自我领导下人工智能对工作重塑的影响机制研究

吴睿 刘生敏 田颖

摘 要：人工智能时代变革的工作情境对员工行为产生影响。基于交互决定理论，探讨智能情境下，领导授权、自我领导及工作重塑间的内在联系，即人工智能提高工作自主性，领导授权赋予员工更高决策权力，促进员工自我扩张，自我效能感提高，进一步激活自我领导。员工采取自我领导策略以强化内在动机，最终促进工作重塑行为的表达。在此基础上，阐述组织权力感知的调节作用。最后，构建自我领导模式下人工智能驱动员工工作重塑的理论模型。

关键词：人工智能;自我领导;工作重塑

中图分类号：F270        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2022）01-0099-04

人工智能，作为科技发展和社会进步的产物，正在逐步席卷全球。随着技术手段的智能化更新及其与传统业务流程不断融合，人工智能势必会对员工工作模式带来改变。员工与智能技术的交互协作过程推动着员工对工作进行自发的再设计。而这一强调主观能动性的工作重构过程，即工作重塑，已被证实具有良好的职场效应。因此，研究人工智能对员工工作重塑带来何种影响以及影响路径已成为组织研究者需要探讨的重要问题。

一、人工智能的内涵及相关研究

20世纪60年代，“人工智能之父”Minsky提出人工智能概念：让机器做本需要人的智能才能做到的事情的一门科学。与其他通信技术依靠既定算法进行运作不同，AI的关注热点更多聚焦于深度挖掘与决策能力等方面。即当前人工智能是以替代人类完成特定工作为目标，以高智能、自动化技术为支撑，通过计算机程序和智能机器对大数据进行深度挖掘和处理，以实现一定程度的人的学习能力和问题解决能力的技术。

学术界关于人工智能对劳动力影响的研究主要从以下两方面展开：一是基于其技术变革优势探讨人工智能时代下工作特征的变化。部分体力型工作将通过智能设计完成机器替代，将员工从重复机械的简单劳动中解放出来。员工的脑力劳动也逐步通过计算机、搜索引擎等进行优化，减少员工受知识、精力和时间的限制。生产系统的信息化、网络化将驱使员工从从事单一体力劳动生产向创造型劳动和全面型劳动转变[1];另一方面，基于企业管理实践，探讨人工智能时代下劳动力社会属性的变化。信息化时代，组织内部的扁平构架中，指挥领导权力不再只汇聚于一点，每一名员工都享有高度的自主权[2]。数字技术将使员工与企业间关系由直线科层式向网状转变。Larson和DeChurch指出，在员工与数字智能技术的交互和协作过程中，技术平台会影响团队的形成方式[3];Gajendran和Harrison指出，人工智能为远程办公提供了技术支持，影响员工的人际关系、工作方式与结果[4]，即技术系统会影响企业网状价值结构的形成过程与紧密程度。智能技术可以对信息进行深度挖掘和快速传播，使得员工对知识和信息的把握更加迅敏，削弱个体对组织的依赖程度，凸显网状结构中个体“点”的作用。

综上所述，人工智能对劳动力影响的现有研究大多落脚于工作特征及员工组织角色的变革。现有文獻更多倾向于系统概述以上影响，却鲜有内在机理的探索。人工智能背景下工作情境的变化将对员工带来何种影响，以及人工智能背景与员工行为变化二者之间的转化路径，相关研究尚有空白。

二、理论框架与研究命题

（一）人工智能与工作自主性

工作自主性是指工作本身客观赋予员工在工作方法的选择、工作节奏的把握等方面的自由决策权利，是工作的一项核心特征。

大数据和云计算的深度融合构建了崭新的工作情境，赋予了员工更高的自主权[5]。依据不同的自主水平和主动程度，人工智能的角色可分为三种：一是助理，通过智能程序完成部分日常型职能工作，提供辅助性功能;二是顾问，通过基于云端的应用程序协助使用者获得专业帮助，解决复杂问题;三是执行者，可以通过规则性应用程序自主评估备选方案[6]。

随着智能技术手段不断落地，其与企业传统经营模式和业务流程的逐渐融合使得技术工具本身与员工间的关系更为紧密。首先，人工智能作为一种虚拟劳动力，以深度算法为其核心，对数据进行精密的整合和处理，通过完成复杂的逻辑思维过程，协助复杂问题的分析、推导和处理，帮助员工摆脱知识、精力和时间的限制[7]，将员工从一些烦琐化、重复化的机械运动中解放出来。这为员工在工作中可以自行控制工作进程，安排工作内容提供了技术支撑。其次，智能化办公系统使员工的办公地点更加灵活，越来越多的企业职能部门可以在保障效率的情况下实现远程办公，进一步改变了员工的工作场所及方式[8]。此外，数字技术降低了员工与组织间的黏性。智能技术的数据收集、处理功能使个体获取信息不再受时空的限制[8]，可以基于过往数据获得多种备选方案。即员工对组织的依附度降低，拥有更多自由发展的选择项。因此，企业为摆脱被动地位将对员工实施充分赋能，增强员工工作自主权利以稳固员工与组织间的联盟关系。由此，提出推论：

命题1：人工智能时代，员工感受到的工作自主性显著提高。

（二）人工智能与领导授权

领导授权作为一种有效的组织管理方式，强调领导与下属间分享权力的过程，旨在让员工形成自我控制并开展自主行动[9]。

数字化工作情境下，管理理念和实践日益呈现出复杂性和变动性，组织内部权力流动不再呈现单一纵向形式，传统科层式领导方式将面临来自大数据时代的挑战[2]。相较于传统领导模式以“管理+控制”为核心，新型管理模式更加尊重个体员工的独立性，向“领导+教练”模式转变，即要求领导者充分赋权，影响并改变员工心智模式，激发员工的自主性行为。权力流动由自上而下纵向流动转变为网状流动。每一名员工作为网状架构中的一点，被赋予的自主决策权利不断增大。

此外，基于资源保护理论，在压力情境下，个体将不断对现有资源进行投资以更快恢复资源损失[10]。人工智能提供了海量复杂信息，领导者相较于一般员工面临更复杂、更极端的工作要求与压力。为迅速适应变革的企业节奏及剧增的风险型决策量，缓解自身心理资源消耗，向员工授权成为领导者应对工作压力的重要途径。同时，智能技术增强了环境的不确定性，领导者的管理措施有效性无法判断，因此更可能出现领导授权行为，如提供社会和情感方面的激励、与下属建立信任、提供与工作有关的信息和资源等。由此，可提出推论：

命题2：人工智能背景对领导授权行为有显著的正向影响。

（三）领导授权与员工自我领导

领导授权表现出一系列以分享权力、鼓励员工自我管理和自我决策为核心的领导行为，例如鼓励下属参与团队管理与决策、向下属提供自主权、为下属自主管理提供更多的支持等。Amanuel等指出，授权型领导直接促进员工自我领导[11]。领导授权是自我领导的重要前因变量。

领导授权与员工自我领导两者关系的基础建立于提高的员工自我效能感。领导授权行为属于内在激励的构念，并非单纯指领导向员工下放决策权[12]，而是帮助员工提高目标完成的信念与能力。Dansereau等指出，员工自我扩张是领导影响过程的理论基础[13]。领导者授权可以激发追随者自我扩张的渴望。領导授权通过“满足追随者对胜任力、自主性和相关性的内在需求”来满足员工自我拓张的需求。授权型领导者倾向于为追随者提供持续的心理自由，满足他们晋升或成长导向的自主欲望。自我扩张理论进一步表明，自我效能感的提高是扩大自我以融入他人的有益结果。在感受到领导授权并积极自我扩张融入领导者之后，员工意识到自己与领导联系更紧密，关系质量更高[13]，他们可以更容易地从领导者那里获得物质、信息和社会资源[14]。这些积极感受提高了个体对完成复杂任务能力的信心，促进了更高的自我效能感，进一步激励员工表现出积极的工作态度，主动设定工作目标，设置自我激励措施以实现高工作绩效、在遇到困难时主动进行自我调节等自我领导行为。由此，提出推论：

命题3：领导授权通过提升员工自我效能感促进员工自我领导行为表达。

（四）工作自主性与员工自我领导

Hackman和Lawler指出，员工对工作特征的感知会影响其心理、情绪以及对工作的态度[15]。员工对工作自主性的感知将影响其自我领导的激发及后效[16～17]。

智能工作情境赋予员工更高的自主决策权利，传统领导发生权利解构，员工将积极实施自我领导以弥补正式领导的缺口。人工智能背景下，管理模式由垂直领导向宽幅管理转化，由命令控制向授权赋能转化[18]。在员工感受到较高工作自主性的同时，组织正式领导的权力影响趋于淡化，员工需积极实施自我领导以协调个人与组织间差异，适应企业变革节奏。

工作自主性对员工的影响实质上体现了一种心理授权以提高员工自我效能感的过程。当工作本身赋予员工自主权利越大，员工感知到的组织认可程度越高，从而获得更高的心理授权，进一步产生极大的自我决定感、胜任感，即自我效能。高自我效能感员工将更有信心完成工作任务，更加从容应对工作挑战。这一过程实质上满足了员工自我领导的内在动机，使员工体会到更高的控制力，进而促使其全身心投入工作并最大限度发挥主观能动性。沈文竹指出，与从事常规固定的工作相比，当自主性工作激发出高水平的自我效能感时，员工的内在动机越强烈[19]。而内在动机是自我领导过程激发和持续的核心[20]，员工以此为驱动建立自己的目标和行为标准，再运用内部奖惩策略实现自我调整从而达成绩效。因此，相较于高正式领导、低自治权的工作情境，当员工感知到赋予自己的自主权利越高时，员工体会到更多的意义和使命，激发出更高的自我效能，自发严格地要求自己，积极地实行自我目标设定、自我激励、自我调整策略来指引自己的行为。由此，提出推论：

命题4：工作自主性与员工自我领导水平通过自我效能的中介作用呈正相关关系。

（五）员工自我领导与工作重塑

工作重望是指员工在工作场所中，依据自身需求自下而上地重塑工作边界，包括转变对工作的认知、改善工作中的人际交往质量，调整工作内容等。

具备高自我领导水平的员工，正向情感增强，对变革的工作方式的接受和适应能力也进一步提高。员工往往会具有更多的主人翁意识，产生更高的责任感。因此，自我领导水平高的员工将更有可能在内需的驱动下，积极改善自己的工作表现，正向调节对工作模式及内容的看法，寻求工作意义和角色认同[21]。

同时，自我领导水平较高的员工会持续对外界环境进行评估并与自身设定的标准进行比较。这将推动员工不断从组织内外部获取信息并利用智能手段进行提取和处理，采取一系列自我领导策略来减小理想和现实之间的差距。包括两种形式：自我奖赏以及自我惩罚。员工实施自我奖赏策略有助于激活员工强化可取行为的内在工作动机，帮助员工提高工作努力程度，承担额外的工作任务和改变任务的执行方式，驱使个体引导自己的思维和意图转向变革和改进的方向[22];自我惩罚策略有助于激活员工重塑不当行为的内在工作动机，帮助员工重新思考、总结经验，进而促进员工改善工作现状、完善工作流程及优化工作方法等。两者会反复提高员工自我领导过程的内在动机，进而增强其工作激情[23]，最终表现为工作重塑。由此，提出推论：

命题5：员工自我领导正向促进员工实施工作重塑。

（六）组织权力感知的调节作用

组织权力感是组织对员工产生影响的重要因素之一。Anderson等指出，组织权力感是员工对自己可控制资源的多少及影响他人行为的能力的一种心理感知[24]，既包含“对他人的权力感”也包含“对自己的权力感”[25]。智能背景下，员工可以更为自主的决定工作节奏和工作方式，激发高水平的“对自己的权力感”。同时，组织环境中，领导鼓励员工自我管理和自我决策等授权行为，也会提高员工对自身在组织中重要性和影响力的感知。

研究表明，组织权力感对员工的认知和行为均能产生正面的影响。Fast指出，组织权力感高的员工具有更高的自尊和自信水平[26]。当个体感受到自己拥有更多可支配资源、具有更高影响力时，将感受到更高的心理安全，从而倾向于更积极的认可自我，更加聚焦于自我实现和自我突破。相反，权力感低的个体则较为缺乏自信，进而更倾向于只完成工作要求的内容。

此外，基于调节定向理论，杨文琪指出，高权力感个体具有促进定向，低权力感个体具有防御定向。在面对不确定性的事件时，高权力感个体更看重该事件的积极结果所能带来的潜在回报，对风险持乐观态度，因而更倾向于获取工作资源、积极应对挑战以获得更多对工作和自身成长的掌控感。

由此推论，在自主工作情境、领导充分授权的情境下，具有高组织权利感知的员工将注入更多积极情感，更加想要实现自身成长和发展。因此，员工将主动自我调整，最终促进自我领导行为的表达。而当员工处于低组织权力感知时，员工表现出较低的自信程度，追求稳妥，因此会在自我领导过程中投入较少的时间、精力和情感，最终抑制工作重望行为的表达。由此提出推论：

命题6：员工组织权力感知正向调节人工智能通过工作自主性及领导授权对员工自我领导及工作重塑的间接影响。即当员工表现为高权力感知时，人工智能更容易促进员工行使自我领导，进而表现出较高水平的工作重塑行为;当员工表现为低权力感知时则相反。

综上，总结本研究的理论模型如图1所示。

研究的理論模型建立于班杜拉的交互决定论基础上，即环境、个体、行为三者间相互独立，同时持续发生交互作用。

1.环境作用于行为。依据交互决定理论，环境是个体行为产生的基本前提。人工智能背景下，智能设计逐步替代重复性体力劳动。员工可以更为自由化地安排工作节奏、选择工作方式和工作场所。同时，不确定性提高的外部环境下，领导者为增强管理有效性，避免自身情绪耗竭，管理模式将向“领导+教练”方向转变，施行充分授权。两者将激发员工自我扩张的渴望。一方面，领导授权通过提供给员工较高的心理自由，满足员工对胜任力、自主性的内在需求来满足员工自我扩张的需求。另一方面，高自主性的工作情境使员工迅速接触到更丰富的工作资源，更新颖的工作方式以及更多的唤起性活动。高速扩张的自主性工作将激发员工积极的情绪体验，而这种积极情绪本身也将促进员工开展自我扩张行为。

2.个体认知作用于行为。交互决定论强调了个体因素的重要性。个体的认知贯穿了行为产生、习得及发展的全过程。工作情境变化驱使员工进行自我扩张与自我调节，进而以个体认知过程为中介作用于行为表达。当员工积极进行自我扩张，融入高自主与高授权工作情境后，员工感受到更高的组织认可程度与更亲密的上下级关系，这将提高员工对完成复杂工作任务的信心，产生更高的自我效能。因此，员工将更加严格地要求自己，积极地实行自我目标设定、自我激励、自我调整等自我领导策略以改善工作表现。至此，外界环境完成了对个体认知的影响过程，员工开始由认知驱动行为调整。

3.行为反作用于环境。班杜拉的交互决定理论指出个体行为并非完全是外界环境的被动反应者，个体的行为最终旨在协调自身与环境的差异，使环境向适合个体需要的方向发展。当员工自我领导过程被激发后，将会持续比较外界环境与自身标准，采取自我奖赏及自我惩罚策略来协调两者间差异，进而促进员工调整工作现状，促使其从事有益于组织和个人的工作重望行为。而这种工作重塑行为最终旨在重新定义和塑造工作内涵，使员工适应新环境以达到高度的人—岗匹配。综上，当人工智能通过改变工作情境，激发员工的自我扩张与自我领导后，员工施行的工作重塑将会带来下一个新的工作情境，而新的工作情境也将再次对员工认知及行为产生影响，即整个影响过程将会持续不断的循环发生。

此外，这一过程会受到员工个人特质-组织权力感知的影响。高组织权力感知员工具有更高的自信水平，更加关注积极结果的达成，实现自身成长及发展的意愿更强烈。因此，人工智能更为自主和充分赋权的情境对员工自我效能的激发更显著，员工将在自我领导过程中投入较多的时间、精力及情感，主动搜寻各种信息以获得更多的学习机会，最终促进工作重望行为的表达。

结语

人工智能是社会发展和技术创新的产物，带动了经济发展和产业升级，同时对员工的管理理论和实践也带来了冲击。信息化时代，组织逐渐扁平化、智能化，于企业而言，必须将员工自我领导纳入组织管理视野。建议组织在工作设计中，赋予员工更高的自主权利，为员工挖掘自我潜能提供空间。同时，领导者应意识到授权型领导在工作场所的重要意义，领导者可以尝试以开放的姿态与员工进行沟通，为其提供情感支持。另一方面，企业可以加强对员工工作重塑的干预。通过构建包容自主的企业文化，使员工主动调整自己的工作表现，如摒弃低效率的工作习惯、改善低质量的合作关系等，并引导员工的工作重塑行为与企业文化保持一致。但同时也要关注到员工个人特质差异，因人制宜，因岗制宜，以促进员工的工作绩效和个人成长，增强组织效能。

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[责任编辑 马 学]