财务共享与集团企业流程再造

摘 要：2013年12月《企业会计信息化工作规范》由财政部印发，提出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”但财务共享服务中心建立的关键环节是什么，从技术角度而言怎么开展，并未详述。2020年末ACCA、中兴新云服务有限公司、厦门国家会计学院联合正式发布《2020年中国共享服务领域调研报告》，指出“共享服务模式之所以优于传统模式，很大程度上来源于对于业务流程的梳理再造和持续优化”。由此，明确财务共享与财务业务流程再造的关系，抓好财务业务流程再造的关键点，切实推行下去，对财务共享服务中心的建立就尤为重要了。

关键词：中型企业集团;财务共享服务中心;流程再造

财务共享服务中心在国内快速发展，根据ACCA、中兴新云服务有限公司、厦门国家会计学院联合正式发布的《2020年中国共享服务领域调研报告》：截至2020年末已有1000余家企业建设了财务共享服务中心。过去这一模式往往由大型企业集团构建，中型企业集团较少采用，然而随着新技术的不断发展，商业世界更加的复杂多变，中型企业集团的产品线更加多元，产品销售地、服务地、研发地更加分散，中型企业集团财务服务的对象也扩展到企业的各个职能部门和各级管理者，中型企业集团也开始了财务共享服务中心的构建。顺应这一趋势，抓住业务流程再造这一关键点，对于中型企业集團的构建具有一定的意义。

一、财务共享服务中心概述

美国福特公司是最早应用财务共享服务的公司，杜邦、通用电气、IBM、HP、DOW等公司也相继引入该模式，以达到降低运营成本、提升财务服务水平、改进决策效率和财务控制能力的目的。张庆龙等（2018）在《财务转型大趋势：基于财务共享与司库的认知》中把财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）定义为：是企业把集中式管理应用在财务管理上，是把企业的各种财务流程集中新确定的地点、平台来处理，这些财务流程主要包括应付账款、固定资产、应收账款、总账等会计核算业务，以及费用审核及报销、资金的收支等。

北京国家会计学院（2015）经过调查问卷发布了《2015中国财务共享服务中心调研报告》，对中国企业成功构建共享服务中心的关键要素进行了调研，经解析得出结论：从技术的角度看，最为关键的是流程的标准化再造。

2006年CSC咨询集团CEO James Champy、Michael Hammer在《再造企业——工商管理革命宣言》一书中把流程再造表述为：“流程再造就是针对企业的业务流程，对其进行重新整理和构建从而达到降低企业的业务成本、改善企业服务质量、提高员工工作效率等效益，使企业能更好地适应变幻莫测的高强度竞争力度的经营环境”。

Mansar和Reijer于2005年通过对企业业务流程再造分析，归纳出了构建财务共享服务中心的7个主要影响因素，内外部环境、组织、客户、企业经营、技术、企业行为、信息等。Mansar和Reijer继续进行了实证研究，于2007年通过案例实证了上述流程再造过程，并进一步提出了企业集团进行流程再造，应该结合信息技术的应用以客户为导向，并进行组织的局部再造，而尽可能不对业务流程进行完全的改变。

二、财务共享服务中心的流程再造

业务流程再造首先要确定财务共享服务中心的业务范围，对于中型企业集团而言，为减少构建过程中的风险，应本着简单易行、可控平稳的原则，将最易于标准化、低附加值、非核心业务、业务量大且重复性高、可自动化、容易见效的会计基础核算业务纳入财务共享服务中心的业务范围。以M集团为例，其2020年度销售额约22亿元，共有6个生产基地及20个左右的营销及服务平台，生产基地和营销平台分布在不同的城市，组织管理模式分散，是以集团作为管理的中枢，在各生产基地设立子公司，进行独立的会计核算、成本管理、预算及资金管理;在营销及服务平台设立会计和出纳，进行基本的会计核算。

M集团在本阶段的流程再造主要按照以下五个步骤：业务财务流程分析、流程标准化规范、财务流程的优化和再设计、新旧流程的并行以及流程管理的持续改进，如此可设计出五个主流程，分别为费用报销流程、应收账款流程、应付账款流程、资金管理流程、总账报告流程。

1.费用报销流程

在分散报销的管理方式下，费用报销的尺度由各分、子公司把握，各分、子公司对费用政策的理解、执行、操作水平很难保持一致，财务数据质量难以统一。费用报销具有“量大频率高”的特点，要求和被服务对象有效沟通。费用审核由财务共享服务中心集中管理后，通过设定好的、统一化的、规范化的流程及审批节点，财务共享服务中心按照集团的规章及统一的尺度，来审核各分、子公司费用的合理性、合法性，既提高了服务效率又减少了报销中的灰色地带，强化了集团的费用管控的力度。

在具体的费用报销管理方式上，财务共享服务中心可以针对有代表性的业务类型制定规范性的操作模板，降低因个体财务判断差异造成的风险，对于各分、子公司紧急的交易，应该建立紧急事项的绿色通道，财务单据传真等快速处理方式先行进行账务处理，日常报销按照标准流程运行。

2.应收账款流程

主要包括订单和合同的管理、开具发票及确认收入、录入、信息维护、收款管理、票据管理等。M集团成立了财务共享服务中心后，应收账款业务处理流程也发生了变革，销售业务发生时，销售部门在业务系统录入产品销售信息，分、子公司的会计专员开具对应发票，发票开具后将销货信息扫描到财务系统，并生成唯一的识别码，共享中心会计将信息与OCR系统进行复核比对，最后生成应收凭证。共享中心的会计会将催收信息即时提供销售部门，销售部门进行超期账单的催收。新流程中以集团的名义设立收款账户，取消了分、子公司的独立账户。单据传递方面，开票及开票相关影像由分支机构会计负责，其他业务转移到共享中心。

3.应付账款流程

主要包括发票信息的采集（接收、扫描）、数据及业务处理（审核、发票复核、数据向应付信息的转换、数据向支付信息的转换等）。立足供应链的实物流转的梯次性，M集团结合信息技术变革了应付环节的流转程序，并提高效率依托影像系统对原始单据信息进行扫描，作为后期处理的依据。应付账款的支付通过标准接口导出到资金管理系统，并通过资金管理系统来完成资金的支付。

4.资金管理流程

主要包括账户管理、资金的转账和支付、资金的上划和下拨、银企对账等功能。在财务共享中心内部，搭建资金管理系统平台，结合信息化技术形成整套金融业务应用系统，融合企业的财务核算系统、共享业务系统、银行系统实现资金管理的紧密对接，可对集团企业的资金管理、运作起到支撑作用;对外与银行的对接主要使用了银行系统的资金池业务。集团统一设立了资金的收款账户和付款账户，仅为分、子公司保留备用金账户，严格账户的开立、变更及注销，将资金的收支人员分开，保证集团资金管理与稽核管理间清晰的信息传递;分别设置操作人员流程和岗位职责权限，以此保证资金使用过程的安全和高效。借助资金管理系统有效连接集团业务各环节的资金流转，由于资金的流动性大，流程和系统重在规避人工录入及人工干预，在权限管理、支付管理和收款管理等环节提高了自动化处理效率，优化了收付流程，同时也使资金收付风险得到有效控制。

财务共享服务下资金计划管理包括现金流管理和外汇风险管理。现金流管理方面：利用现金流预算，做好全年度的现金计划;根据财务定期综合报表预测，准备短期现金预测，对未来短期的现金流入、流出做出规划，并对财务未来的缺口进行分析，制定现金预警应对措施。此外，资金管理各模块数据经汇总可生成不同纬度的报表，如资金流量和存量报表、内外部融资报表、外汇风险分析报告等。在资金管理系统中可以完成内部结汇的所有流程管理并跟踪其状态变化，包括询价、报价、确认、合约清算等，对于超限的账户库存结余，系统也会做出提示。有了统一的资金管理信息平台，会计信息、资金结算、投资、融资等信息集中了起来，企业决策者可以及时、准确、全面掌握资金信息。

资金集中后支付流程：银企直联、电子回单管理、银企对账。资金管理系统与会计核算系统的应付款项、账户信息、网上报销系统中的费用报销，对接到资金管理系统，通过付款审核等输出付款指令，到达银企互联系统完成付款。付款完成后付款状态反向传递，在会计核算系统中自动完成账务处理。同时，资金管理系统中的账户变更信息会传递到会计核算系统，完成会计科目的添加，保证账实相符。同时，资金管理系统还与收款管理系统完成收款的匹配与确认。在资金内部控制方面，共享中心对每笔资金的来去进行审核，防范了资金的风险。

5.总账报告流程

总账流程管理范围主要有总账模块的凭证管理、月末待摊和预提的处理、月度及年度的结账、内部往来的核对、财务报表出具等。共享中心内设立总账报告组。总账模块的会计信息大多由各子模块过入，比如应收账款模块、应付账款模块、费用报销模块、固定资产模块等，月末预提和待摊可以通过设立标准模板的方式来处理，这样总账会计就可以不需再把精力过多地放在事后对单笔业务交易的会计记录上，而是把从“业务循环”和“从前端业务到后端财务”的整个流程步骤通畅衔接起来，总账会计及时出具汇总会计报表就成为了可能，管理的价值得以体现。

三、流程再造实施的注意点

1.流程再造的组织保障

在流程再造过程中，组织保障要考虑以下几点：第一是在考虑到基层財务人员能力和愿望的前提下，将综合素质高、懂业务的复合型员工转移到财务共享中心，组成共享中心各关键岗位的实施团队;安排少部分人在原机构承担原始单据的收集工作;剩余不能安排的人员由原分、子公司妥善安置。第二是在调整人员时，要结合岗位特点进行专业的培训，使员工了解并适应新的业务流程。第三是提前对共享中心空缺的岗位进行外部招聘，储备部分有统筹能力和承担压力的资深人员。在项目初始人员选择上，要注意选取那些协调沟通能力强，熟悉公司业务情况、有丰富的项目经验的员工来承担初期建设工作。

以M集团为例，原设在集团下属的分、子公司的财务部门将撤离，仅保留一、两位财务辅助人员，对接基层业务单位的部分基础工作，主要有报销预算动用的发起、销售发票的开具、票据信息扫描、数据传送、单据的邮寄等工作，通过OCR系统扫描基础单据并上传到财务共享服务中心。财务共享服务中心的工作向集团总部负责，由集团的财务副总直线管理。共享中心财务总监具体负责财务共享服务中心的管理，管理共享中心的日常事务，统一共享中心的标准、流程和单据设定，细化岗位职责，并负责从共享中心会计的内在潜质和工作量进行绩效的评估，建立管理和激励机制。

2.绩效评价必不可少

科学完善的绩效评价体系将有助于财务共享服务中心的顺利运行，强调绩效评价是为了保证个人目标和组织目标的共同性，促使组织更有凝聚力;通过建立科学可衡量的绩效评价指标，可以引导团队向共同的方向前进，保障共享中心的长久运行。

M集团共享服务中心主要使用的绩效评估工具就是“平衡记分卡”。前期准备阶段，由公司高管组成绩效评价委员会，编制进度计划，制定出财务共享服务中心的平衡计分卡后，细化财务共享服务中心的岗位职责和个人的平衡计分卡。实施过程中不断反馈实施情况，修正和完善指标体系。平衡计分卡中同时有财务指标和非财务指标，应该选取那些相对指标并保证指标计量口径和计分方法的一致，不能量化的指标也要防止内容的虚化和原则化。

3.信息技术和信息系统的支持

实现“财务共享服务”在技术上要有统一的系统支持，ERP系统是实现共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键因素，不管是普通的业务核算还是综合性的财务管理决策，都离不了信息系统的支持，防范风险和关注系统的有机整合是信息技术保障很重要的两个方面。

信息化通过网络关联，一旦影响到共享中心的数据库，损失很难挽回，要重视信息存储、兼容性、稳定性，做好硬件损坏的风险规避措施，还要防范密码泄露、外部非法网络入侵等风险。要避免相关的财务系统风险，一是要重视对财务系统的管理，规范系统操作员的操作权限，设定不同级别、不同岗位的财务人员的访问权限清单;操作人员上岗前要进行风险防范培训，提高员工的信息安全意识，特别要规避因误操作带来的信息泄露;二是针对不同的财务信息设置不同的共享范围;三是财务共享服务中心的技术管理人员应建立硬件设施维护的计划进程，建立内部与外部隔离的独立网络，关注软件系统的更新升级，优化网络，建立数据备份的日常保障制度，并保证网络通讯的稳健性。

对M集团而言，共享中心使用了ERP、影像技术、OCR识别技术、数据库、条码识别等技术，如果各项技术缺乏整合和统筹实施，会极大地降低协同效应的效果，因此需要进行信息系统的整合工作。例如：专业影像系统和ERP集成，进行原始单据的扫描和压缩传输、条码的对照定位，报账系统对接核算系统、资金管理系统，资金管理系统通过银企互联对外支付，费用报销事项要想流畅完成离不开各个系统的有机配合。

总体而言，企业财务流程再造将伴随财务共享中心建设的整个过程。实行财务共享之前，企业的财务职能分散在各分、子公司，这些分、子公司在财务核算、财务管理等方面都有着各自的流程，其流程也有着不同的执行效率和标准。建立财务共享服务中心，就是要按照集团总部的财务核算和管控标准，在分析现有流程的基础上，对各分、子公司的财务流程进行梳理，系统地改造和创建新的流程，最终达到新的标准化流程的目的，这无异于再造新的财务管理流程，其中做好组织保障、绩效激励保障和信息技术支持也必不可少。

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作者简介：田绪浩（1978- ），男，汉族，江苏连云港人，工商管理硕士，南京工业大学浦江学院，研究方向：商科专业实践教学