企业生命周期视角下的团队冲突

董瑞 杨馥禛 青岛恒星科技学院

团队是企业间竞争的重要因素，也是企业生命周期各阶段变化的决定性因素。因此，从全生命周期的角度，根据企业各生命周期阶段的特点，及时、科学地预测团队冲突状况，建立人才选拔模型，科学地管理现有成员能满足企业生存和发展的需要。团队是组织中高效灵活的系统，团队互动促进了信息交流和资源共享，但这种灵活的系统容易发生冲突。因此，团队冲突成为近年来研究人关注的问题之一。在具有相应职能的岗位中，需要确保每位员工冷静应对企业当前生命周期中的问题，促进问题或任务的解决。根据企业不同阶段的业务发展战略，优化调整团队冲突，促进企业持续地发展。

一、企业生命周期概述

企业生命周期理论最早由美国学者提出。企业的各个阶段都有自己的发展规律。企业的成长和发展，就像生命的成长，有自己的周期。通常将企业的生命周期分解为四个阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期。

（一）企业初创期

在初创期阶段，企业管理人员都是企业的创始人，他们注重以人为本的管理，这也突出了管理者的个人作用。初创期是企业成长的初始阶段，由于企业资金不足、规章制度不完善、员工数量少，此时设立专门培训部门的企业很少。因此，在创始期，企业需要尽快取得发展，可以选择利用外部资源培训和发展员工，积累和学习先进的概念和技术，需要掌握更多的人才资源，积极选拔优秀人才。

（二）企业成长期

企业发展进入成长期，在行业内取得一定知名度。企业需要创新经营机制，需要调整内部结构，丰富企业内部框架，粗放管理不适合企业发展。同时与依赖外部资源进行培训的初创企业不同，成长中的企业有能力设立专门的培训部门。他们可以接受系统和有组织的专业培训，或者聘请专业顾问为员工提供所需的职业规划建议。与此同时，早期形成的商业管理模式已经难以适应这个时代的需要，企业要站稳脚跟，需要创新管理模式，将企业制度建设和组织生态建设日程。最后，需要顺利落实企业内部规章制度，规范企业管理，培养更多核心员工，使员工更快地适应工作氛围，确保企业稳定发展。

（三）企业成熟期

企业发展进入成熟阶段后，资本相对充裕，占有一定市场份额，具有一定的风险抵抗力。同时，类似的企业开始崛起，企业面临着被替代的风险，需要对各种机遇和挑战做好相应的准备，将具有创新、学习和冒险精神的管理者培养成企业管理。处于成熟阶段的企业正从快速增长过渡到相对稳定的状态。现阶段，必须在技术、产品、系统等方面进行创新。在培训方面，让技术人员进行技术创新培训，着力引进高端人才，提高企业创新能力。同时要建立人才流动体系，根据员工发展需求改进，关注离职人员的发展趋势，完善企业现有的战略性人力资源管理体系，注重挖掘更多资源。

（四）企业衰退期

当企业进入衰退期，盈利能力持续下降，组织生态环境硬化和负面因素持续增加。企业可以逐步减少招聘活动，减少人员，降低劳动力成本，为再生打下基础。在衰退期，企业财务状况越来越差，员工离职率不断提高，企业将进行变革转型或破产重组。企业需要做出决定，想要发展下去，需要加快变革。对于做出变革决策的企业，员工培训应侧重于引导员工学习新技术、新流程和新方法，以适应新兴行业，降低产品业务的变革成本。同时，企业需要树立危机意识，仔细分析企业的各个环节，根据企业实际问题选择对策，按照转型要求招聘专家，重点培养企业现有人才，留住优秀人才，确保企业更好地发展。

二、团队的发展周期及其表现

团队的诞生伴随着人类的诞生。在与自然的长期斗争中，人们得出结论，不能完全依靠自己的力量取得胜利，只有依靠集体和个人力量的总和，才能与自然抗争。从原始社会开始，人类无意识地组织、合作，开展狩猎活动和农业生产。纵观历史，人类是合作生活和发展起来的，全世界惊人的成就是许多人合作的结果。因此团队是一个由两个或多个具有互补知识和技能的个人组成的，他们相互协作并分担责任。完成目标后，团队将解散。从企业的生命周期和团队建设来看，根据这个理论，团队也有其生命周期。

（一）团队的建设期

团队作为一种重要的组织活动模式，是由具有不同属性的成员组成的利益共同体。团队之间相互合作，相互沟通，相互补充资源，有助于团队的竞争力。团队的建设期彼此不熟悉、缺乏了解，主要表现为管理人员布置任务，做出想要的计划，成员多倾听。这时期，团队之间比较陌生，许多人隐瞒自己的真实想法，不能给予任务更深层次的建议，而管理人员的权威在这个阶段更加明显，成员会努力满足管理人员的要求，认真完成热，尽量促进目标的实现。

（二）团队的飞速发展阶段

在团队的飞速发展阶段，团队成员和管理者通过进一步的沟通变得越来越默契。但在这个阶段，团队中形成了非正式组织的小团体或派别，小团体之间的交流比较明显。但每个人仍然比较重视团队利益，关注团队情况，会做出一定的妥协或让步。在这一阶段，管理人员从权威中心转变为关注焦点，更加关注团队成员的情况。由此企业要充分发挥管理人员作用，带头工作，增强团队之间的凝聚力。

（三）团队的冲突时期

在团队的冲突时期，目前团队冲突可以促进团队成员之间的知识共享行为，实现知识价值的最大化。但随着团队成员和管理者之间的矛盾开始加深，个人主义开始盛行，直接表达对管理人员的不满，不能共同的愿景或绩效目标。一些团队成员开始调整自己的行为，自我反省，听取意见，尝试新的工作方法和方法来跟上团队的进度。面对混乱，团队管理者必须时刻保持冷静的头脑，能够仔细区分和应对团队成员的表现，尽快让团队成员完成任务。在这个阶段，团队成员的情绪波动比较大，鼓励团队成员保持积极乐观的态度也是一项重要的工作[1]。

（四）团队的高效期

在团队的高效期，团队成员和管理者之间的合作取得了更为默契，总体效果大于某些功能的总和。主要表现为在团队中形成了有效的工作方法，不断提出新的想法和解决方案。在团队的磨合中，每个成员都熟悉团队的工作过程，他们的工作目标也更加明确。在这种情况下，管理者必须跳出团队的管理，给予成员更多的讨论权，并且集中于团队的整体发展战略，促进企业长期目标的实现。

（五）团队的衰退期

在团队的衰退期，由于缺乏外部挑战，团队成员和管理人员充满了自负，成员将会对任务过度认知和狭隘思考，对后期工作缺乏热情。这个时期的队员们对自己的未来持怀疑态度，不知道怎样走下去，也团队具有依赖性，对队友恋恋不舍。在这个阶段，管理者可以创造更多的活动来安抚人们。

三、团队冲突的影响结果

（一）任务冲突与团队产出

首先，过度的任务冲突不仅会加重成员的认知负担，还会分散注意力，不能进行良好的合作，阻碍团队业绩的发展。二是由于成员具有不同的知识背景和专业性，过度的任务冲突会暴露，给成员带来压力、抑郁等负面情绪，不利于团队有良好的产出。第三，过度的任务竞争会导致成员的负面情绪，容易导致团队关系上的冲突。当成员专注于解决任务冲突时，他们的创造性思维能力就会受到阻碍，不利于提出问题的最佳解决方案。同时，任务冲突也会带来负面的长期后果。过高的任务冲突容易引起团队成员的怀疑和使任务冲突归于人为摩擦和不信任，降低了成员分享知识的意愿。但是，任务冲突并全是消极的。因为，任务冲突会促进团队成员之间的任务沟通，促进各方对任务的理解，最终促进决策和创新，更好地理解和完成任务。此外，任务冲突对团队的短期结果也有积极影响，冲突中的沟通会任务的交流。成员具有高度的知识敏感性和理解力。面对任务冲突中的不同观点，他们的状况评估水平可以进一步提高。但这并不意味着冲突越多越好。根据企业的相关系统，适度的任务竞争可以促进员工在工作上的投资，提高他们分享知识的意愿，使成员发挥自己的才能和能力。而团队任务冲突较低时，冲突焦点发生了变化，成员会尝试屏蔽不同的观点和态度，与其他员工的观点和计划一致，无法促进企业的生产和运营。

（二）关系冲突与团队产出

关系冲突是指团队成员不同的个人喜好或性格导致的，对团队管理产生负面影响，使成员产生紧张、抑郁、恐惧、担忧等负面心理感受。这些负面情绪会对成员的个人效能产生负面影响，阻碍创造性思维和智能认知的形成。团队关系中的冲突容易导致成员之间的不信任和怀疑。个人问题引起的关系冲突会对团队内的合作和沟通产生负面影响，降低成员与他人沟通和分享知识的意愿。成员更注重自己的专业知识，难以接受其他员工的意见，不注重自身的改变，最终影响团队的表现。当人际压力和关系冲突越严重，团队成员知识隐瞒行为越多，团队无法对任务有更详细的划分，导致团队的创新能力严重下降。此外，只有管理员加强引导，成员之间建立信任与合作，才能有效地进行知识共享[2]。

（三）时间冲突与团队产出

各成员和职位之间的任务和责任变化频繁，往往需要通过持续协调。时间冲突会增加任务时限和任务完成顺序的模糊性，进一步破坏协作过程，增加成员的挫折。此外，时间是指团队成员在执行任务时共同理解时间，时间发生变化时，需要根据变化的时间情况调整战略。研究表明，建立有效的组织结构，管理人员达成一致会减少团队内的时间冲突，提高团队的整体表现水平。由于冲突本身是一个动态的、多维的变量，冲突随着时间的变化有不同的发展阶段，需要对时间进行系统深入的探索，才能取得了丰富的研究成果。

（四）过程冲突与团队产出

团队规模太小或太大很难提高管理性能，主要是不同层次的团队间冲突，资源也不能有效利用。此时，随着团队规模的增加，管理性能迅速下降。随着市场环境发生变化，工作的增加，在实际任务分配时，员工能力和任务之间存在差异，某些成员的任务过程过于简单，可能会引起其他成员的不满。团队管理者需要在内部建立科学合理的任务分配体系，做好初期任务分配工作，与员工共同讨论，实现内部整合。在确保企业高质量发展的前提下，重新分配对团队产出有积极影响，可以促进任务的顺利完成。

四、生命周期视角下加强团队管理的建议

（一）提高重视程度，完善监督机制

在生命周期视角下，企业需要促进自身发展，重视团队管理。团队成员之间的人员差异是竞争的必备条件。一般来说，团队成员之间的性格差异越大，团队内的关系冲突就越大。因此，管理层必须明确团队管理的作用，有序实施。此外，团队管理人员是团队的灵魂，是团队文的建构者，对团队及其成员有深远的影响。当团队成员整体思维水平较高时，关系冲突的不良影响也会得到抑制。因此，企业要想成功地进行团队管理，就必须增加人力、物力投资，明确团队管理体系，规范管理工作的内容，确保管理工作的质量。当团队发展进入信息共享高效的阶段时，管理人员应积极将团队成员的监督与管理分离，制定团队未来的发展战略。在团队管理过程中，要促进企业内部所有人员的整合，充分发挥各自的作用，及时发现团队管理中存在的问题，共同制定有针对性的管理计划，提高企业凝聚力，确保团队管理的效率[3]。

（二）打造专业管理团队

当团队冲突水平过高时，团队管理人员需要投入更多精力进行沟通与协调。由于成员之间的矛盾和冲突，各种偏见和刻板增加，团队管理人员的主要精力将用于协调冲突或矛盾。为了提高企业团队的管理水平，必须加强管理团队建设。管理者应关注团队内的知识共享行为，积极改善团队内部经营环境，加强团队内部关系，加强与知识与行为的沟通，使效益发生最大化。团队中的知识共享水平对提高员工的创新起着至关重要的作用，团队管理者进行知识共享行为的激励作用，要把创新要素融入团队，激发个人创新活力。同时，团队生命周期的划分允许团队成员识别当前阶段并确定工作目标。此外，团队管理员可以合理分配工作任务，监督和控制团队任务的完成，思考团队发展的方向，顺利完成整个团队的工作任务，提高团队的工作效率。但如果使用不当，不仅会产生激励效应，还会产生反作用，导致整个团队的极端发展。因此，企业在建设专业化管理团队的过程中，企业注重人才选拔，将更多有才能的企业员工引入团队管理团队，进一步提高管理效率。

五、结语

从团队建设的初衷来看，团队结构不同于传统组织结构，合适的团队冲突直接决定团队最终是否成功。在企业生命周期视角下，如果团队规模过小，团队管理人员者需要在激励、沟通和说服上花费更多的精力，而管理要求并不那么高。随着团队规模的增加，团队冲突增加，有更多的沟通要求，增加团队管理人员者的工作量，需要增加管理性能，进行良好的任务分配和时间冲突把握，使团队的冲突保持在稳定的级别，促进企业有效地发展。