EPC工程项目的融合管理探析

雷宇明

(中国铁建股份有限公司工程总承包部 北京 100085)

1 引言

随着我国经济技术发展，EPC项目管理模式越来越普遍被我国政府和业界认可与推广[1]。1987年，我国提出要推进中国建筑管理体系的改革，促进设计与施工一体化[2－3]。2016年，住建部发布了《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，明确建设单位在选择建设项目组织实施方式时，应优先采用工程总承包模式；2019年发布了《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》；2020年12月又正式发布了《建设项目工程总承包合同(示范文本)》[4]，越来越密集的政策出台彰显了国家推动EPC项目管理模式的决心与态度。然而在EPC项目实施过程中，依然存在需求不明或需求多变等问题，导致方案不稳或调整，反复对接调整中虚耗了大量时间；设计审查、设计阶段划分和深度把握依然未体现EPC项目管理“初心”，设计与施工的传统界限未被打破，设计和施工“两张皮”现象严重。为此，笔者根据 EPC管理实践经验与体会，提出EPC深度融合的管理理念及措施。

2 EPC项目管理

2.1 EPC工程总承包的含义

EPC工程总承包(Engineering Procurement Construction):Engineering不仅包括具体的设计工作，而且包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而应包括专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试测、技术培训等。

2.2 EPC项目管理优势

在传统的工程项目承发包中，普遍存在勘查、设计、采购、施工相互脱节，在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位，协调难以统一，造成了项目整体效率底、效益差，往往会因此产生高额管理费用及增加不可预见费用。

EPC项目管理具有全局性、全程性、超前性、整体性、融合性特点，有利于调动总承包商的主观能动性，具有显著管理优势:

(1)减少了设计与施工方在合同上的工作界面，使得项目全程管理明确。

(2)减少业主多头管理的负担，降低了协调设计方与施工方的工作难度；利于风险控制。

(3)有利于聚焦总体目标，总包方可以充分发挥自己资源整合的优势，将设计、采购、施工(含竣工试验)试运行等深度交叉融合，达到提高质量、降低安全隐患、缩短工期的目的。

(4)设计施工一体化有利于控制投资，可以在工程设计中采用更先进、更优化的施工技术与标准、建筑材料，大大降低工程造价。

3 EPC项目深度融合管理模式

EPC项目部内简单“设计＋采购＋施工”分工模式(见图1)和EPC项目部内浅表性的融合模式(见图2)都不是真正的EPC，真正的EPC应该是项目部内在联动、深度融合模式(见图3)，形成合力还不够，要形成“核”力，包括整体功能的实现、各方工作的协调和资源的高效应用。

图1 EPC项目部内简单分工模式

图2 EPC项目部内浅表性融合模式

图3 EPC项目部内在联动、深度融合模式

(1)改变设计施工两张皮。彻底破除内部设计和施工人员头脑中设计与施工之间的界线。设计必须考虑施工、考虑造价，施工必须参与设计、统筹设计，融合必须是深度融合。

(2)在组织上必须落实EPC牵头者和责任主体。建设一体化项目管理团队完善责任主体制度。

(3)EPC项目需从全流程、全业务、全要素、全目标等方面进行深度融合管理，重点针对需求、标准、方案、设计、投资、合同、审查、交底等方面进行管控，实现深度融合管理。EPC项目负责人要理念过硬、能力过硬、管理过硬，把设计、采购和施工团队整合为一体。严防项目经理负责制异化为项目经理管理制和项目经理承包制，实现项目管理理性回归[5－6]。

(4)重构EPC项目组织机构和工作流程。打破设计与施工的传统界限，从组织架构、人员管辖、绩效考核、业务流程、合署办公等方面打破传统界限，进行物理空间、业务交叉行为上的强制融合和深度融合。

(5)正确处理技术与经济的关系，不得走向负面误区。投资控制总的要求是在满足工程安全、质量和使用功能的前提下；必须进行项目工作任务分解和相应的投资造价分解，预算必须要做好合理平衡工作。投资控制更要侧重从方案前端控制大成本。

4 EPC项目主要工作管理

EPC项目管理主要流程见图4。

图4 EPC项目管理流程

4.1 需求管理

需求是项目实施的源头，把握准确，才能不跑偏。做到“四明确”:

明确需求:搞准使用功能，列出功能清单，保证基本功能，考虑拓展功能，去除冗余功能；明确标准:确定需求参数和建设指标，适度超前，合理确定建设标准；明确范围:合理确定建设规模，适度考虑余量；明确投资:用价值工程，兼顾建设期和运营期两个阶段，最少投入，最大产出，追求最大性价比。

4.2 标准管理

采用适度超前，符合政策、规范和发展趋势的原则合理确定建设标准，要因地制宜的高标准，根据地标－行标－国标，专用标准－通用标准的顺序选用标准，同时兼顾习惯做法。根据设计和工程建设需要，编制材料和设备分类清单，明确各类产品的技术指标和质量标准。

4.3 方案管理

采用直观的表现手法开展方案设计，系统统筹、标准适当、规模适中、功能适用，指标不突破立项设计任务书。同时，开展多方案设计比选，除了满足需求外，在EPC项目中，投资控制是个重点。设计师与工程师必须共同参与设计，充分考虑投资概算、建造方案、建造难易、建造成本、运维难易。运维成本要注重全过程大成本管理理念。

4.4 设计管理

精心设计是项目设计的根本，需做到“四个满足”，即设计成果要同时满足功能需求、技术标准、施工需要、投资限额要求。设计标准要合适，不能超标准；设计方案要多比选，包括专业内多方案比较、专业间多方案组合，采用综合性价比高的方案；设计限额要分解，按工程类别、专业类别、分部分项工程进行投资分解、设定限额；设计环节要控制，各专业设计设置管理点和检查点，不作错误设计和无用设计；设计组织要融合，设计、施工、预算也要合署办公，随时沟通、深度融合；设计技术要创新，采用成熟新技术、不用淘汰和落后技术。

4.5 投资控制

利润是企业的首要追求，也是企业发展延续的根基，若EPC总承包商无法获取预期利润，必然折减其参与工程总承包的信心，进而影响工程总承包模式在国内的推行[7]。可以说投资管理(投资控制)是EPC项目管理模式优点的最直接体现，EPC投资控制应首先分析各阶段对投资的影响(见图5)，再针对性地采取措施进行控制。

图5 EPC各阶段对投资的影响

(1)强本减末控投资。开源不是变更增加工程规模、加量，而是控规模、控标准，减量；节流可通过推行的责任成本管理＋内部统筹与限额设计实现；创效打的是组合拳，既开源、又节流，既创外部条件，更抓内控管理。

(2)做好方案、设计、标准管理，进行方案综合优选，克服过度冗余设计，选择合理设计与验收标准，控制项目投资。

(3)通过推行标准化设计创效。固化相近或相同地域同类型工程的成熟作法，进行标准图设计，提高设计效率，降低设计和施工成本、提升效益。减少材料和设备的规格，在单一项目和不同项目间形成材料和设备批量集中采购，以量换价，降低物资采购成本、提升效益。推行标准化，比如建筑平面和户型、外立面、结构型式、部品、部件等各类标准化，降低周转材料消耗。

(4)通过预知EPC项目相关设计信息创效。据可控的设计信息，提前锁定部分价格波动较大的主材价格，如钢材和部分地材等，提前备货、锁定低价，赚取适当的材料差价；可提前进行施工现场准备、技术准备，缩短施工准备时间、组织更加有序的施工、减少专业间的过程磨合，避免或减少专业冲突和返工等情况，间接创造效益。

(5)基于BIM实际模拟，提升成本预测准确度，同时提升信息实时传递的敏捷性和动态反馈灵活性，提升传统成本核算能力，实现在项目实施过程中动态管控成本[8－10]。

(6)基于施工效能，控制投资。通过强化施工阶段进度、质量、成本和安全的管理，加快施工进度、节省施工成本，提升工程质量、减少返工及维保费用，强化成本管理、减少工程成本，提升安全管理水平、杜绝施工安全经济损失。

(7)基于运维效能，控制投资。EPC设计阶段要考虑未来运维需要，工程设施和运维辅助设施同步设计、同步建设、同步投入运营使用，并采用耐久性设计技术。建设基于BIM的设计和运维信息化平台，应用信息化、智能化技术实现免维护或少维护，减少工程运营成本。

4.6 合同管理

合同条款的公平性是EPC工程总包合同违约风险的主要因素，也是EPC项目合同管理的重点，应明确参建各方的权利、责任与义务[11－13]。与施工合同相比，EPC总承包合同中总承包单位的工程责任更大。

(1)设计责任。总承包单位应使自己的设计人员和设计分包商符合业主要求中规定的标准，承包商应保证工程项目的安全可靠性和经济适用性。

(2)承包商文件责任。总承包单位文件应足够详细，并经业主代表同意。

(3)施工文件责任。总承包单位应编制足够详细的施工文件，符合业主代表的要求，并对施工文件的完备性、正确性负责。

(4)工程协调责任。总承包单位应负责工程的协调，负责与业主要求中指明的其他承包商的协调，负责安排自己及其分包商、业主的其他承包商在现场的工作场所和材料存放地；负责工程施工过程中各类政府施工手续的办理，包括在当地政府单位的质安监备案、施工许可证办理及后期各类工程验收办理。

(5)投资造价控制责任。总承包单位对投资费用进行有效控制，EPC模式的优点就是项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。业主通过实施该模式可以减少风险，同时使项目价格相对固定，故此总承包单位在施工过程中对于可能产生的造价增加因素需进行有效控制(见图6)。

图6 EPC总承包项目管理计划解决方案流程

4.7 审查管理

在EPC项目中，应推行内外审查制度，并应听取业主、施工方、运营方等各方意见。审查好才能过程不跑偏、结果不偏离。

(1)内部设计审查。专业设计过程要设置审查节点，设计专业负责人和施工专业工程师随时检查设计情况，随时讨论设计、防偏纠偏；专业设计完成，要进行设计院和施工项目部双重专业审查；内部达不成一致意见不对外报审。

(2)外部设计审查。方案设计必须进行多方案设计，有主推方案，还需有备推方案。多方案设计并行背靠背设计，以节约设计周期、提高方案通过率；初步设计图报审，应做好专业技术方案的备份工作；外部设计审查要做好准备工作，包括准备高质量的汇报材料、固定高水平汇报人员等，并做好审查中的沟通和意见交换工作。

4.8 交底管理

(1)EPC项目交底管理要突出书面性、准确性、及时性、全面性，推行可视化和信息化技术交底。

(2)EPC项目的交底要全过程设计交底。因为是边设计边施工的项目，设计到哪里就应该交底到哪里，只有这样才能较好地落实设计人员意图，融合施工等各方建议。

(3)重视新技术交底，对重大、复杂或采用新技术、新材料、新工艺、新结构的工程，开工前和施工安装过程中，提前商请设计专业负责人到现场做专题设计技术交底。细化施工方案，让所有参与施工人员都心中有数。

5 结束语

EPC模式是国内外建设活动中使用较多的发承包方式，也是我国大力推介的项目管理模式，尤其是对于那些工期紧、技术复杂、业主不熟悉投资地区投资环境及建设流程，但又不想增加协调管理和其他工作量的工程项目比较适用。EPC项目管理要摆脱简单的“设计＋采购＋施工”管理，更加体现整体性和融合性，实现内在联动和深度融合。实现深度融合的关键在于建立融合的体制机制，在于需求、方案、合同、设计、审查、投资及交底等关键环节的管控。EPC深度融合管理模式能更好地体现EPC管理模式的优点，实现EPC模式由政府力推转变为市场主动采用的转变，以更好地适应建筑业高质量发展的新要求。