华为研发转型记

王维滨

华为文化中最具特征的就是服务文化。从华为文化诞生起，这个特征就非常明显。早期的华为是一家立志为客户服务的公司。当时我们的产品质量还不行，技术也没有领先。此时华为更强调为客户服务的精神，端正好为客户服务的态度，坚定一心一意为客户解决问题的决心。

后来我们认识到，光靠态度和热情没有办法解决客户的问题。我们需要时刻关注客户的需求，通过优先满足客户的需求，为客户创造更大价值。

以客户为中心的文化基因来自任总

华为文化的核心特征首先来自任总本人的品质。人们谈到华为，都会说华为的最大特征就是以客户为中心，这一点首先来自任总。

我刚到公司不久，有一天，我们正在实验室调设备。任总陪同一位客人走到我们正在调试的设备旁边。任总开始给客户讲解我们的产品。他态度谦恭、侃侃而谈而又激情四射。这是我有生第一次听他讲技术。他讲得深入浅出而又条理分明。

我心里非常钦佩，但客户好像不是这样的感觉。他四处张望，一副似听非听的样子，而且表情中带着不屑，还经常打断任总的讲话，让任总重讲一遍。

我看到这里，心里都感觉有气，但从任总的脸上完全看不出任何变化。任总依旧耐心、谦恭地讲着……这是我第一次体会到，什么是以虔诚的态度对待客户。这就是任总给大家树立的榜样：诚心实意为客户服务，珍惜每一次为客户服务的机会。

当时华为内部有一个标语：客户是我们的上帝。这句话就是来自任总。只要客户有不满意的地方，任总总是第一个奔向客户那里，听取客户的意见，解决客户的问题。我从未听到过任总在客户面前给华为做不好一件事找借口。他的所作所为带动了整个华为，把客户的不满意作为我们改进工作的机遇，把客户满意度作为我们评价工作的准则。

每当任总听到或看到客户需求，就会充满热忱地与相关人员讨论解决方案，讨论如何尽快满足客户需求。他孜孜以求的精神和满腔热情的态度，感染着我们每一个人。这也是华为产品发展的路标——以客户需求为导向的来源。

华为把精力聚焦在客户身上，这一点也是来自任总。任总出差从来都是轻车简从，不让人接送，代表处有车，就坐代表处的车，代表处的车在忙，就自己打车。他经常说大家应该把精力放在客户身上。正是他这种做法，影响了华为的氛围，带动华为人把精力聚焦在客户身上。

华为这些年发展快速，很多人关心华为的上市问题。一次，国际上著名的基金经理到华为来考察，他没有见到任总很生气，就说华为错过的是上万亿的资本。后来有人问任总，任总回答很简单：他又不是我们的客户。华为通过为客户创造价值，从而分享价值，获得发展。

为客户服务是华为存在的唯一理由，这是华为的基本假设，同时也是华为核心价值观的基础。这个基本假设是任总提出来的，其实当时很多人有不同意见，大家的意见集中在“唯一”两个字。很多人包括我自己都认为，“为客户服务是华为存在的理由”这种表达已经很充分，为什么要加上“唯一”两个字？

任总向大家解释，唯一的含义是我们只认准这一个方向。华为就踏踏实实做好一件事情，这是华为给自己选择的成长之路。

華为流程的种类

企业都希望将价值观落实在企业的实践中。华为是如何围绕“以客户为中心”的价值观优化自己的流程和组织的呢？

华为流程分成三类。（参见副栏“华为业务流程”）第一类流程叫作“业务流程”，即直接为客户创造价值的流程。华为业务运行当中有三个主流程：

● LTC流程，又被称为“从线索到现金流的流程”，是从分析客户线索到维护客户、提供服务、结束闭环的产品销售与服务流程;● IPD 流程，又被称为“集成产品开发流程”，是从分析客户需求到形成解决方案的产品开发流程;● ITR流程，又被称为“客户问题解决流程”，是从收到客户问题到闭环解决的服务流程。

华为所有业务流程都有一个共同的特征，那就是端到端，从客户中来，到客户中去。华为强调端到端的原因也很简单，因为华为是一家以客户为中心的公司，所有价值体现在客户界面上。

第二类流程叫作“使能流程”。使能流程往往并不直接面对客户，它的定位是使能业务流程，帮助业务流程更有效运作。

比如说华为的ISC流程（集成供应流程），是主要负责产业链建设和产品供应的流程。这个流程并不直接面对客户，但它可以被业务流程调用，帮助业务流程更好地给客户提供服务，可以直接提高业务流程的运作效率和运作效果。

第三类流程叫作“支持流程”。这一类流程并不直接与业务流程发生关系，但它支持业务流程的运作。

比如说华为的人力资源流程，它作用于华为的人力资源体系，并不直接参与业务流程，但它支撑业务流程的运作。

在很多人眼里，流程是一个刚性的东西，它代表着规范性和一致性，也代表着僵硬和不变。这并不是华为对于流程的认识。

有一位流程专家曾经做过一个比喻，说华为要在流程变革中建设像蛇一样的流程体系。

蛇头就像公司的大脑，紧紧盯着客户和市场，一旦客户需求发生变化或市场环境突变，大脑要迅速进行调整，产生新的策略和要求。

因此蛇头是随着客户和市场而随时摆动的。

流程就是蛇身，蛇头发生摆动和调整，整个身子随之而变化。在伴随蛇头的运动中，蛇身的动作应该是快速和敏捷的，全身的各个部分被紧密地连接在一起，随着客户和市场而动。同时保证，运动中身体的各个部分有效协调，而不是各自为政，甚至垮掉。

因此，华为认为一个好流程不是僵化不变的，而是能够随着公司策略的变化而变化的。在变化中，要敏捷而快速，同时表现出有序而协调的特点。

华为IPD流程

下面我重点介绍华为的IPD流程（集成产品开发流程），因为它真正使华为以客户为中心的价值观落地到了企业的实践当中，帮助华为从“以技术为中心”转向“以客户为中心”。

华为引入IPD流程的背景和过程

IPD流程是20世纪80年代由美国PRTM公司研发出来的，它是服务于企业产品和解决方案开发的业务流程。后来，美国IBM 公司引入了这个流程，并对它进行了完善和优化。这个流程帮助IBM公司取得了巨大的商业成功。后来，IBM公司向服务转型，就把经过自己优化和使用的IPD流程作为服务咨询产品对外销售。

20世纪90年代中后期，华为在与IBM公司交流的过程中，接触到了这个流程，并最终决定从IBM 购买这个服务咨询产品。

华为从1997年开始着手引入IPD 流程，到今天已经二十几年了。这个流程在华为的落地经历了先僵化、后优化、再固化的阶段。我的一位研发同事讲，今天你看到的华为IPD流程，已经与我们刚引入的时候有天壤之别。因为我们每年把大量优秀的新实践固化到流程中，就连流程中承载的研发方式也经历了几代的变化。

IPD作为华为产品和解决方案研发的主流程，对于华为的发展起到了巨大作用。坦率地说，作为这个流程的使用者之一，我对于这个流程的认识也是一波三折。

这个流程开始引入时，我是充满期待的！因为过去的产品研发方向已经无法持续下去。那个时候为了快速响应市场，客户需要什么，我们就赶紧开发什么。每一个产品都产生了众多版本，版本之间也不兼容。各个研发项目就像脱缰的野马，都在飞奔着。

当时我们的主力产品是C&C08数字程控交换机，仅这种产品就有几百个版本。我曾经接到一位客户的电话，他们使用了华为某种设备，要求我们给他们升级。经过调查我们才发现，他们使用的设备是多年前买的，版本是唯一的。当时给客户做了大量的定制，到现在连图纸都找不全了，而当时开发这个版本的研发人员也已经找不到了。为了响应这个客户需求，我们不得不临时集结上百名研发人员，用了半年时间，专门重新开发客户所需要的版本。

以上案例仅仅是我们众多问题的冰山一角。当时我们的开发根本没有质量保证体系，质量问题频出。每卖给客户一台新的设备，都需要开发人员在现场守局。守局的意思就是待一段时间，一旦设备出问题，可以及时在现场处理，处理问题要在现场修改设备代码。我们当时的C&C08数字程控交换机已经超过100万行代码了，要找到一个问题点非常难！

当时多开一个局，就像是开发一座新火山。大家都是救火队员，每天忙得精疲力尽，又不知何时是尽头。因此大家知道IPD流程帮助IBM解决了这些问题时都非常兴奋。所以当华为准备推行IPD变革时，大部分人非常欢迎，恨不得变革明天就能落地。

但我们大多数人的高兴劲头没有持续多久，因为很快大家发现变革首先给大家带来的不是便利而是麻烦。这些要求就好像是套在我们身上的枷锁。但是即使我们觉得麻烦和不自在，大家还是愿意忍着，因为毕竟还是有未来的成功愿景的。

但是开始使用新流程后，大家的感受变得越来越差。首先工作量巨增，新流程要求大家填很多新表格、写很多新文件和做很多汇报胶片。这些是我们研发人员最讨厌做的事情，过去我们认为这些事情应该是秘书或者辅助人员做的，现在它们占用了我们大量的时间和精力。

另外就是会议数量巨增。过去要确定一个产品特性，跟领导汇报一下就好了。现在要层层汇报，哪个汇报没有做，事情都进展不下去。大家过去喜欢晚上待在公司，是因为晚上清静，做开发时头脑清醒。现在晚上不得不待在公司，因为白天还得与一线联系，只有晚上开会。

任何事情都是这样，即使有很好的愿景，但是让当事人当下觉得给自己增加了很大麻烦，又看不到自己关心的产品质量问题和开发当中的具体问题马上得到解决，当事人就不会喜欢这个新东西。因此可以说，IPD推行初期是有些怨声载道的。我也曾彷徨过，甚至失去了对这个流程的信心，觉得这就是一次作秀。

华为做任何流程变革，都不是一下子铺开，总是先种实验田，摸索经验后，再逐步推开。我们在每一个产品线都选了一个产品来做IPD推行的试验。变革一年多后，我们开始看到了初步的结果：首先，过去混乱的版本管理得到了有效梳理，大家认为版本逐步归一化的思路用这种办法可以实现;第二，开发什么产品特性和为什么开发产品特性等，这些问题越来越清晰了，明显感觉现在我们的决策有的放矢，变得有章法了;第三，产品质量变得越来越好。那时候我们还没有全流程质量管理，但是IPD第一个阶段就帮助我们抓了产品开发过程当中的质量控制。对于产品线而言，质量变好了，对整个产品的信心就起来了。

经历了这些思想转变过程，我的体会是：在管理变革中，正确的定位和合理的目标是非常重要的。反过来想，为什么任总会做这样的决定，后来他在一个场合说了有关他决策这件事情的原因：第一，IBM用这个流程完成了从以技术为中心向以市场为中心的转变。第二，这个流程支撑IBM获得了几百亿美元的产品规模，已经被IBM 自身验证过。另外，任总和公司管理层对于流程变革的目标定位也比较合理，那就是不追求完美主义，确定了先僵化、再优化、后固化的策略。僵化就是先完成向市场的转变，把流程用起来;优化就是进一步把流程与自己的实践相结合;固化就可以持续地把优秀实践放入流程中。

当我们亲身体会到了IPD所带来的好处后，变革就迅速深入人心，大家也都愿意主动调整自己，去适应新的工作方式。于是IPD 变革迅速走上快车道，成为我们产品和解决方案工作领域的主流程。

IPD 流程的内容

1.狭义的IPD流程 IPD的流程框架如副栏“华为IPD流程框架”所示。

從产品和解决方案开发顺序角度，这个流程分为5个阶段，即概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段和发布阶段。

IPD是采用团队评审的方式来验收每一个阶段产品开发的情况，并决定是否进入下一个阶段。IPD 的评审分为两种。

第一种分为4个阶段的评审：分别是Charter评审、CDCP 评审、PDCP 评审和ADCP评审。这4个评审都为综合评审，由产品投资委员会来实施。

Charter为商业计划书，又被称为“任务书”，是说明此产品或解决方案的机会和投资收益的商业计划。通过评审来确定商业计划的合理性，以及是不是可以进入下一个阶段的产品概念设计开发。

Charter评审的核心是回答6个问题，在华为也被称作4W+2H ：why回答为什么要做这个产品;what回答做的产品是什么;when回答什么时间做到什么程度;who回答谁来做;how回答怎么做;howmuch回答要投入多少钱。

CDCP是产品概念评审，CDCP评审通过后，产品就会开始做架构与系统等概要设计。

PDCP为计划决策评审，通过这一评审后，产品就会开始进行详细设计。

ADCP为可获得性评审，是产品发布前的最后评审。产品经过详细设计、原型机开发、功能模块测试和系统测试后，会进入ADCP，决定是否正式发布此产品。

第二种评审分为6个阶段， 分别为TR1、TR2、TR3、TR4、TR5 和TR6评审。评审的重点是产品的可实现性，评审的责任主体为产品开发管理团队。

TR1评审主要评审产品需求和概念设计的可行性。

TR2评审主要评审产品的架构设计和系统设计的可行性。

TR3评审主要评审产品概要设计的可行性。

TR4评审主要评审产品详细设计和模块测试可行性。

TR5评审主要评审产品是否经过系统测试和外部测试。

TR6评审主要评审产品的实验局结果和制造的可行性。一般TR6评审通过后，产品就可以正式对外发布。

后来，华为在实践中在 TR4到TR5之间又增加了一个评审环节，我们称为TR4A评审，以满足客户希望测试我们的产品和开实验局的需求。

从以上的介绍你就可以看出来，IPD 流程本身并不神秘，只是一种把人类创造事物的过程更有序地管理起来的方式。

2.市场管理流程 市场管理流程（华为内部称为“MM流程”）是与IPD流程配套使用的流程。在这次变革当中，华为首先将IPD 流程进行落地。在IPD 流程运行畅顺后，华为才开始市场管理流程的变革，市场管理流程大大提高了我们产品与市场的契合度。

华为MM市场管理流程包括理解市场、市场细分、组合分析、制订商业计划、融合与优化商业计划以及管理商业计划并评估绩效等6个主要模块（参见副栏“华为IPD流程框架”）。

华为市场管理是通过对市场和细分市场的分析，制定细分市场的策略，形成商业计划，把商业计划落实在日常工作当中。

市场管理流程的目的是保证工作方向的正确性。市场管理流程输出的商业计划包括3 ～ 5年的战略计划（华为内部称为SP）和未来一年的商业计划（华为内部称为BP），是华为公司产品管理团队工作的基础。

3.需求管理流程 华为宏观管理模式的第一条是，产品发展路标以客户需求为导向。因此需求管理是华为产品和解决方案管理工作的重中之重。

华为需求管理流程（华为内部称为“OR流程”），包括需求收集、需求分析、需求分发、需求实现和需求验证5个模块。

需求管理贯穿于华为IPD流程的始终，通过需求收集和需求分析，可能会产生三种需求，它们分别是产品包需求、中期需求和长期需求。产品包需求会马上纳入正在开发的版本，中期需求进入产品的路标，长期需求会作为产品未来规划的输入。

结构化和场景化流程

在华为，当我们谈到IPD时，往往指的是IPD管理体系，它由三个流程构成，它们分别是IPD流程、市场管理流程和需求管理流程。

它们的作用也有所不同：市场管理流程保证华为做正确的事，使我们工作在正确的方向上，保持正确的节奏;IPD流程保证华为正确地做事，从而保证事情的结果;需求管理流程是要保证我们高质量地做事，使客户需求能够得到准确的识别和即时的满足。

另外，IPD流程在华为是场景化流程。华为的IPD流程不但服务于产品开发，同时服务于华为的技术和芯片开发、系统开发、平台开发和解决方案开发等。每个业务有其不同的特点，每个业务的IPD流程都会有所不同，华为的IPD流程对于每一类业务都会有所定制，以便满足业务开发本身的需要。

IPD 流程的作用

1.改变了产品研发方式 在IPD流程变革之前，华为的产品开发模式和很多公司一样是串行的。当时公司的产品开发完全由开发部负责。

开发部根据市场部反映的客户需求、竞争对手的产品情况以及技术的发展等要素决定开发什么样的产品。开发部的产品开发工作快要完成时，市场部开始介入，根据市场的情况，开展市场宣传和销售工作。当产品卖给客户之后，服务部门会深度介入，帮助客户安装产品，并为客户提供售后服务。

产品开发工作是按照产品从研制到销售到服务等工作的先后顺序进行的。在产品简单和市场规模不大的情况下，这种方式是实用的。但当产品变得复杂以后，过去产品开发的工作方式存在的问题就会逐步显现出来。华为要把产品卖给客户，就需要满足客户各个方面的需求，而这些需求又分布在公司的各个部门：开发部门对客户的技术领先性需求把握得最好，市场部门对客户的性能需求最了解，服务部门了解客户的安装场景和降低服务成本的需求，采购部门知道采用什么样的方案来实现成本最低和最易采购。

过去这种产品开发的工作方式无法把各个部门所掌握和把握的客户需求，一次性地落在产品当中，在产品销售、制造、安装和服务等各个使用环节发现过去没有考虑到的客户需求时，会再回过头修改产品。当时IBM的顾问给我们总结了一句话：华为人不是想一次把事情做对，而是认真地把事情一次又一次地重做。

IPD變革给我们带来的第一个转变就是把这种创新的工作方式改成了并行。在决定做一个产品时，各个部门坐在一起确定产品要做成什么样子。这样产品在开始做时，就会考虑到它技术的先进性、客户需求的满足度、可制造性、可采购性和可服务性等。我们一次性把事情想好后再做。

我说一次性把事情想好，并不等于只想一次。负责管理和产品研发的人都深有体会，你的处境经常是：想要开发的产品特性所需要的能力远大于你的现有能力。这种并行的工作方式可以让大家一起来商量，能获得有限能力的最佳效果。

总之，这种并行工作方式大幅提高了满足客户需求的效率。过去这些年，大家常说，华为的产品在市场上竞争力很强。这种并行的工作方式是其最大的秘密。这种方式可以使我们更快地从各个方面满足客户的需求，自然我们的产品就更受客户欢迎。所以华为的“以客户为中心”，不但是建立在自己的价值观上和企业的策略中，还实实在在地落在我们的流程当中。

2.模块化开发 在我们将IPD流程落地后，产品开发每完成一个阶段，在走入下一个阶段之前，都必须经过严格的评审和验收。

这种验收就像我们过去完成整个产品开发的验收一样，这使得产品开发中各个阶段的接口非常清晰，从而使产品开发走向模块化。

只要产品或产品的某一阶段经过IPD 流程，就可以像模块一样叠加起来，构成新的产品或产品形态。

这是华为产品开发中的一个重大飞跃，从而使华为的产品可拆分和可重构。为一个产品开发的技术或平台可以被所有产品直接采用。

很多公司都奇怪，为什么在技术更新换代之时，华为总是能最先推出满足客户的解决方案？其实秘密就在这里，华为只要开发出变化的新技术，其他过去通过IPD开发的产品和技术可以迅速被拿出来，像模块一样与新技术组成新的产品。

这种模块式的开发方式还带来另外一个好处，那就是一个产品在开发过程中，市场可能发生变化，此时你可以迅速决定把产品开发停在现有阶段。过一段时间之后，市场再次发生变化，你又需要继续开发该产品时，随时可以从上次停止的阶段继续开发。这样可以保证我们产品开发的节奏与市场有很好的契合度，也不浪费开发资源。

3.质量管理的飞跃 在引入IPD流程之前，华为产品的质量是测出来的。

最初我们在华为的生产部设立了测试部门，专门负责测试从生产线上生产出来的产品，最大限度地把问题截留在公司内，而不是发给客户。

这样做了一段时间后，我们发现，测试部只能解决生产中的问题，没有办法解决产品开发当中的遗留问题。而IPD流程为做好开发过程中的质量管理提供了有效的管理工具。我们在IPD的产品管理团队当中，专门设置了质量代表这个角色，质量代表在产品研发过程中负责把住质量关，从而进一步提升了华为质量管理的水平。

于是我们重点抓产品在设计当中的质量管理，通过产品设计，更好地提升产品和解决方案的质量。质量代表不仅参与产品开发质量的过程控制，还同时参与产品设计，把质量观念和质量方法赋能给产品管理团队的所有同仁，让大家一起来管好产品质量。

在抓产品质量的过程当中，我们逐步认识到，产品的质量问题不应局限于产品的瑕疵问题，还应该定位在我们的产品满足客户需求的质量上。于是，我们从过去狭义的质量管理体系开始转向全面的质量管理。

于是我们重点建设了市场管理流程、需求管理流程和Charter质量管理。这些工作又把我们的质量管理推上了一个新的高度。

华为产品线组织

华为的组织建设有一个重要特征叫作“流程決定组织”。华为的产品线组织就是在华为IPD流程落地后，依据流程运作建立的组织。产品线是端到端为客户服务的组织，并为商业结果负责。

华为产品线组织的形成背景 华为在建立产品线之前，是开发部在负责产品的开发工作，下设产品经理。这个时候，华为开发部的结构是柱状图式的，各个产品之间相互独立，它们之间的人才和资源也很少共享。

后来，公司为了实现各个产品之间能力的共享，采用了矩阵式组织，即在开发部下成立硬件、软件和测试部等功能部门，这些功能部门负责将相应能力在各个产品之间拉齐以及保持能力的持续成长。

在这种情况下，产品经理所负责的队伍人员来自各功能部门，平时这些人员的业务管理由产品经理负责。公司为了引导产品经理做出更好的产品，就要求他们为产品的最终结果负责。但是产品经理的队伍只包括开发部的人员。这种工作方式就好比隔山打牛，一群开发人员既不了解市场，也不了解服务，却要为市场和服务结果负责。这种情况下经常会出现产品开发出来了，但产品的市场策略、服务策略和制造策略等无法及时出来，只能靠各个部门之间的不停协调来完成。当这些策略中的某一个策略出现变化、其他策略不能及时跟上时，对于华为产品的整体影响就会很大。

我在那个时候已经从技术部门调到销售部门，当时经常出现这样的情况，我们按照与开发部一起商量的产品特性向客户宣传，等我们把产品卖给客户后，开发部的同事告诉我们，他们现在提供不了某些产品特性。

你也许会问，为什么不等到产品开发完，再到市场上卖呢，这样就可以避免两个部门因信息不对等产生的问题。你说的是理想状态，实际的市场运作当中，往往是一边在开发，一边在销售。过去的流程和组织形态无法支撑开发和销售两个部门的有效协调。这个问题随着市场规模的加大和产品复杂度的提高，就会变得越来越明显！

各部门的协调运作问题绝不仅仅发生在开发部与市场部之间，在开发部与服务部、开发部与制造部、开发部与采购部等部门间也广泛存在着。各种各样的协调问题发生后，公司需要找到合适的解决方案。在引入IPD流程后，由于IPD流程要求各部门并行工作，为了让这个流程运作得更好，华为想到了建立产品线组织。

产品线的最小业务单元PDT PDT（product development team，产品开发团队），是产品线的最小业务单元。（参见副栏“PDT组织结构”）PDT由各个业务代表构成，业务代表是指代表原部门来PDT负责相应领域工作。

PDT不是产品开发部门，而是一个为产品的商业结果负责的部门。在华为，一个PDT往往负责一个产品族（即一个或多个产品）的开发、市场、销售、生产、采购和服务等所有涉及这个产品的生命周期管理的工作。

PDT的人员来自各部门，但他们的人事关系并不放在PDT，而是放在相应的职能部门。PDT经理负责日常管理PDT的工作人员，但并不负责这些人员的能力提升和个人职级的评定。这些人员在PDT的工作时间是以工作量来确定的。当工作量减少后，他们就会返回自己原部门，反之部门就会派更多的人来PDT工作。

一般公司采用IPD流程是用项目制的组织来适配这个流程。他们的工作方式是，在产品开发开始时就建立开发项目组，当然项目组的成员也涵盖研发、市场和服务等部门。

产品开发结束后，项目组就解散，大家各回各的部门，等待新的产品开发项目立项，再成立新的项目组。

华为的工作方式有所不同。我们成立的PDT不但负责把产品开发出来，而且为产品的商业结果承担责任，也就是为客户负责。

这个PDT不仅负责产品的第一次开发，还负责产品的优化和升级，一直负责到产品生命周期结束。

面向客户端到端的组织 华为的产品线为华为的一个或多个产业的商业结果负责，在华为的组织结构中产品线是实体组织。（参见副栏“产品线架构图”）华为的产品线包括开发部、市场部、采购部、供应部、交付与服务部等，是面向客户端到端的组织。这里的端到端有两层含义。

一层含义是能力的端到端。产品线拥有为客户提供产品和解决方案的所有能力，产品线负责挖掘和了解客户需求，同时要负责客户需求的满足过程，并为商业结果负责。

另一层含义是责任的端到端。产品线是华为产品投资的责任主体，负责有关产品投资的资金和人力投入的分配，同时也需要为产品投资的结果负责。

有一次我去见国内的一个客户，会谈中他问了我一个问题，他说前段时间见了一个华为搞开发的人，他发现这个华为人不但能讲产品，对财报也很了解。这位负责人问我，华为是如何给开发部培训财务知识的？因为他那里也有产品开发人员，他们希望自己的产品开发人员也能多了解一些财务方面的知识。恰好他见到的这位华为人，我比较熟悉。

我回答他说，这位华为人是一个产品线的负责人，产品线的职责不仅仅是开发产品，更重要的是为产品的商业结果负责。我们是从工作责任上来解决产品线人员必须了解财务知识的。

产品线是华为相应产业领域的投资主体，并为投资结果负责。每年年初，产品线都要在各个产品之间分配预算。这是每年产品线最重要的工作之一。预算包括人力资源预算和资金预算。

在做预算时，我们会分别做人力预算和资金预算，这是因为华为奉行人力资本的增值大于财务资本的增值这一原则。当然人力资源预算也会转化成资金预算体现出来，因为人力资本投入就会带来相应人员工资和奖金等资金的投入。

产品线管理投资还有一个作用是拉通各产品在技术和平台等领域的投入。每个产品之所以存在，就是因为其有特殊性，但在产品架构和开发上过分强调特殊性的话，每个产品就会形成自己的架构和技术体系。对于公司而言，这会形成投资的浪费。

对于大公司而言，平台、技术和器件的共享是非常有优势的！

第一个优势是最快响应市场并且竞争力最优。拉通技术和平台可以像搭积木一样形成新的产品和解决方案，这样可以保证对于市场的最快响应，同时新的产品和解决方案可以迅速形成新的优势。

第二个优势是质量最优。大家知道，新推出一个产品，质量往往是最關键的问题。在现实中，一个好的流程并不能确保没有质量问题。

以华为开发的ICT产品为例，它往往在实际中有无数种应用场景，你不可能测试到所有的应用场景，更何况有些问题不是马上会发生的。华为为什么产品质量越来越好？有一个重要原因，就是我们的新产品是建立在成熟产品的基础上以及已经经过了无数实践验证的平台、技术和模块基础上，自身需要新增的硬软件并不多，所以质量问题非常好管理。

第三个优势是成本。其实产品开发过程中需要管理的成本有两种，一种是开发和维护产品版本的成本，另一种是产品物料成本。华为拉通平台和技术的方式，自然可以降低前一种成本。华为将关键和价格高的同一种物料在整个公司拉通，这样就会大大提高物料的数量，从而提高公司的议价能力、降低我们的成本。

没有流程支撑的策略是纸上谈兵

前段时间，与一个企业交流，这个企业从前两年开始向华为学习“以客户为中心”。

它也把“以客户为中心”定位成了自己企业的核心价值观，并且把2019年定位为客户满意度年。可是一年过后，企业高层感觉到效果并不明显，客户的满意度并没有明显提升，客户与企业的合作意愿也没有明显提高。于是企业管理层又带着问题来华为交流。

在交流中，该企业的管理层感到很困惑，他们觉得该做的转变都做了，比如把“以客户为中心”放到了企业的价值观当中，并在企业内部进行了广泛的宣传，还组织了考试。员工们都表现得很积极，对客户的态度也热情多了。另外，也把提高客户满意度做成了企业的策略，但为什么客户没有感觉到企业的转变呢？

其实问题出在企业的流程上。这家企业虽然改变了价值观和策略，但它没有意识到，不把这些变化反映在企业的流程上，就无法把价值观体现在企业的行为上。

我这里就以客户感知最明显的流程为例，这个流程就是企业的客户投诉流程。

根据流程，客户在网上对企业的产品问题投诉后，需要自己在网上填问题描述单。没有描述单，企业就默认这是一个无效的投诉。客户投诉后，只能被动等待结果，因为企业没有形成为客户提供反映问题处理过程的机制。

客户在使用这个企业的产品之后，产品投诉受理时间为24小时。而企业的投诉电话只有上班时间才有专人接听，下班后就只有自动语音应答系统，而应答系统只能处理最简单、最常见的问题。

企业转变了价值观和改变了策略后，并没有意识到应优化自己的流程，甚至连最影响客户满意度的问题投诉流程都没有变化。既然企业的做法没有变，客户的感知怎么会有变化呢？

以上这个小例子说明，如果一个企业想把价值观落实在实践当中，光调整企业的策略是不够的，还要根据企业的策略调整去优化相关流程。没有策略指导的流程不知流向何处，没有流程支撑的策略恐怕只是纸上谈兵。

组织是策略和流程的载体

一个企业拥有再好的价值观、再正确的策略以及再完善的流程，如果不能建设与之相匹配的组织，就不会有执行力，因为组织是这一切的载体。

我们在通信行业很早就有一个梦想，那就是三网合一，将电话功能、数据通信和视频功能在一个网络里实现。在2000年左右，电话功能和数据传输就已经实现了二网合一，而当时IPTV技术从产品上已经成熟，客观地说，这项技术具有很大的优势，它可以实现电视节目的回放以及海量节目的自主选择。

虽然中国电信界的各个运营商都在大力推广这项技术，但在各省一直没有实现规模商用，直到某个省的电信公司打破了这个瓶颈，率先在本省实现了几百万用户的 IPTV商业应用，从而带动全國各省将这项技术送进了千家万户。今天，中国大部分居民都可以享受三网合一技术所带来的好处。

那么为什么是这个省电信公司率先实现突破？在他们总结经验的时候，有一个关键的做法与其他公司不同。过去其他公司推广数据通信业务和IPTV业务的是两条线，它们各自工作，虽然两个部门都很卖力，但各解决各自的问题，无法形成协同效应。而这个省电信公司率先将主管数据通信市场的部门和主管IPTV市场的部门整合起来，迅速形成合力，因此局面很快就打开了。

业务是要靠组织来完成的。当业务发生变化时，人们很容易想到调整流程，但很少有人愿意主动优化组织，因为组织变化与人的利益相关，更不好平衡。

当出现新的业务机会，或者急需提升某方面的工作时，人们最容易想到的是成立一个新组织，这样短期工作力度最大，又不需要对原有组织进行优化。因此很多公司随着时间的积累和业务规模的增加，就会出现很多部门，而这些部门之间的关系反过来又成了公司最难厘清的问题。

这些部门之间往往出现职责重叠和工作界面不清晰的问题，大家为了各自的部门利益互相扯皮，很容易会把组织中人们的关注重点从为客户创造最大价值，转为内部争斗。这种情况下，再好的价值观、策略和流程都会发生扭曲。

因此一个公司必须重视组织建设，用组织去匹配公司的流程和策略。