油公司体制下致密气勘探开发项目群管理模式探索—— 以中国石油西南油气田为例

任丽梅 詹玉霞 夏江华 高卓月 王 隽 张文娟

（1.中国石油西南油气田公司致密油气勘探开发项目部，四川 成都 610051；2.中国石油西南油气田公司，四川 成都 610051）

0 引言

油公司模式这一概念来源于西方，特指西方石油公司专注于油气价值链中，产炼运销等上中下游业务及其相关的资本与商务运作模式［1］。国内典型油公司模式运行的主要特点是：突出油气主营业务发展，非核心业务市场化，项目化管理模式，协同管理模式，一体化管理，注重顶层设计，持续优化组织架构［2-3］。项目群是协调方式管理的一组项目，能获得单个项目管理无法获得的利益和控制。项目群中的项目通过产生共同的成果或产品，通过共享资源、通过相近的地理位置、共同的业主等因素而产生联系［4］。中国海油在钻完井项目、地面建设项目采用项目群管理并取得良好成效［5-6］，中国石油ERP 项目采用项目群管理方式和项目经理负责制［7］，中国石油科技项目完全项目制试点取得良好的阶段成果［8］。

致密气勘探开发作为非常规天然气的重要组成部分，与页岩气勘探开发工艺技术流程基本一致［9］，国家已出台多项致密气开发相关财税激励政策［10］。中国石油积极推动西南气大庆建设，把常规气、页岩气和致密气作为重要资源构成。在“十四五”规划中，提出致密气探明储量、年产目标、完全成本控制等方案。为了加快推进致密气快速上产，笔者以中国石油西南油气田公司为例，积极探索油公司体制下致密气勘探开发项目群管理模式，创新项目管理机制，有效解决在加快致密气增储上产中项目管理的瓶颈问题，保障致密气勘探开发战略目标实现。

1 新形势下致密气勘探开发项目管理模式创新的重要性

1.1 致密气勘探开发项目特点要求实施项目群一体化管理

致密气勘探开发总项目由多个区域项目群、业务项目群组成，每个业务项目涉及地质、工程、科技、经济、管理、党建等子项目，其特点是：项目群的一体化程度要求比较高，项目群的工艺技术复杂［11-12］、投资大，项目群在设计、施工、运行和维护方面的工作联系非常紧密且交叉。项目群管理集中表现在目标多样性、管理接口多层性、信息系统复杂性、管理统一性。

国外实践证明，一体化管理是国际通行的管理模式。一体化管理是业主与项目管理承包商组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的一体化［13］。国际上许多大型基本建设项目较多采用一体化管理模式，对项目全寿命周期集成实施管理［14］。

1.2 集中优势配置项目资源需要采用石油会战新模式

建国初期传统石油会战模式，目的是为了保障国民经济发展计划实施的能源开发模式，它以国家权力为基础，由各部委和会战地方政府支持，依靠计划经济，原石油工业部调配全行业资源组织实施。会战规模与目标是快速发现区域性油气资源和开发大油气田，支持国民经济建设。从1958 年到1976 年，典型的传统石油会战如四川开气找油会战、大庆石油会战、华北石油会战、江汉石油会战、陕甘宁石油会战、辽河石油会战、江苏石油会战、冀中石油会战等［15］。

石油会战新模式符合油公司体制机制发展要求。80 年代末期开始，为加快绿色低碳化石能源开发，保障国家能源安全，实施石油会战新模式。在油公司体制下，主要针对已基本探明的大油气田，实现快速增储上产，形成新的经济增长点，依靠市场机制配置资源，重视投资成本，以规模效益目标为导向，实施项目制管理。通过积极争取资源地政府支持，会战地油气企业与承包方、施工方签订经济合同组织实施。如塔里木石油会战（1989 年开始）、吐哈石油会战（1991年开始）等［16］。

1.3 典型现代油气勘探开发项目管理模式经验值得借鉴

现代油气勘探开发项目管理模式也是在油公司体制下探索实践总结，如苏里格气田“六统一，三共享”开发模式：统一规划部署、统一组织机构、统一技术政策、统一外部协调、统一生产调度、统一后勤支持和资源共享、技术共享、信息共享的管理及技术引导模式［17］。中原油田普光油气田公司的高含硫气田智慧管控模式：利用云计算、物联网、大数据、人工智能等信息技术，按照“平台+数据+应用”的建设模式，以建设智能气田云平台为基础，最终实现全面感知、集成协同、预警预测和分析优化四项核心能力。涩北气田地面推行地面建设标准化系列“345”工作思路：3 即工作、考核、实施等标准统一，4即监理、施工、无损检测、质量监督等标准化；5即“建设、设计、监理、检测、施工等五位一体”。

致密气勘探开发项目管理可以借鉴的经验是：①持续解放思想，做好顶层设计，走低成本开发的道路；②严谨技术架构和技术支持体系；③优化管理机制，建立完善业务流程和标准规范体系；④加强项目基础管理，建立共享中心；⑤开拓创新，加强人才培养与队伍建设。

2 油公司体制的致密气勘探开发项目群管理模式构建

2.1 思路与原则

按照“协同创新、规范程序、安全优质、风险共担、共管共享、加快发展”的工作原则，持续优化致密气勘探开发项目群，以石油会战新模式配置项目要素资源，拓展川东北高含硫、苏里格气田、青海油田项目管理方式，试点勘探开发完全项目制管理机制，探索实践油公司体制下的致密气上产项目群管理模式。

项目群管理模式的内涵包括：①以市场化协同创新和目标效益为导向，强化项目管理的责权利、实施、支撑、监管、信息反馈等基础体系建设；②以勘探开发完全项目制管理为项目基本运行机制；③以安全生产管理为基础，合同管理为核心［18］，规划计划管理为中心，投资成本管理为重心；④协同推进井工程质量控制、地面建设标准化、项目HSE有效管控、项目风险转移与规避、投资成本目标达成、项目管理水平一流。

2.2 管理模式设计及描述

模式结构主要包括5个方面，如图1所示。

图1 项目群管理模式结构图

2.3.1 项目战略规划系统

项目战略规划系统包括：致密气勘探开发部署、储量与产量、投资与科技、企地和谐关系、廉政与党建、项目集群发展等规划。其中，投资规划目标包括内部收益率、亿方产能投资、完全成本达到项目承包考核要求，内部收益率达到或超过集团公司规定的基准收益率，亿方产能投资控制在规划目标范围以内。

2.3.2 项目组织管理系统

建立健全致密气勘探开发完全项目制组织体系，构建项目群管理机构、项目群保障部门、项目群合作单位“三位一体”组织结构模式。

2.3.3 项目业务运行系统

项目业务运行系统包括以下几个方面：①井位论证。井位论证及部署、相关技术经济模板的建立和推广应用等工作由项目经理组织开展。②工程项目。钻前工程、井工程、地面工程项目原则上由项目经理组织选择合作单位队伍实施，由专业项目经理组织实施。③生产运行。项目投产后，生产运行管理、应急抢险维修、大修项目实施等由项目总部以签订委托管理合同的形式，委托油气田公司属地油气矿实施。④财务资产管理。在项目总部建立项目核算账簿，各区域项目部和项目成员单位分别建立流水账簿，核算投资及折耗、收入等。⑤费用结算。内部劳务产生的人员、材料、维护及修理等相关费用由油气矿与项目总部结算。⑥企地关系管理。项目总部全面负责企地关系管理。各专业项目经理负责组织协调本区企地关系，与项目相关机构联建，共享企地和谐发展成果。⑦廉政党建管理。项目总部全面负责廉政党建管理。在区域项目部成立临时党组织，履行项目组管党治党的主体责任，全面负责项目组党建和党风廉政建设工作。分级负责项目管理人才培养和队伍建设［19］。

2.3.4 项目决策支持系统

致密气勘探开发项目决策支持系统，包括4个要素：①拥有致密气勘探开发技术和决策研究的支持体系，以及相应可分享的研究成果和情报产品成果；②拥有可提供决策支持服务的领军人才和专职研究人才队伍；③拥有可供使用的致密气勘探开发决策方法、工具、技术、数据库等；④拥有可提供服务的企业智库平台体系，如信息采集分析平台、信息共享平台、研究平台、成果转化交流平台等［20］。

2.3.5 项目绩效管理系统

项目绩效管理系统包括项目绩效的绩效标准、评估方法、监督、考核、制度等，形成项目绩效规划、预算、执行、评估、薪酬的闭环管理体系，以保证项目工作按照预期的轨道进行。

根据项目群业务功能定位，对产量、效益、成本、运行的考核各有侧重，突出效益、兼顾运营，科学设置绩效管理内容与评价维度，探索建立多维度评定业绩结果办法，严考核、真挂钩、硬兑现，加大项目绩效考核结果与项目薪酬晋级、项目职务晋升、项目评先选优，项目人才培训发展、合同签订、岗位退出的挂钩力度，充分发挥绩效管理的激励与约束作用。

3 基于完全项目制的致密气勘探开发项目群管理模式建设策略

3.1 持续转变项目管理理念，试点完全项目制管理

3.1.1 树立大型工程项目建设思维，以石油会战新模式配置项目资源

致密气勘探开发项目是一个规模巨大的工程项目综合体，必须坚定不移贯彻新发展理念，树立依法合规、以人为本、质量优先、系统统筹、目标分解、合作共赢、闭环管理、抓住关键、流程化控制和持续改进等大工程项目建设思维，在不改变不突破现有的基本管理程序和体制下，以石油会战新模式，强化油公司体制下的项目领导小组集中统一配置项目资源，实行项目领导小组决策制、首席专家技术指导制、项目经理承包制、机关职能部门保障制，优化管理职责界面，强化组织保障与工作目标责任落实。

科学合理管控致密气勘探开发的地质、工程、科技、经济管理、党建等项目群，促进项目建设、设计、监理、施工、安全环保、技术、经济管理、人才、廉洁合规、党建等一体化管理。以致密气勘探开发内外部市场化为基础，始终把安全环保放在是第一位。

3.1.2 试点完全项目制管理，保障项目群管理模式实施

在项目领导小组领导下，实施致密气勘探开发完全项目管理制，以逐级授权和合同管理为核心管理工具，实行项目经理总承包负责制和专业项目经理分业务承包负责制。以承包责任书作为对项目经理业绩考核的依据，严考核、硬兑现［21］。即：致密气勘探开发完全项目制是在油公司体制下，以项目群为基本管理对象，①以致密气快速增储建产重点项目为主，实行项目经理分级负责制，项目经理责权利对等性决定于油气田公司主要领导授权结构内容和内控制度适应性调整力度，同时项目经理还要接受油气田管理层的统一管理。②按照完全成本预算与核算管理对项目成本进行管控。③项目人员以项目经理聘用为主，按照工时制或全日制核算，项目结束返回原单位。④项目成员间的关系。机关职能部门对项目群管理进行指导、服务和要素保障，根据项目群管理力度与难度，与项目经理签订业绩责任书，按约定比例分享项目超额绩效；内部合作单位，与项目经理签订考核责任书，并按约定比例分享项目超额绩效，部分工作以合同方式有偿服务；外部合作单位，与项目经理签订经济合同，包括项目进度、质量、安全和成本四大控制要素。

3.2 加大技术与管理协同创新，提高项目管理效能

3.2.1 加大协同创新力度，有效推进投资成本管控

加强研发投入，持续支持致密气勘探开发基础理论研究和应用，构筑致密气勘探开发技术体系，规划布局致密气勘探开发相关的重大专项，加快形成适合致密气地质和地面条件的致密气勘探开发配套技术系列。加强关键技术的攻关与推广应用，对于目前还未能突破的关键技术，尤其加强对关键技术低成本化的研究，以推进关键技术的大规模应用。针对已突破和形成的关键技术的精度和深度进行完善与加强，实现先进技术的规模化应用，降低致密气勘探成本，增加规模开采效益。同时，实施项目全面标准化管理，切实降低投资成本。探索致密气勘探开发项目群全过程标准化管理，促进工程技术体系标准化，工程监理、施工、质量监督标准化，项目管理工作、考核、实施标准化，信息管理系统建设与共享标准化。同时，强化勘探开发技术与经济一体化管理，推行新的运作机制，有效控降投资成本，强化成本意识特别是投资管控意识，坚持投资切块算减法，提高产量效益［22］。

3.2.2 采用市场化机制，提高致密气开发经营管理决策水平

为进一步提升致密气勘探开发项目群管理的决策能力，积极推进风险管理与评价，寻找合适的咨询机构和研究机构，应用市场化机制委托管理项目，对油气田公司内外部专家进行有偿咨询服务，如集团公司咨询中心、集团公司经研院、油气田公司内部的技术咨询和经济研究机构，以及石油高校经济管理机构等，完成项目风险评价与考核、经营管理数据管理与分析、生产经营风险管理分析与咨询报告等。通过管理创新项目促进项目总部与机关、合作方、地方政府有效沟通协调，处理好相关关系。

3.3 强化项目全生命周期评价，保障项目激励与约束

3.3.1 积极推进全生命周期经济评价，建全完全项目制分级考核机制

积极推进全生命周期经济评价与管理，以项目全生命周期控制论为指导，通过强化项目“事前、事中、事后”管控制度建立，落实预算控制办法及各部门的岗位职责、技术、监督、财务等有关规章制度，实现项目规范化运作［23］，规避项目风险损失。

建全完全项目制分级考核机制。健全和完善项目考核指标，细化项目绩效考核指标，主要包括：①以油气田公司下达当年储量、产量、完全成本作为对致密气勘探开发项目主要考核指标；②分专业制定质量、工期、投资管控等经济技术考核指标，包括井工程质量、开发井有效率等专项考核指标；③安全环保、项目管理费、党建工作评价等考核指标；④合作单位考核指标，根据细化的各内部合作单位的管理职责界面，明确各内部单位支撑工作内容及考核指标，纳入绩效考核。

3.3.2 加强完全项目制管理专项激励与约束

项目领导小组授权项目经理分级组织、管理、考核等权限，统筹区域项目和各业务项目工作推进，组织制定各区域项目部任务目标、考核指标及考核奖惩办法，对区域项目部工作业绩开展全面考核。健全完善承包商准入、评价、监管和优胜劣汰机制，在合同中明确激励约束条款，开展定期动态考核、年终总体评价。项目经理按照项目承包责任书对专业项目经理进行考核，专业项目经理对业务项目经理进行考核。

专业项目经理强化对承包商激励与约束。各区域项目部对承包商建设周期、建设质量、实施效果、安全环保等指标设定考核值，开展定期动态考核、年终总体评价，推行记分制、末位淘汰制、黑名单制。推行承包商年度积分管理，积分情况与承包商年度选用及工作量挂钩，积分未达标承包商次年不再选用。在确保建设质量效益情况下，对提前完工的建设项目按天给予专项奖励，项目延期则同等金额扣罚。

3.4 持续建设信息管理平台，提升项目管理运行效能

3.4.1 应用现代信息新技术，建设项目信息管理平台

致密气勘探开发项目是产生和消费生产经营信息的巨型项目群，在信息标准化体系和技术支持体系支撑下，利用云计算、物联网、大数据、人工智能等信息技术，重点围绕勘探、开发、生产、集输、生产辅助、QHSSE（质量、健康、安全、公共安全、环境）六项业务域相关应用，以建设智能气田云平台为基础，最终实现全面感知、集成协同、预警预测和分析优化四项核心能力。

3.4.2 多举措推进平台建设，保障项目群沟通与信息成果应用

项目群沟通重点是与上级单位、合作方、供应商、施工方及团队内部的沟通。致密气勘探开发项目沟通与信息管理重点包括沟通管理、信息管理和文件管理三部分。应用项目管理平台及其软件，做好信息的收集和整理工作，重点做好合同、设计修改通知单、会议纪要的保管和整理工作，帮助项目成员制订任务、管理资源、进行预算和成本控制、跟踪项目进度，实现资源的动态控制［24］。

加大信息平台建设与管理投入，强化信息成果储存、传递与转化应用。建立信息管理制度，制定项目沟通规定，包括项目内部工作会议、例会、研讨会、汇报会、评审会和验收会等。对项目监理月报、施工单位进度计划进行分析、汇总、统计，做好信息的储存和传递工作。

4 结束语

加快致密气增储上产既是国家绿色低碳能源开发的需要，也是西南气大庆建设的迫切要求。探索市场化与石油会战新模式配置致密气勘探开发项目资源，实行项目群核心要素一体化管理，试点勘探开发完全项目制，推进项目全过程标准化，创建具有国际先进水平的致密气勘探开发项目群管理模式，具有重要的实践和理论意义。