仓储会员店：深度运营的底层逻辑

文/贾昌荣

2019年以来，会员制仓储超市开始搅局中国零售业。Costco（好市多）仓储会员店首店于2019年8月在上海开业，业绩喜人，2021年更是加速布局苏州、深圳、杭州、广州与南京五地市场。自此引燃了仓储会员制零售业态的导火索，2021年是零售业风起云涌的一年，沃尔玛、麦德龙、家乐福、fudi（中国本土品牌会员制仓储量贩店）、Costco、永辉、盒马X 会员等零售企业大举入局仓储会员店。

共好营销时代到来

仓储会员店以会员及其亲属为服务对象，零售业态与京东PLUS、天猫88VIP、亚马逊Prime 等传统会员模式在运营上存在明显不同，它只服务于付费会员而非普惠顾客。

中国零售市场的现实是流量红利期结束，激活存量成为市场破局点；广告营销效果下滑，广告拉客增效模式成空；近场零售、生鲜、团购电商深耕社区赛道，力拼无缝化终端拦截……零售企业规模化获客艰难，用户获取成本（Customer Acquisition Cost）增加，零售营销进入单客经济时代。

简单来说，单客经济，就是用户的复购行为。锁定并珍爱每一位高潜客户成为必做选项，深耕、精耕每个单客成为必然选择。基于此，零售企业会员店运营中国零售市场基本面正确，但需要市场教育。并且，基于会员制的单客深度运营不是透支客户消费能力，也不是掠夺式开发客户消费潜力，而是基于共好营销打造可持续的合作伙伴关系。

共好营销强调在会员制模式下，企业与会员之间以长期价值为纽带，构造长期合作生态场景。通过共谋、共赴合作愿景，共创、共享合作价值，共生、共荣生活方式，打造“超级用户”。相关研究数据显示，只要抓住10%的“超级用户”就能实现业绩70%的快速增长。共好营销力求建立会员忠诚与品牌信任，会员不仅持续购买商品、接受服务，还会贡献自己的时间、精力、资源与影响力，成为企业自愿自发的推销员和宣传员，零成本分享、推广与传播正口碑并引荐新会员。

紧扣深度运营脉搏

麦德龙北京丰台区店只选择2500 个单品（SKU），服务于25—45 岁相对成功的职业女性家庭。此项举措符合“竞争战略之父”迈克尔·波特的主张，“最简单的方法是最好的方法，简单就是营销力”。

仓储超市会员店把财富做大的最现实选择不是聚点成面、齐头并进，即全品类、全品牌、全客户运营，而是聚点成线，纵深发展，坚持运营有限品类、有限品牌、有限客户。简单的价值在于可为会员带来省时、便利与低成本，以及长期愉悦体验。零售企业与会员关系用等价交换、利益分享等来概括并不确切，他们是价值共同体，即具有相似生活理念与价值观的生活方式共享者，在这个平台上实现精细化运营。

零售企业会员模式运营的核心就是深度客户服务、营销与管理，以及双向互动参与。

会员制的本质

会员制的本质是面向符合目标客户群体定位的特定人群，提供个性化、深度化、订阅式的超常标准的零售生活服务。这似乎是窄众市场定位，但市场并不小，而是立足“单客”展开的纵深式零售服务。并且，会员数量理论上可以无限拓展。对零售企业而言，资源消耗、精力分配、运营难度都大幅度缩减，随之而来的是低成本、高效率与高收益。

会员本质上是零售品牌的私域流量，且品牌黏性强、可控性高、拓展空间大，企业经营稳定性与增长性均好。只要会员双脚踏进企业的门槛，并无大小之分，而是站在同一起跑线上。会员作为原生客户，既是新客也是高潜客户。不过，高潜客户并不等于高净值客户，“高潜”是指具有高度合作意愿与高能消费潜力，并不局限于资金能力。会员仅仅有消费能力和购买能力还不行，还要有长期参与、全面参与的意愿与意图，并与零售企业达成服务协议与精神契约。

深度运营评价

会员合作重在绩效，主要体现为两个方面：定性绩效和定量绩效。定性绩效表现在品牌黏性，通过提升会员忠诚度来增值品牌资产；定量绩效则表现为客单价、复购率、购买频次、分享裂变客户数量等可量化指标。会员分享裂变至关重要，这是立足会员的再营销，裂变结果体现为品牌传播与会员拉新。最高境界不是让客户向你买，而是让客户替你卖，会员通过多次裂变其销售爆发力可以呈指数级裂变，这就是N次裂变原理。从会员角度来评价，则是先基于满意度指标来评价，再追求忠诚度，满意度是忠诚度的基础。

美国市场营销学家A·帕拉苏拉曼提出了销售服务的五个维度：可靠度、专业度、响应度、有形度、同理度，只要企业足够努力，做好这五个维度就能提高会员的打分。

深度运营维度

合作是多维度概念，深度合作恰恰是全方位、立体化合作的综合体现。首先，合作长度，即合作周期、合作时间长短两种可能，立足于客户生命周期（LTV）的全周期合作，或者合同服务周期，以及续费率、留存率、流失率三大指标。其次，合作宽度，即合作领域与范围，包括品类品项、服务项目、增值服务、“老带新”业务、分享裂变“义务”等。再次，合作高度，指合作水平与质量，通过客单价、商品满足率、服务响应度、客户满意度、客户忠诚度、商誉信用、会员口碑等指标来评价。最后，合作密度，通过复购率、购买频次、消费周期、服务周期、促销周期、最后一次购物时间等可量化指标评价。

深度运营的底层逻辑

会员不但是零售企业的“保家饭碗”，也是“储备粮仓”。并且，作为核心利润源的定额会员费一次到位，基本资金池清晰可见，可持续开发会员并获得资金流注入，是核心利润源。然而，针对“衣食父母”的会员运营，怎么做才对？零售企业应以新品牌、新零售、新消费、数智化运营逻辑加以武装。

从资源开发到资产运营

在国外，仓储超市会员店通常建在城市近郊，沃尔玛在中国也曾以此理念建店，自驾购物使会员转换没有空间障碍，更何况目前中国Costco、麦德龙等店址很多位于都市繁华区。企业只有把会员视为可以沉淀下来的数据资产，通过有效留存并使其增值，才能使会员池创造最大效益。会员资产运营的核心是把会员视为“战略单位”（SUB），每一位都是无形资产、市场主体与利润主体，激发激活会员的消费、销售与传播潜能，把会员打造成“超级用户”。零售企业除主动深度挖潜拓客外，还要让会员“自运营”，拓展客户增加销量，做到“一家亲”。

从人力运作到数智运营

零售业发展战略经历了三个阶段：产品为王、流量为王与用户为王。没有流量就没有会员增量，流量不仅来自线下，还来自线上APP，Costco、麦德龙、盒马X 会员店皆有线上APP 聚集流量反哺线下。毋庸置疑，会员是流量精华，从广域流量中经过过滤、清洗而沉淀下来的客户精华。经过这三大阶段，会员的选择权、话语权越发强势，传统的数据应用已不适合精细化客户管理时代的要求，必须数字化、智能化为会员运营赋能。用户数据化并推动营销自动化（MA）是识别、洞察、运营客户并实现商业变现的必要条件，用户数据化价值将反哺商品生产与供应、销售、渠道、运营全场景，可实现商品画像、服务画像与用户画像的完美对接。会员模式立足极致产品思维，推崇爆品，而进口商品、自有品牌商品、独家商品是会员制仓储超市的商品战略核心，都要通过上述“三张画像”来予以组织、生产、定制与采购。

从数量制胜到质量运营

会员模式运营必须在客户数量、商品（品类品项）数量、服务项目数量等方面加以管控，并采用最贴身的、最必要的、最能打动人心的必需商品及必要服务。管理专家肯·布兰佳、谢尔登·鲍尔斯指出：“不要一开始提供太多的服务，至少刚开始是这样的。否则，就会丧失改进与提升服务的空间。”因此，先做“小”，再做“大”，最终做“优”，这才是上上策。这里的“小”是服务对象、领域、范围以及服务项目上数目少、规模小，如此才容易提升零售服务承诺兑现度与履约率，进而赢得会员信任。否则，必然适得其反。目前，中国市场上的仓储会员店多从C 端（家庭消费）入手，也不乏企业将来向B 端（机关、企事业单位）延伸拓展。但是，B 端却是C 端的翻版，家庭才是社会的基本细胞。如果先拓展C 端再继续拓展B 端，工作容易复杂而交错，实际也无必要。

从过度开发到长期运营

零售企业若过度服务，提供过多的商品与服务选择反而会造成会员负担，让会员远离圈子，难以形成理念与价值上的认同。美国一项科学研究认为，幸福是要拥有自由和选择的，但更多的选择反而不能带来更多的幸福，只有选择少时幸福才越多。过多的选择会造成“决策瘫痪”，会员越是不了解的商品品类，越应提供简单化的商品服务。鼓励会员过度消费更不理性，促销大杀价、“大放血”皆如此，结果造成客户不必要的损失。电商平台每年“6•·18”“双11”大促而产生的“剁手族”，买了东西用不上或用不完，浪费占用了资金，最后不得不拿到二手电商平台闲鱼、转转低价处理。基于客户生命周期（LTV）、消费周期、家庭消费能力等基础上的长效会员运营机制，可以让会员便利与愉悦，企业运营也更加平稳有序。

从商品连接到生活方式互动

卖商品时代已经过去，行销生活方式已然来临。面向同一市场，逻辑不同，生意选项也不同。沃尔玛也采取会员制，除山姆会员店外，超市面向所有客户服务，而这些大众客户理念、价值观与生活方式可谓千人千面。最好的生意是面向一群理念与价值观相近的人做所有的生意，而不是向所有的人做同一个生意。因此，会员模式以生活方式为核心的营销横空出世。Costco 面向收入8 万— 10 万美元的中产阶级消费者以及中小企业客户提供全品类商品。而麦德龙也大同小异，面向中国新一代中高端家庭市场提供个性化、多元化商品服务，也是锁定中产阶层。为什么一般只选择数一数二的商品品牌？就是要瞄准中国新中产阶层及都市新贵，这一注重生活态度与生活质量的高消费能力人群潜力无穷，为他们提供头部品牌商品及服务就如同发掘富矿。

从流量转化到情感合作

新消费情势下，客户消费已经超越商品消费，越发强调情感消费，质量与价格只是消费基础要素，消费体验背后的精神价值更重要。具有高识别力、品质感、极致内容力的品牌会成为会员的偶像，只有这样的品牌才会拥有“超级用户”。企业有用户思维，客户有粉丝思维，这是商业上的换位思考，才能两好搁一好。粉丝即流量，但零售企业真正需要的是“互关”的双向粉丝关系。

但是，会员模式下，零售企业最爱的是缔结合作关系的铁杆粉丝，进而打造偶像品牌（IDOT）。会员从一开始就认同偶像品牌的理念与价值，否则不会在购物前就打开腰包支付会员费。铁杆会员做零售品牌的粉丝，做商品的粉丝，做生活方式的粉丝，是会员深度运营的关键三步。

因此，要坚持这种不等式关系：铁杆粉丝>粉丝>会员>用户>客户，这也是会员运营的身份演进逻辑。

从链式关系到平台合作

零售企业要做平台搭建者。自建电商平台属于二类电商，引流极其困难，没有流量就没有效益，这也是美国Costco 引进奢侈品、汽车等高端商品同渠道销售的原因。

2021年9月，美国知名服装零售品牌GAP（盖璞）陆续关闭了英国及爱尔兰所有81 家实体店，并按计划出售法国与意大利实体店，转向线上销售。不难评估，选择现有电商平台比自营企业在线商城更现实。GAP在中国已有购物中心，但二类垂直电商流量有限，因此现有电商平台（如天猫、京东商城）及线下第三方服装销售平台（如购物中心）必将成为GAP 的重要选择。国潮美妆头部品牌完美日记，虽建有品牌自营电商，但其母公司逸仙电商营收亏损，第三方电商平台仍是销售重心。