公司持续深耕混凝土结构工程无缝施工技术，发力高支模体系研究等，在技术创新上取得了一定成果。研发投入是企业创新的重要环节，在精益化成本管理过程中，尽管A公司研发投入没有降低，但对企业掌握核心技术、获得创新成果、提高核心竞争力具有重要作用。

6.基于价值链的中铁G公司精益成本管理分析

中铁G公司是中国铁建股份有限公司的下属公司。与中铁G公司对标，在营业收入、营业成本、研发费用等方面，A公司还存在较大差距。如表6所示，2016—2020年间，营业收入和营业成本均呈现不断上涨趋势。中铁G公司作为系统内房建标杆企业，采取总部—分公司—项目部三级架构，区域经营以分公司为主导力量;在横向价值链方面，以承建大体量、超高层建筑为主，注重培育战略合作伙伴关系，目前与14个战略合作伙伴长期进行合作，实现内部滚动发展，保证了企业经营整体规模，降低了建设成本和研发成本。

7.基于价值链的山西省B建精益成本管理分析

山西省B建作为山西省行业内标杆企业，在房建上下游产业链方面全面发展，业务板块分布均衡，有较强的抗风险能力，并且持续强化成本管理，紧抓承揽源头，加大对标前成本和收益情况预控、测算力度。由表7和图3可见，A公司营业收入与山西省B建基本持平，但自2018年A公司实施精益化成本管理以来，营业成本明显有所降低，说明精益化成本管理初见成效。

综上可见，A公司在实施精益化成本管理之前，各项成本费用呈现上升趋势，随着精益化成本管理的有效实施，成本费用整体下降;中铁G公司和山西省B建营业收入及各项成本费用总体呈现上升趋势，成本费用随着经营规模的扩大和营业收入的增加而增长。由此可见，实施精益化成本管理可以减少资源浪费，优化成本管理，应将精益化成本管理理念贯穿于整个价值链，不断完善企业成本管理方式，促进企业高质量发展。

五、基于价值链视角的建筑施工企业精益成本管理优化建议

（一）树立精益成本管理理念，建立降本创效激励机制

成本控制水平是衡量企业能否长远发展的关键要素，公司从上至下每个人都应树立精益成本管理理念，并将其运用到价值链的各个环节。营造全员参与的精益管理文化，将基于价值链的精益成本管理思想深入人心。对项目全过程进行考核评价，设置降本创效激励机制，调动各类管理人员参与项目管理、开源节流创效的积极性，发挥精益成本管理的价值引领作用。切实加强项目成本管理的基础工作，细化成本分析考核，定期进行成本督查，提高项目成本预控和成本分析能力。围绕降本增效抓实抓细成本管控，使基于价值链的各个环节有效衔接，确保项目顺利建成。

（二）完善业务环节，优化企业内部价值链成本管理

1.基于价值链视角的建筑施工企业精益设计成本管理

一是充分挖掘设计潜力，降低建设成本。发挥企业施工领域优势，将技术经验揉合到设计环节，破解设计与采购施工“两张皮”难题。提升设计总承包能力，加强与设计院、有实力的社会设计资源对接，使设计板块成为企业降本创效的关注点。利用好设计直接对接业主的靠前经营优势及施工过程中的交叉管理优势，实现节约成本、压缩工期、多方共赢的目标。

二是运用BIM技术进行标准化设计。BIM模型作为建筑施工行业实现信息协同的新技术，实现了精细化设计和人机协同。公司应搭建BIM技术信息平台，BIM技术将信息从项目开始一直延续到项目结束，包括建筑物拆除与毁损，有效贯穿价值链各个环节。以在建项目为载体、利用BIM技术对工程的设计环节进行全过程专业指导，提前发现和解决问题，引领工程在技术、质量、安全、进度、成本等方面得到提升，助力项目精益化成本管理。

三是加快植入EPC项目设计理念。转变传统的施工总承包思维，将以往的降本创效点、成本變更点前置到设计环节，在满足业主需求的前提下，充分融合采购、施工的经济性、合理性和便捷性，以基于价值链的精益化成本控制为核心，综合工艺、工法等因素，共同确定深化设计内容，实现设计的降本创效。

2.基于价值链视角的建筑施工企业精益采购成本管理

一是完善供应链管理，寻求适合长期合作的优质供应商。采购环节进行精益成本管理时，应遵循“按需采购、科学采购、成本控制”的原则，加强供应链管理，公开采购过程，完善采购信息，从来源上确保施工质量。选择优质供应商，建立稳定的经济共同体，按需采购，减少挤压，降低库存成本和采购成本。二是全面推行重点区域物资设备集约化管理，通过提高周转频次实现降低成本的目的。持续对接智慧物资采购平台，加大区域集采力度，形成规模采购，优化集采质量，丰富集采品种，实现以量换价和节约成本的效应。

3.基于价值链视角的建筑施工企业精益生产成本管理

一是建立7S建筑施工现场管理项目。基于精益化成本管理的思想，将集合整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约的7S现场施工管理方法运用到A公司，实现降本增效。二是规范物料使用和损耗管理。发挥盘点功效，以零库存管理为目标，实现每个环节物料的顺利周转和充分利用，降低库存成本，提高物料使用效率。同时，合理处理滞料，减少对流动资金的占用，实现降低生产成本的目的。三是锁定劳务成本费用。严格执行劳务队伍招标，依规进行验工计价，确保劳务费用及时结算。

4.基于价值链视角的建筑施工企业精益交付成本管理

一是公开交付信息，提高信息透明度。避免交付过程中存在的问题，包括交付时间不准确、交付地点不确定、交付数量有偏差、交付质量未达标等，降低由于信息不对称带来的成本。二是选择交付方式，精简交付成本。根据公司实际、项目具体情况和客户需求，选择DBB、CMR和IPD等交付方式，通过减少建筑项目交付各个阶段中的非必要费用，降低交付成本，提高交付效率。

5.基于价值链视角的建筑施工企业精益维护成本管理

一是检查项目质量，确保绿色施工。该环节包括项目验收情况、评价结果和解决方案。同时，对固体废弃物按照环保要求集中处理，及时对现场进行彻底清理，保护自然环境与景观不受破坏。二是锁定维护成本，及时清收确权。持续推动项目完工后的维护成本锁定及与业主的变更补差结算工作，对已完工程限期清收确权，以二次经营实现降本创效，确保颗粒归仓。三是树立大服务理念，促进企业高质量发展。绿色项目的维护得到越来越多业主的重视，公司应注重服务履约，积极协调地方政府、设计、监理等部门，通力保障施工生产快速推进。

（三）融合上下游产业链，打通业务信息壁垒，建立经济共同体

一是疏通上下游产业链，充分利用合同管理控制项目成本。与优质的合作方、劳务队、供应商、分包方等社会资源建立稳定的经济共同体，尤其是核心客户，通过诚信经营、以干促揽，形成强大的发展合力和产业链供应链现代化模式。同时，严把安全质量和环保文明关，刚性满足合同标准，通过合同管理控制项目成本。二是打通采购业务与其他业务信息壁垒，降低采购成本。做好“业财”融合，着力推进信息系统全模块化应用，实现劳务采购、物资采购和设备租赁等合同关键信息的共享互通，推动经济管理向“数字化”转型，推进规模采购和优质采购，降低采购成本。三是做好上下游产业链延伸，降低上下游资源和服务的购买成本。充分整合供应链资源，做强基础、钢结构、铝模等配套产业，为业主提供一站式服务;发挥公司多项资质优势，优化装饰、安装等市场的布局，让专业化公司尽快形成规模，直接与市场对接，推动企业上下游产业链形成合力，提升产业链附加值。

（四）拓展横向价值链，开展合作共赢，降低独立开发成本

一是对标先进企业，提高成本核算分析能力。行业竞争日趋激烈，依托信息化、智能化、大数据等手段，对标行业先进企业成本内容和成本管理模式，不断压实责任成本，积极落实过程动态纠偏、竣工成本核算工作，有效降低企业成本。二是深化精益化成本管理机制，使成本结构再优化。进一步健全和完善成本管理制度，将精益化成本管理提到应有的高度并内嵌到各业务环节，切实建立和推进扎实有效的精益化成本管理机制;通过标准化、规范化、科学化成本管理，优化成本结构，降低建设成本，助力企业由“系统标杆”走向“行业领先”。三是开展合作共赢，降低独立开发成本。加大对高精尖、大体量、有影响力的高端项目信息收集和跟踪力度，充分整合社会资源，开展全方位、多角度的合作共赢模式，强强联合，形成跨界合作的伙伴型经济，发挥联合效应，降低独立研发和建设成本，提升品牌竞争力。

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