协同视角下公益类科研院所科研管理新模式研究

朱 奕，章 立

（江苏省高新技术创业服务中心，江苏 南京 210008）

0 引言

公益类科研院所是我国科技创新体系中不可或缺的组成部分，承担着为全社会提供关系国家经济和社会可持续发展的公共科技服务和成果的重要任务［1］，是实施国家创新驱动发展战略的重要力量。随着我国深化科技体制改革工作的持续推进［2］，公益类科研院所纷纷在改革浪潮中探寻新的适合自身发展的业务目标和运行机制。在改革和转型的过程中，许多公益类科研院所在如何保持持续的科研创新能力、如何形成高效的科研管理模式等问题上充满迷茫。本研究团队在前期研究中已经对公益类科研院所的科研创新模式进行了初步探索，认为院所应充分借助企业、高校和政府等外部组织机构的力量，基于协同视角建设创新团队、发掘创新思想、推进创新合作。众所周知，科研创新的模式要想得以充分贯彻执行，必须要依赖与之相匹配的、合理且高效的科研管理模式。因此，在协同视角下继续探究公益类科研院所的科研管理新模式，有助于形成更加完善、系统的实践方案，是公益类科研院所的科技创新目标得以真正实现的重要基础。

1 协同视角下科研管理面临的挑战

科学研究是一类过程复杂、方法多元，而结果又充满不确定性的创新活动。在传统情境下，公益类科研院所往往独立地完成各自的科研任务，可以基本实现科技创新的目标。随着社会的发展，科学问题的复杂性不断增加，各种跨学科的科研需求不断出现，跨机构的科研合作变得越来越普遍。于是，依赖多学科、多机构间协同合作的科学研究逐渐受到重视。协同的概念由美国战略管理学家安索夫于1965年首次提出，是指通过不同业务单元的相互协作，使得整体获得的价值大于各独立单元获得价值的简单加总。协同视角下的科学研究要求公益类科研院所、企业、高校等各类创新主体，通过共同协作充分整合各自的知识、人才、技术、资本、信息等多种资源，设立并完成特定的科研目标［3］。这样的科学研究是一个相互协作的过程，也是一个多种要素相互作用的非线性过程，会给科研管理带来许多新的挑战。

1.1 科研团队的协同管理挑战

科研团队是科研活动的执行主体，也是实现科技创新最重要的因素。团队中每一个成员都有其独特性，拥有不同的学科背景，来自不同的研究领域，往往也可能持有不同的科学理念。因此，在协同视角下科研团队管理的主要挑战在于弄清楚应该以什么样的组织结构形式将科研团队成员高效地组织起来，如何清晰地界定每个团队成员的责权利，如何充分地激发每个团队成员的创造力。

1.2 科研项目的协同管理挑战

科研项目是科研活动的主要载体，也是开展科研活动的有效组织形式。然而，科研活动旨在解决一系列具有不确定性的科学问题，使得科研项目面临着目标需求变化快、研究方法适用性不清晰等问题。在协同视角下，科研项目的管理还面临着跨机构协同带来的诸多挑战，包括识别协同合作因素对科研管理全过程的影响，确定科研项目管理各阶段中协同合作的具体机制等。

1.3 科研服务的协同管理挑战

科研服务的本质是科研项目管理落实到地的具体执行步骤，涉及科研项目管理全过程中的诸多细节性的和事务性的工作。协同视角下的科学研究具有清晰的跨学科、跨领域和跨机构等特点，需要专门的科研服务人员来协调支持具体科研活动的执行，对科研服务人员管理理念、专业水准和工作积极性都有较高的要求。与此同时，用于支撑科研活动的科研服务信息系统也应能够满足跨机构协同带来的新需求。

2 协同视角下科研管理的新模式

公益类科研院所要想更好地应对上述挑战，必须依靠遵从协同原则的科研管理模式，才可促进院所与企业、高校和政府等外部组织机构之间实现更加充分的科研合作。本研究立足于协同视角，从科研团队管理、科研项目管理和科研服务管理3个方面提出公益类科研院所科研管理的新模式。

2.1 科研团队的协同管理

2.1.1 科研组织结构设计

组织结构是一个组织中制度、流程、文化的基础，它定义了组织内部正式的工作关系，也明确界定出组织活动的边界。面向科学研究的组织结构是科研团队管理的基础，是实现高效率科研管理的关键所在。在跨机构科研合作的背景下，公益类科研院所惯用的职能型组织结构已经不能实现其传统的效率优势［4］。因此，公益类科研院所应以协同视角来构建能高效服务于科技创新的全新组织结构，使之具有充分的灵活性和快速的适应性。在组织行为学中，矩阵式组织结构一向被认为具有更高的执行效率，可以让组织中的人员兼顾职能型组织和项目型组织中的职责。考虑到协同视角下的科学研究往往以科研项目的形式展开，并且项目团队成员来自不同的组织机构，因此，可以围绕科研项目团队设计跨机构的矩阵式科研组织结构（见图1）。

图1 跨机构的矩阵式科研组织结构

图1中科研组织结构的设计充分考虑了公益类科研院所主导的跨组织机构协同的科研情境，以科研任务和目标为导向，注重集权与分权相结合，并遵从研究与管理分工协作的基本要求。其中，“科研协同管理办公室”（或其他命名）是该组织结构中的核心管理单元，通常由公益类科研院所的领导直接参与并负责。“科研协同管理办公室”旨在从顶层支持跨组织机构的科研合作，为科研目标的顺利达成提供保障。该办公室的具体职能目标在于统筹协调机构间和项目团队间的资源分配，收集分发相关的科研信息，支持各项目团队的正常运转。科研项目团队的负责人往往由专业技术出身，缺乏系统的项目管理知识和方法，且精力有限，为使团队负责人专注于科研活动本身，“科研协同管理办公室”中的科研管理人员依据统一的协作流程和制度服务各个科研项目团队。这种科研组织结构具有一定的临时性和虚拟性，有利于将时空上分布广且能力、资源互补的科研人员高效地组织起来，形成一个没有界限的科研项目执行主体，从而达到增强科研能力、提升科研效率的目的。

2.1.2 科研团队成员管理

科研项目团队是科研活动的执行主体，是协同视角下科研组织结构中的核心业务单元。公益类科研院所可以以具体的科研项目公关为依托，邀请高校、企业或政府的科研人员或业务人员，与院所内部的科研人员组成临时性的科研攻坚团队，共同参与科研任务的规划和执行。在科研项目执行期间，团队成员同时拥有横向项目团队和纵向学科职能部门的权限和责任，可根据各自擅长的领域贡献他们的学科知识和研究能力。来自不同机构的团队成员通过深度的科研合作，不仅可以提升团队整体的研究能力，也可以快速培养出院所的核心研究力量。科研项目结束之后，团队成员可重新组建或选择加入新的项目团队。如此循环可保持科研人员之间的相对流动性，从而增强各个协同参与机构人员对前沿科技项目的快速反应能力。

对于科研团队成员的激励也是团队成员管理的重要方面，应尤其关注协同视角下不同机构科研人员的激励机制，特别注意公平公正的基本原则。由于科研团队成员来自不同的机构，基本的薪酬由成员所属的机构来提供，因此，可以重点考虑通过科研项目执行绩效的方式激励科研团队成员。例如设置专门面向科研绩效的奖励基金，以项目参与情况、完成度及贡献度等多维度来为团队成员提供绩效奖励，还可以通过设立机构共同认可的荣誉称号进行榜样宣传，对团队成员提供精神层面的激励。

2.2 科研项目的协同管理

2.2.1 科研协同管理全过程

科研项目管理是保障科研活动达成既定创新目标的必要手段，可避免发生“重视科研项目申请，忽略科研项目执行”的常见问题［5］。协同视角下的科研项目管理首先必须是科学规范的，应遵从一般性科研项目管理的基本流程和原则。在科研协同管理全过程中必须格外关注跨机构协同带来的挑战（见图2），需要重点解决项目执行过程中科研资源无法充分共享、科研任务分配不合理、沟通交流不畅等问题，充分利用跨机构的科研资源实现更高的科研效率。在项目成果的整合转化方面，应该竭力防止因跨机构协同而导致的成果匹配不当和衔接不及时的问题发生。无论是项目阶段性科研成果的获得，还是项目最终科研成果的整合输出，都须保证成果的接续性和完整性，从而实现科研成果价值的最大化。在项目风险的管控方面，须留意跨机构协同可能带来的人员风险、时间风险和协作风险。在项目目标合理分解的基础上制定项目计划，并在计划中提前考虑各种可能的风险，做好风险防范和应对预案。

图2 科研协同管理全过程

2.2.2 科研协同合作机制

可行性分析阶段主要关注科研需求收集、立项建议和可行性论证，其中的许多决策会对项目后续的过程产生重大影响。在协同视角下，可行性分析阶段应尤其关注跨机构合作的可行性及相应的准备事宜。其中，最重要的是要确定潜在的协同参与者及其角色定位。通常情况下，来自企业的参与者可以提供科研需求及实践性要求，来自高校的参与者可以提供科学理论及研究能力层面的支撑。在确定合适的参与者时，不仅要考虑参与者能够给科研项目带来的价值，也不能忽视科研项目可以给参与者提供的益处，可通过当面或电话会议充分沟通协同合作的基础。合适的参与者应与公益类科研院所有着良好的合作环境和关系，以便于达成合作共识，以尽量减少后续合作中可能产生的摩擦。

在项目立项阶段要明确项目团队负责人和与项目对接的科研管理人员（来自“科研协同管理办公室”）。基于前期论证的科研需求，围绕各团队成员的能力、职责来制定具体的项目目标。还需要清晰地划分项目的执行阶段，并完成各阶段的工作任务分解，进一步细化各团队成员在项目中的工作责任。立项时，协同各参与方应以严谨的方式通过具有法律效力的书面合同的方式清晰地界定各方的责权利，尤其在涉及知识产权、项目成果扩散和转化等方面，从而保护院所及其他参与方在科研项目中的合法权益。立项正式完成后，还应将上述内容整理成完整的项目计划书，并归档备查。

在项目实施和过程检查阶段，应严格按照项目计划书中的具体要求执行。可通过线下或线上的例会制度，保证对项目团队成员科研执行过程的跟踪。如果发生计划变更，应及时提交变更报告供全体项目团队成员讨论。变更确定后，修改并完善项目计划并归档。协同视角下，特别要清晰界定科研项目中所有的直接成果和间接成果，明确各参与方成果之间的匹配和衔接关系。应妥善处置好知识产权的权属问题，明确各方的所有权和使用权，并合理规划成果的使用和扩散途径。

结题验收阶段需要依据项目目标和计划书完成各项工作的收尾。应面向各机构的所有参与者收集和梳理项目的直接成果和间接成果，并撰写详细的项目结题报告。须通过具有法律效应的文件支持知识产权的管理工作，根据项目规划和项目执行的实际贡献情况界定好知识产权是重中之重。最后，以项目目标、计划书为依据，对项目关键节点、项目最终成果进行评估。评估应遵从客观公正的原则，综合前期评估、中期评估与后期评估的结果，也应兼顾内部评估与外部专家评估。

2.2.3 柔性管理体系

尽管由公益类科研院所来主导，但协同视角下的科研管理需要面对的是来自不同组织机构的科研人员，他们的工作性质不同，工作习惯也有差异。同时，面向科研项目团队的跨机构矩阵式科研组织结构的组织形式和组织元素也具有较大的灵活性，要求具体的科研管理方式能有较大的柔性。因此，传统的依靠行政命令和制度约束的刚性管理方式显然不合时宜，需要依赖一套柔性管理体系。

首先是工作时间和过程的柔性管理。由于科学研究的过程复杂多样，且充满了不确定性，需要为科研团队成员提供较大的自主创新空间。例如，可以设置一定的项目时间盈余、工作量盈余、工作质量盈余、灵活的工作时间，以便于解决科研过程中遇到的难题。科研管理工作可更加专注于科研成果，对科研过程的控制可适当灵活，支持科研计划和流程的合理变更，适应科研过程中可能会出现的诸多变化。其次是在不违反相关经费使用规定的前提下，尽量采用更加柔性的科研经费预算和使用办法，尤其应关注公益类科研院所外部科研人员的经费使用问题。例如，可以精简预算科目，只要求编列一级预算科目；给予科研项目负责人更大的科研经费自主权，尝试推行科研经费包干制；简化科研经费的使用报销流程，节省科研人员的时间和精力，促使科研人员将工作重心放在创新突破上。

2.3 科研服务的协同管理

2.3.1 科研服务人员

在国家和地方科研领域“放管服”改革的大潮下，公益类科研院所有必要设置专门负责跨机构协同合作的科研管理岗位，将科研管理工作落实在服务于科研和服务于研究之中，让科研管理人员真正转型为科研服务人员，成为协同各方交流合作的黏合剂和润滑剂。

科研服务人员首先要转变传统的管理理念，强化科研服务意识。应特别注意与不同机构科研人员之间的沟通和交流，保持对项目团队科研进展的跟踪，及时掌握科研人员的需求，帮助科研人员解决科研过程中的服务性问题。在科研服务过程中，应减少对科研项目执行过程的直接干预，充分尊重科研人员的自主性。其次，要提升科研服务人员的专业化水平，对科研服务人员加强培养，帮助他们充分掌握科研项目生命周期中涉及的各类政策、流程、注意事项，熟悉相关事务性工作的细节。同时，强化职业道德的培育，加强科研服务人员的自律意识和保密意识。当然，也需要加强对科研服务人员的激励，增强他们的服务动力。应在日常的绩效评价中体现科研服务人员的贡献，完善相应的考核和晋升制度，对科研服务人员形成强有力的外部激励。

2.3.2 科研服务信息系统

协同视角下的科研组织结构会涉及除公益类科研院所之外的多个外部机构，其形式在本质上拥有一定虚拟组织的运行特点。因此，有必要针对科研中的协同合作需求，对支持科研服务的信息系统进行调整和优化，形成集跨机构共享、数据全面精确、信息管理流程简单和科学决策支撑等功能于一体的协同式科研服务信息系统。为此，公益类科研院所搭建的科研服务信息系统要能够提供院所外部科研人员的使用接口，并能合理地管理好外部科研人员的信息和访问权限。可以设置与政府等外部机构科研管理信息化平台的交互接口，通过标准化的数据规范实现科研项目信息的共享。在科研项目相关信息填报时，尽量应用已有的信息，确保“一次填报，多头调用”，减少重复填报和线下提交对科研人员的干扰。系统还应提供便捷的信息查询工具，方便来自不同机构的科研人员、审查人员和管理人员对科研项目进展、科研成果等信息进行搜索查询，从而为院所的科技决策提供有力支撑。

3 结语

新时代背景下，处于改革和转型深水区的公益类科研院所急需寻找新的科研创新路径，并探索与之相匹配的新的科研管理模式。本文在系统分析协同视角下公益类科研院所面临的诸多挑战之后，从科研团队的协同管理、科研项目的协同管理和科研服务的协同管理3个方面提出可促进公益类科研院所科研创新的科研管理新模式。新模式涵盖科研组织结构、科研团队成员、科研协同合作过程和机制、科研服务人员和系统等实施细节，对公益类科研院所的科研管理决策具有一定的借鉴意义。