新消费时代，给品牌领导者的10个锦囊

贺晓青

现在涌现了许多新消费品牌，从0 ～ 1比较容易，如何才能从1 ～ 100 ？年轻消费者的需求变化很快，疫情又加速了这样的变化，我们如何能够建立一套机制来持续洞察新的消费者需求，从而指导我们的产品开发和营销？另外，中国消费品市场已经从高速增长换挡成低速增长。对成熟企业来说，该如何兼顾增长与效益？下面，我将就这些主题跟大家做分享和探讨。

早期的消费品市场是渠道为王，基本上有了产品就可以销售出去。

2010年后，品牌能够带来强大拉力，并且优秀的产品是推动增长最核心的关键点，这个时候，增长基本在10% 以上。2017年开始，随着社会经济进入稳定增长期，消费增长也进入了换挡期。此外，新的消费人群需求是市场增长的重要动力。2017年左右，科尔尼做了未来消费者研究，一些重要发现包括：首先00后、90后在中国经济高速成长时代成长，“不介意”使用国内品牌，不太有中老年消费者所谓的“崇洋媚外”倾向，过去几年国货的兴起也证明了这样的发现;此外，过去是“人以群分”，现在是“千人千面”，正如下图所示意的“细分场景角力”;再有，中国年轻人更在意物质需求以外的精神内涵，如更关注社会责任、对多样化文化（如LGBTQ等）更开放，类似于目前开始有人提及的第四次消费时代。

在渠道为王的时代是人在找货，“场”就变得非常重要，而产品竞争力并非最关键要素。后来的情况是，产品通过更多的场去触达消费者，消费品企业考虑的是如何把一种产品卖给一千个消费者，产品通过多渠道触达就变得非常重要。未来消费者运营的重要性和可能性变得越来越高。现在，消费者千人千面、“微细分”需求越来越明显的时候，人货场的角色就发生了很大变化：首先，要把“人”认识得很清楚，“人”不仅仅是指消费者，还需要把消费者变为会员、粉丝，还包括合作伙伴;其次，“货”（产品）的开发一定是基于对消费细分人群的深入洞察，例如有一定程度的定制性，同时还要保证成本可控;第三，“场”当然是围绕这些消费者特点多渠道触达。

在这样的背景下，整个渠道参与者的角色或者态势發生了很大变化，举例而言：首先，在上游供应商方面，头部供应商和品牌深度绑定，优质的供应资源现在变成了很重要的竞争力。为什么？现在很多企业都在谈创新，而对于我们过去多年跨消费品细分领域的不同客户而言，创新80%来自外部，尤其来自供应商。所以，品牌要思考：如何和上游优质供应商绑定？如何充分利用外力做开放式创新？

其次，在品牌商方面，一方面出现了很多新消费品牌，另一方面，对于新消费品牌和传统消费品牌巨头，品牌方如何做D2C、如何更直接地触达消费者，发现他们的需求，掌控消费者？线上诞生的新消费品牌在这一点上有传统优势，一些领先的传统品牌也已经充分认识到消费者运营的重要性并开始建立相关能力。

再次，销售通路是现在非常受挑战的一个环节。D2C、电商成长的另一面就是销售层次的简化，同时领先的快消品企业也卓有成效地提升了销售成本效益，相应地，这会触及经销商的利益，越来越多的经销商生存乏力。对于经销商来说，如何真正掌控终端，从而增加销量、扩充品类、追求跨品类的销售协同效应不失为他们生存发展的重要机会点。

为了帮助中国企业在新消费时代下修炼好穿越周期的能力，我们建立了一个CEO关键议程表，里面包含三大建言和十大锦囊。

首先是“业务101”，也就是企业必须做到的一些基本功;其次是“现金为王”，在消费增速换挡的时代，除了增长之外，一定要追求现金、追求赢利性;第三是“绘制新航线”，寻找新的赛道，在品类里找到新的创新产品机会。

业务101 企业要做好的基本功包括：获得消费者洞察;根据洞察开发出真正符合细分消费者需求的产品;升级产品力到场景化的产品组合策略;营销策略要洞悉快速变化的趋势，选择符合消费者喜好的渠道和内容;更为进阶的是在此基础上建立消费者运营能力，比如做好私域的管理;运营精益化、卓越化，让内部运营能力推动企业增长;建立新时代的战略转型和管理罗盘仪，其意义在于，例如新消费时代的创业者在企业成长后，通过战略管理罗盘仪来管理重要的事情，把没有那么重要紧急的事情交给其他管理者。

现金为王 指企业赢利能力的重要性。举例而言，较高的产品复杂度是很多企业在追求高速增长时遗留下来的特点，但往往并非成本有效，更合理的产品复杂度往往是企业利润提升的机会点。更广义而言，端到端降本也是过去三五年优秀的消费品企业保持其健康的财务指标的核心，尤其是2021年大宗物料成本受压的情况下，端到端降本显然变为更紧迫的管理要点。

绘制新航线 如何积极捕捉外部新趋势？如何破局？如何寻找到新的品类增长机会和新的创新机会？外部趋势洞察雷达可以帮助我们获取最新市场动态，指导我们策略性的增长和投资。

下面我就上述部分“锦囊”分享科尔尼的观点和案例。

深刻理解消费者画像 比如，在我们最近的一个大卖场品牌和新模式定位项目中，我们发现不同的消费细分群体总结而言大致可归为三种消费行为：第一种是“找”，找产品，这些人可能时间比较少，为这些人提供的零售解决方案就是“重仓”，让他们能很快买到产品;第二种是“选”，在场景里选择关注多产品的零售打动点;第三种就是“ 逛”，这些消费者是要浪费时间的，所以要给他们提供更多的零售体验，这就需要“重店”。店里要有能够留住消费者的东西，而不仅是传统的吃喝玩乐。今年也涌现出了一些可圈可点的新型消费渠道，如策展式的体验消费、潮牌体验消费等，把线上消费者有效拉回到线下。

建立场景化的产品组合策略 对于企业来说，定制化产品就是市场“微细分”的概念，核心思想是如何成本有效地提供满足不同消费场景的产品。因此，我们需要考虑用“产品集”来满足不同消费者在不同场景的需求。

定制化的关键词是成本效益要可控。一种思路是通过不同的场景群来满足不同消费者同样的需求，另一种思路是所谓“千人千面”

的生产设计，有些地方定制，有些地方不定制，可能定制的是包装而不是生产本身。

有效管理产品复杂度 进入品牌聚力时代后，中国很多企业追求丰富的产品线，期待更多的产品带来更多的销量。一些快消品企业拥有几百个上千个SKU。到今天，越来越多的企业意识到太高的产品复杂度不仅难以带来更多的销量，更会带来利润压力。那么如何判断产品复杂不复杂、多少SKU比较合适？我们几年前给一家领先食品饮料企业做产品复杂度项目时，最初各个事业部都在问我们一个问题：多少SKU比较合理？实际上这是一个没有标准答案的问题，但我们可以用一套方法进行端到端的SKU梳理，在一个特定的企业、市场情况下寻找到合适的SKU复杂度。第一步，要找到产品复杂度在哪里、首先应该管理哪里的复杂度。图中，浅橙色是100%的销售，深橙色是80%的销售，以SKU数量为例，我们可以看到差不多小1/3的产品贡献了80% 的销量。

第二步，要找到有问题的产品的长名单，再通过利润、销量乃至不同产品之间销售替代性的梳理找到短名单，最后梳理不同方案的影响。比如，A方案100个SKU，B方案90个SKU，C方案80个SKU， 三個方案各自对企业的销量和利润带来什么样的影响。通过这样逻辑清楚的梳理，找到合适的SKU 方案。

建立演进的品牌营销策略 在中国，随着电商高速发展，不同时间都有不同的0 ～ 1品牌破局。以美妆品牌为例：2014年～ 2016年，天猫淘宝主要由淘内的流量驱动，芳草集、膜法世家等品牌崛起;2016年～ 2018年，淘外的流量变得很重要，比如OTV、冠名真人秀等，抓住这一趋势的佰草集、韩后、一叶子等崛起;2018年之后，微信、小红书等社交媒体成为主要的流量来源，抓住社交媒体流量诀窍的企业成功突围。比如，HFP借助微信崛起，完美日记主要找到了小红书的成功密码;2019年之后短视频的成功运用又催生了一些新品牌，比如花西子。

然而，中国不缺破局的品牌，缺乏的是能从1 ～ 100持续成长的新消费品牌。而在这样一个市场变化非常快的环境下，品牌要想长期成功，首先需要持续抓住快速的流量乃至消费者需求变化趋势，所谓“以趋势驱动的内容营销”。

其次，在流量成本居高不下、流量营销往往只能服务于短期销量提升这一背景下，如何把大量的精准营销投入慢慢地重新平衡到长期品牌建设投入，是今年开始的一个重要趋势。不仅仅是新消费品牌，也包括传统的美妆巨头、服饰巨头等，都在重新思考自己的营销策略：原来可能是80%精准流量营销，现在要重新平衡，在大众媒体上进行更多的营销投入。

第三，消费者资产运营的可能性和重要性都在提升，因为它们具有实实在在的价值。

例如，过去三年，我们协助一家领先的服饰企业提升天猫电商战略和运营，其中一个核心内容是千人一面。经过近三年的努力，天猫旗舰店转化率提升了数倍。例如，我们一个成长很快的线上婴儿用品客户在2020年实现全渠道CRM，其营销费用相比未实现CRM 前减半。原因很简单，会员的触达几乎是零成本。再例如，我们为一个婴儿奶粉客户设计CRM战略和提升举措后，其会员销售贡献率从开展项目前的50%出头，提升到了半年试点后的接近80%。

建立卓越的运营能力 我们提出“1+9运营能力配套”，它涉及企业内部核心能力的端到端能力构建。以供应链能力为例，供应链有三大目标：第一是服务水平，是否按时高质量交付;第二是库存周转率，是否能让经销商、零售商有高效的库存周转;第三，成本有效性。不同类型的产品在这三大目标上的侧重点不同，即所谓的“差异化供应链”。

以我们的一个快消品客户为例。对于成熟品，成本非常重要，需要以高品质、低成本的生产作为核心目标，而服务水平往往不是痛点，因为通常可以较为准确地预测其市场需求。对于新品来说，最大的问题往往是不知道新品上市之后是否受欢迎，很难做需求预测——新品预测准确率30% ～ 40% 很正常，50% 已经非常好了。所以对新品而言，敏捷供应链很重要：小批次、快反应，同时成本也要控制在一定的区间。定制化产品可能更难做。在目前国内生产的现实情况下，在包装上定制而不是在生产线上定制，成本和效率都更可控。

而以我们的另一个零售客户为例，它其实是有两个不同的模式：一个是传统的大卖场模式，销量远远不如预计，痛点是库存周转率很低、成本居高不下;另一个新模式成长非常快，但正因为高速成长，需求预测率不准导致非常高的缺货率和较差的服务水平。这两个模式对应的是两个核心事业部，它们的痛点完全不同，因此供应链追求也完全不一样，解决了各自痛点之后便能够共同服务高增长和高利润的目标。

战略转型和管理罗盘仪 对于新消费品企业来说，有许多优秀的创始人非常擅长“打仗”：有的可能在营销方面非常有能力，有的在产品创新方面非常有能力。长大之后的新消费企业，以及大型的传统零售企业，都有管理层如何关注最重要的管理问题、放手次要问题的需求，“管理罗盘仪”不失为解决这一痛点的有效工具。

同时，无论是数字化管理罗盘仪的建立，BI（商业智能）系统的建立，还是更为广义的数字化转型，我们总是跟客户探讨几个关键成功要素：首先，数字化能力的建设需要花时间，两年三年是很正常的，要有合理的预期;其次，我们不能等，一定要小步快跑，要有速效的成果，这样做一两个月，有成果出来，大家就有信心，愿意从自己的日常工作中抽出时间支持数字化转型;第三，要有业务导向，业务需求一定要落地，要前瞻。

我们在近期帮助一家领先消费品企业设计大宗风险管理战略的时候，首先提出的问题是：大宗风险管理的核心目标是什么？很多企业会想到：第一，成本要跑赢市场;第二，成本要符合预算。但很多企业未必意识到管理波动率的重要性，资本市场不喜欢太高的波动率。而这三个目标在不同情况下的重要性是不一样的。这几个目标定下来，呈现在仪表盘上，就可以让企业看到哪些目标跟其目标值有差距，然后再采取行动。

通过端到端降本储备“弹药” 在消费品市场增速放缓的背景下，领先的企业在过去2 ～ 3年已积极寻求降本增效。根据我们的经验，跨细分市场消费品行业，在举措到位的情况下获得年度10%的成本节约是完全有可能的。

例如，我们的一个食品饮料客户，通过两年的努力，在价值链各个环节努力，包括采购、生产、营销等，实现了年度11%的降本。我们另外一家餐饮客户，在我们的帮助下采购成本明显降低，例如包装成本通过一系列从谈判到供应商选择等举措获得了13%的成本节约。

此外，销售费用降本增效是快消品企业过去几年的重要趋势。例如，我们一个快消品客户通过经销商专业化及和经销商之间费用的重新分摊，节省了30%的销售费用;一个快消品企业通过对促销费用合规的加强，节省促销费用5% ;而另一个食品饮料客户通过大数据驱动的促销费用优化，提升销售10%、降低常规费用2%。

构建战略破局新思路 最后关于新的增长点，我举一个小小的例子。过去三年不少领先的消费品企业纷纷成立CVC（corporateventure captial，企业风险投资），解决的是内部创新高失败率的痛点，通过外部投资可以大大降低创新的失败率。外部的初创企业通过投资以后仍然保持初创活力，等它成长到一定的时候再把它收购过来。这是很多企业行之有效的获取新成长机会的方法。

总结而言，中国进入新消费时代，对新消费时代我们有两个定义：一方面很多年轻人的新消费需求带来大量的业务机会;另一方面，中国进入了消费增速换挡的新时代，精益运营能够让我们走得更远，更具备竞争力，并且是占据全国乃至全球领先地位的战略核心。