基于业财融合的管理会计应用实践探索——以R港口集团为例

王江磊

（山东港口日照港集团有限公司，山东 日照 276826）

引言

R港口集团是国家重点发展的沿海主要港口，“一带一路”重要枢纽，2020年吞吐量完成4.3亿吨，是中国十大沿海港口之一。目前，港口行业竞争激烈，单一追求吞吐量的粗狂式发展已经成为过去式，推动港口高质量发展成为适应新时代国家经济发展必然要求。R港口集团大刀阔斧实施内部改革，向管理要效益，不断优化组织结构和管理体制。财务作为企业的基础设施之一，深刻影响着企业的生存与发展，而管理会计作为重要的企业管理工具，可以为决策层和管理层提供最优的分析报告，改善经营管理，提高经济效益。为充分利用和开发管理会计的功能，R港口集团将财务延伸到业务前端，加强信息交互，实现业务与财务有机融合，提供更加精准的财务与非财务信息，采取更加有效的管控措施，推动财务服务业务，不断实现企业管理转型升级。

一、业财融合实践中管理会计面临的主要问题

（一）业务与财务融合度低，信息传递存在壁垒。

业财融合是业务、财务和信息技术的三位一体，在管理实践中，企业一般都能实现业务系统和财务系统各自的信息化、智能化，但对于业务复杂的企业集团而言，各分、子公司业务各有特色，甚至跨行业经营，要建立以财务信息系统为核心的业财融合体系面临着较大的困难。在工作实务中，管理会计要提供经营决策和管理控制所需要的会计信息，业务系统和财务系统必须高度融合，否则管理会计实践就会变成空中楼阁。目前，大部分企业业务系统依然依赖于业务人员手工录入原始业务信息，并没有实现完全的自动化，导致财务系统从业务系统获取的数据质量可靠性下降。

（二）管理会计工具应用没有现成的模式

2014年10月27日，财政部颁布实施《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，管理会计研究和实践逐步展开。作业成本法、平衡计分卡、业绩评价、全面预算等先进的管理会计工具开始应用于各行各业，每个行业、每个企业都有自己的管理特色，各种管理会计工具通常都是各自为战，难以有机融合。这就要求每个企业需要根据自己的特点设置符合自身的管理会计体系，且要充分利用业财融合及信息化带来的有利条件，挖掘有效的数据信息，为管理会计的应用和实践所用。例如，利用作业成本法在港口行业实施分步骤、分货种核算，反映更加真实的成本信息，提供更加决策有用的会计信息。

（三）管理会计体系建设缺乏宏观规划

业财融合工程和管理会计体系建设都是“一把手”工程，现实中很多企业将这项工作交给财务部门牵头，由于来自其他部门的阻力，导致项目推进困难。业务、财务工作相互独立，关联性较低，业务部门更加重视业务量增长目标，主要关注各项业务量指标的完成程度，财务人员撰写的财务报告总是干涩地研究数据，分析财务。所以，企业集团在管理会计体系建设项目实施前应当首先做出宏观规划，由企业高层管理人员主导，各部门共同参与，然后再共同实施。若各部门守着自己的业务系统，缺乏沟通，易导致各系统之间的融合障碍，系统中各项业务流程制定不科学，易造成不同部门之间的推诿扯皮。

二、R港口集团业财融合管理会计体系实践

（一）全面梳理基础数据，建立主数据库平台。

规范基础数据，搭建主数据平台。R港口集团全面梳理了财务和业务系统中的基础信息，并按照统一的标准进行了规范，搭建了主数据管理平台，实现了基础数据在各个系统的一致性，包括组织架构、往来单位（客商）、货种、资产类别、物资种类、计费费目等项目。以往来单位为例，用户在R港口集团信息部门开发的专门网站注册添加信息后，直接在财务系统中同步获取。各子系统均从主数据平台获取基础数据，实现了“数出一门”，为数据分析和管理会计功能的实现打下基础 （如图1）。

图1 基础主数据管理平台

（二）以财务系统为中心，搭建基于业财融合的管理会计体系

打通系统壁垒，实现各业务系统与财务系统的融合。R港口集团依托主数据管理平台，以财务系统为中心分别与生产计费系统、人力资源系统、资产管理系统、物资管理系统、资金管控平台、电子收据系统和费用线上报销系统进行了有机融合。财务系统作为管理会计体系的载体，与业务系统有机结合，实现真正的业财融合，充分运用现代化信息手段,实现信息智能化，将管理会计报告系统与业务管理系统有机结合，消除了信息孤岛。财务人员通过财务系统与业务系统的信息交互，可以及时发现前段异常情况，实时管控业务风险 （如图2）。

图2 R港口集团信息化管理平台

（三）发挥管理会计系统功能，提升科学化管理水平。

基于业财融合实施全面预算管理。R港口集团依托财务信息系统搭建全面预算体系，全面预算是一项系统工程，由各归口管理部门依托自己的专业系统数据组织生产、工程、薪酬、研发、投资等专项预算，采用“自上而下，自下而上”的方法，反复论证，提高预算的科学性和准确性。在预算实施的过程，依照系统执行预算信息，严格预算刚性。对预算不准确的单位和部门进行绩效考核，督促全员提高预算执行度，积极开拓市场，激发内生动力。

探索作业成本法在港口的实践应用，大力提升成本管控水平。在财务系统与生产业务系统有机融合后，财务系统能够获取更加全面的信息，实现多维度、全方位的数据输出，例如通过丰富辅助核算项目，实现成本费用的多样化归集。通过费用的科学分摊与归集，探索实施分货种、分步骤、单船、单机核算，由点及面，逐步推动作业成本法在港口落地生根，产出更加准确的成本费用信息，向管理层提供更加决策有用的信息。

构建关键绩效考核指标体系，促进集团战略规划目标的实现。根据企业发展规划，制定企业级、所属单位（部门）级和岗位级关键绩效指标。R港口集团参考行业标准并结合自身实际分层次设置关键绩效指标。在装卸单位主要设置吞吐量、利润总额、外部营业收入、安全生产等指标；在服务保障单位主要设置客户满意度、员工满意度、经费控制等指标。各关键绩效指标分别赋予不同的权重，对安全生产等特别重要的指标实施“一票否决”制度。R港口集团层面依靠业财融合构建管理会计体系，设置经济增加值、权益净利率、吞吐量和利润等关键指标，并结合指标完成情况，形成管理会计分析报告，服务企业战略实施（如图3）。

图3 管理会计报告体系

结语

业财融合是实施管理会计系统建设的基础， R港口集团通过推进业务与财务系统的融合，初步建立了生态化的信息化平台。管理会计系统的建设目的是为了提升管理水平，R港口集团业财融合体系强化了风险管控能力和标准数据输出能力，通过系统间的信息流动解放了部分人工重复劳动。R港口集团管理会计系统的建设尚未成熟，管理会计工具仅实施了全面预算管理和作业成本法等部分工具的应用，在如何充分利用各业务系统的数据，或者完善业务系统数据的有用性等方面亟待加强。

管理会计体系建设最终要反哺业务的发展和企业的管理，R港口集团要加强顶层设计，统筹系统运维，扎实推进实践应用。首先要大力培养既懂业务又懂财务的复合型人才；其次要加大信息化建设的投入力度，在集团层面统一规划，避免各部门或单位各自为战的情况，造成成本浪费；最后在实现业财融合的基础上进一步开发管理会计工具，使业务数据最终都体现在“有用性”上，全方位提升企业竞争力，为加快建设世界一流的海洋港口贡献力量。