王海军
2012年创立亚朵时,我们站在一个岔路口:从服务出发还是从体验出发?
从服务出发:服务标准化,很容易快速复制,创业初期就能快速获得非常大的规模和市场空间。从体验出发:即完成用户的需要,附加值高、壁垒强,有很强的核心价值和长续竞争力,同时能够沉淀品牌。
创立亚朵时,我已在连锁酒店从业11年。从经济型酒店、中高端酒店、生活方式酒店,一路见证和实践了整个历程。从经验来看,中国连锁酒店行业只从服务出发,虽然发展快,但天花板很低,酒店的硬件差别不大,服务技能简单且易被模仿,因而,当市场供给饱和时容易陷入低价竞争,店铺点位再多,也只是招牌,不是品牌。
2012年体验经济刚刚开始,我们有非常清晰的感知:体验一定是未来的主体,只有在中国的住宿市场作出新的体验产品才能打破壁垒。因此,我们选择做与众不同的体验式酒店:它不是一个睡觉的地方,而是能够给志同道合的人提供品质生活的完美体验,是一个有内容的空间,一个能够跟客人在精神上产生共鸣的品牌。
亚朵酒店迭代行业的底层逻辑是做体验。服务虽然可以标准化,但它的壁垒很低,体验是服务的迭代和升级。因为在众多服务行业(标准化的连锁型企业),如果只聚焦于商品和服务本身,都会不可避免地陷入同质化的竞争和价格战中,最后只能在成本上拼。如果立足体验,企业就可以摆脱价格服务层面的激烈竞争,获得全新的利润增长点和溢价空间,沉淀品牌。这就是服务和体验的区别。
体验做好会塑造一种全新的业态,亚朵运营人群会形成二次曲线发展模式,带动亚朵酒店从住宿型的企业跃升为生活方式品牌集团。这让亚朵非常成功地避免了连锁酒店的行业内卷,尤其是在疫情之后,亚朵的复苏在全行业领先。
亚朵做的创新,拉高了行业的服务标准,能够持续引领行业。亚朵从经营房间到经营人群,也创造增量价值,开拓出了非常好的第二曲线。
中国住宿业市场当前最亮眼的板块是中高端酒店,它具备3个结构性的机会:
消费升级
对比美国酒店行业分布,中国酒店依然是金字塔结构,经济型占比高于50%,其他逐次递减。但随着中国品质生活的建立、美好生活的完善,消费升级已经成为不可阻挡的大趋势,中国酒店行业也可能会如美国一样,中高端成为增长最快、最迅猛的结构性机会。
酒店行业连锁化率
美国酒店连锁化率约72%,欧洲近40%,中国目前只有25%,预估到2025年,中国的连锁化率会突破到40%以上。
酒店生活化
亚朵如何抓住新消费人群,进行差异化定位呢?
追溯10年前,酒店行业分布:经济型、中端、中高端、高端、豪华。随着中国房地产的迅猛发展,身处于酒店行业两端的经济型(200元以下)和豪华型(1000元以上)发展非常强劲。那时,酒店行业的中端刚刚起步,中高端又无人涉足。因为很难,市场既需要效率又需要体验,既要让用户觉得个性化,又要有标准化的能力。
酒店行业有一个价格带是产业、行业、城市、消费者都无法逾越的,如果产业不断升级,城市在不断更新下变得更好,人民在消费升级后对住宿的要求越来越高,那么中高端价格带在整个行业中具备战略意义。
中高端虽难,但随着新消费的兴起,追求美好生活和品质的消费者群体越来越庞大,在酒店领域可以做出一个规模化的市场容量。如果亚朵能够立足体验,让体验成为企业的核心,就能跨越成本竞争的瓶颈。
亚朵立足体验,让体验成为企业的核心,开辟中国的中高端酒店市场。2012年,亚朵第一家店在西安开业,将擅长效率的经济型酒店和擅长体验的五星级酒店优势结合,做最有效率的体验。如今,亚朵主力品牌亚朵酒店占据最大优势的是中国的中高端市场(覆盖市场空间的价位区间在400-600元),已开业约700多家,成为这个板块绝对的领先者。
初创型企业如何实现单点突破
不同行业有不同的选择,不同发展阶段也有不一样的选择。当一个企业进入二次变革,首要的选择是组织,只有在组织上突破,才能充满活力。对于服务型企业,首要的选择是突破服务。
2012年亚朵初创,我们奋斗的核心是去快捷化,因为快捷酒店给人低成本的印象。做体验一定要把快捷化的思维去掉,去得越快、越干净才能做得越好。
亚朵创业近十年来最宝贵的坚持是以服务作为单点突破。亚朵的服务方法论(运转的机制和逻辑)是如何构成的呢?
第一个层面是文化和理念。文化是每个企业的价值观,亚朵给所有伙伴最深刻的理念是用户第一。只有把用户放在第一位,每次服务才会变成竭尽所能。也因此生成了亚朵的独特理念,如全员授权、差评不过夜等。
第二个层面是根据用户需要,把所有文化和理念内化为流程、制度和体系。在流程规范上我们有众多手册,形成培训机制,包括组织保障,亚朵可能是酒店行业的另类。在我们看来,业务只能获得短期价值,只有把组织做起来,企业的发展才能长期。
在获得客户反馈方面,亚朵有非常多的技术手段,如A Plus、APP随手拍等。亚朵有众多体系支持,比如创新产品机制,供应链机制。亚朵所有酒店的供应链是亚朵集团主导做的,小到牙刷、牙膏、拖鞋的选择等等,完整落实到亚朵的每一个酒店。
第三个层面是针对内部和外部用户形成的行为反馈和监督闭环。在外部,亚朵有非常多的工具、手段和渠道对客户意見的反馈进行收集;在内部,员工也是做服务和体验的最重要部分。因此,亚朵通过行为反馈和监督闭环,发现很多不足或者需要提高的部分,迭代文化理念和流程制度体系,通过流动迭代亚朵服务的飞轮。
亚朵服务方法论
第一是峰终和触点。
诺贝尔奖获得者、心理学家卡尼曼认为:人对一段体验的评价是由峰终定律决定的。卡尼曼通过众多调研,发现在体验过程中,除了峰和终以外,其他记忆几乎没有影响。
峰终定律一是服务的峰值(即过程中的最强体验),另一个是终值(即结束前的最终体验),如果这两个感受都是峰值,那么这段体验就是完美的。
亚朵根据峰终体验的逻辑,将服务细化为17个触点来细化运营、服务和管理的颗粒度。
第二是服务产品化。
亚朵不再靠SOP管理,而是像互联网公司一样“服务产品化”,基于17个触点,把所有服务产品拎出来。基于这17个触点,亚朵一共形成了四五十个服务产品。
亚朵设计服务产品的步骤如下:先发掘用户的真痛点,根据痛点做触点,将触点提炼梳理成卖点。卖点再跟消费者做连接,最终形成产品交付。
服务产品化一定要抓住三个黄金时刻:
1.初见时刻。
根据初见时刻,亚朵设计了奉茶产品。在客人旅途疲惫进入酒店时,亚朵工作人员会双手奉上一杯(马克杯)70度的温茶送给顾客,消除路途带给顾客的浮躁,安静下来。奉茶随后成为行业标准,不仅解决了形式,还实现了体验。
2.峰值时刻。
根据峰值时刻和不同地域特点,亚朵设计了当地特色早点。如果顾客早走,来不及吃早点,还有吕蒙路早(花名为吕蒙的亚朵员工设计的服务产品),亚朵打包好早点,顾客可以在路上吃。
3.终值时刻。
根据终值时刻,亚朵设计暖心水产品。亚朵每个酒店都有一个小的保温箱,里面的水都是40℃左右。顾客能够感受到亚朵的温暖,体验感非常舒心,不管去哪儿,都会记着亚朵。
亚朵将四五十个服务产品进行分层,分为三个等级:基础级服务,人人可以享用;个性化服务,即根据顾客的需要,做出一些个性化产品,如金卡、铂金;定制级服务,按顾客提出的需要提供定制服务,该服务需要顾客额外付费或通过积分兑换。
服务产品化一定要平衡好成本和体验的关系。“与其更好不如不同”这句话非常形象地说明,如果企业服务可以满足用户的所有期待,那么资源配置一定是超级冗余,相应的成本一定会特别高。但如果能够做到不同,把峰终做起来,成本就是可控的,这才能实现成本和体验之间的平衡,这样的体验才能可持续。
第三是标准个性化。
因为用户喜欢个性化,所以我们要做标准个性化。亚朵很好地将服务行业的标准化和个性化融合:用标准化体系满足每一类人群(不是每一个)的个性化需要。这样用户感受到的是个性化,而在亚朵是在标准化体系内实现的。
比如,亚朵早期的铂金会员入住酒店时,会收到酒店前台递来的绣有姓氏字母的定制拖鞋,让顾客感受到酒店的定制服务。而酒店仓库只是按照一定配比把二十多个字母拖鞋全部准备好。这是一个标准化的体系。
第四是全员授权。
为了避免遇到问题(比如投诉)层层上报却没有解决,我们给一线授权,让每一位工作人员接到用户反馈的问题时,可以第一时间有决心、有勇气、有资源去解决。亚朵在行业推行了全员授权,每一位工作人员都有500元额度(或一天房费的权利)去解决每一个用户反馈问题时所提出的合理需求。
第五是行为反馈的监督闭环。
做管理一定要有監督反馈。亚朵在监督反馈方面有一整套制度,如内部、外部、第三方监督反馈等。
亚朵有一个很独特的项目叫体验监督。每一位亚朵的总经理,每天早晚6点会收到一份好评、差评单。有差评的,总经理要写出出现差评的原因,如何整改。每一个得到差评的酒店都要在亚朵酒店总经理大群中(每天9点)挨个把所有差评过一遍。
通过行为反馈和监督闭环,亚朵在系统上优化了非常多的空间,并可以开发新产品。如今,亚朵已积累了近千万条网络点评,我们有很多好的想法都来自用户。
实现单点突破之后,如何在迭代反馈中持续成长?
单点突破是起点,产品、服务、组织、文化紧紧追随,四点达成一致。通过一个点的突出带动其他三个点不断发展。四者形成新平衡时,继续单点突破,从而不断迭代,形成动态发展结构。
亚朵的服务区别于四星级、五星级酒店:满意只是起点,超过预期和惊喜才是目标。除服务出众外,亚朵在其他几个点上也有独到之处:
产品方面
1.硬件产品的升级。
年轻消费者选择酒店,不再关注星级和档次,更看重品牌和酒店的颜值、味道。亚朵的房间风格都是年轻的、简洁的,每个房间都可以手机投屏,配备无线充电,机器人可以送餐到房门口,这更符合年轻人口味。
2.贴身产品的极致。
很多酒店将钱花到大理石、灯具、家具上,但归根结底酒店是睡觉的地方,和人睡觉最紧密相关的是床品,亚朵在这些贴身产品上做到了极致。
3.产品赋予内容。
亚朵最终运营的是人群而不是一个个房间,通过更多的内容找到志同道合的人。亚朵新一代的产品把家和酒店融合,未来可以选择健身大床房、茶室大床房、影音大床房、冥想大床房,这一切都是针对顾客的特点进行的个性化开发。
4.做安心工程。
安心工程启动于2019年。最初从抹布、杯子、红外探头检测器做起,当时疫情尚未爆发,后来发现这些“有心插柳”之举恰恰迎合疫情之需。比如,当很多酒店被曝光因为客房清洁抹布混用时,亚朵从2019年起全部使用一次性抹布清洁房间,彻底避免了抹布的重复使用。针对网上曝光酒店被偷装偷窥摄像头问题,亚朵专门采购专业产品,每一个房间清洁完之后都会进行红外线探测,保证房间没有偷窥摄像头。
组织方面
如果说追求短期成果的做组织是买苹果,那么亚朵就是自己培育苹果树。
苹果树的根是价值观。亚朵有非常多有意思的价值观。比如全员点赞,每人每月有5张点赞币,可以给对你帮助大、你最满意的人。每年评选优秀员工只需要看点赞币排名,排名最高的自然就是优秀员工。
苹果树的干是组织创新。亚朵有全员授权,有总经理、整个酒店HR负责人(政委的业务)组织双螺旋。亚朵的业务叫前台,其他叫中后台,中后台是为前台服务的,KPI核定时中后台要接受前台打分。不同于一般酒店的总经理给员工打分,亚朵是员工给总经理打分,对他进行无记名投票,低于一定分数要上榜和整改,目标就是建立起和谐的基层关系。亚朵还有Z字型、T字型人才,最终想做的就是打破边界,团结合作,一切都要聚焦在把“体验做好”这个核心目标上。
正因为根够深够实,干够粗够壮,亚朵才能做到服务和体验的持续第一。亚朵的苹果树机制也映射了一条拒绝平庸的价值观——不断创新引领行业。
文化方面
每个企业都有自己的独特文化,它赋予企业思想,给予体验引导。亚朵在文化方面的首要价值观是用户第一。
2020年新冠肺炎疫情防控期间,在武汉亚朵有一个酒店叫塔子湖亚朵,接待了西安医疗队。医疗队中有很多女护士,因为长发进入ICU操作台很耽误工作且容易感染病毒。医疗队的领队跟酒店沟通,能不能请理发师给女护士们剪发。
当时酒店的总经理、人事总监在家隔离,最高领导是前台的一个经理和酒店的加盟业主。他们二人形成战前指挥部,到江夏(武汉的郊区)找到几个远房亲戚,为医疗队的100多位女同志剪头发,从早晨7点剪到晚上12点。
后来新闻联播等都报道了这件事情,说是最美理发店。报道之外的后续,大家没有看到的部分是,援助武汉结束后,医疗队要返回西安时,亚朵又去把剪头发的老师请来,花了三天时间,给每个医务人员剪了最漂亮的发型,让她们荣归西安。
2012年,我进入人生的转折期。当时内心很烦躁,想去个幸福的国家看看,于是选择了不丹。接待旅行社的人都特别有涵养,导游是伦敦政治经济学院毕业的,他的职业是不丹国家足球队10号,导游只是他的第二份兼职。他说不丹这样的人有很多,足球是他的主业,他还兼职做国家博物馆的馆员。
和旅行社的老板聊天,这个很有气质毕业于耶鲁大学的不丹女孩说:不留在欧美生活而选择不丹,是因为她觉得在不丹,内心有种安静的力量。人内心有安静的力量,就有幸福,就知道自己要走的方向是什么,方向坚定了,幸福感油然而生。她说,欧美虽然钱很多,物质丰富,但是在那感受不到这种内心安静的力量,没有幸福感。
因此,这颗“内心安静的力量”在我心里埋下了种子。创业时,我想找一个地名,能够作为品牌的名字。在我看来那个地名应该像不丹一样,能够让人内心安静有力量。但是很多人都对我说,这里不是不丹,中国不可能有这样的地方。我不死心。
创业之前我走进云南怒江州的一个村子,坐在村里的时候,我内心瞬间安静下来,虽然那个村子经济不是很发达,但能够感受到每个人的内心非常幸福,人们淳朴且自然。我想把这种内心安静的力量变成企业的理念,变成产品,变成房间,变成文化。于是,我把亚朵村带回到城市,去影响和感染更多的人。因为我觉得,今天越来越多的城市人特别缺乏这种内心安静的力量。
我最開心的是看到很多客人写的网评,如:“当我坐到亚朵大厅里的时候,我感觉我的心一下就安静了,好像工作中的烦恼,那些痛苦都烟消云散了。”这就是我们创业的初心:内心安静的力量,传递给城市里的人,让他们找回自己幸福的道路。
2017年,亚朵村有401户村民,80%都是特困户,我们想帮助这个村子的人民致富。在很多方案中(建小学、捐钱等)我们选择帮助他们把亚朵地区的茶叶经济重新复苏,这是一种可持续的、自然的,通过他们双手改变命运的方式。从2017年开始策划到2018年产出第一批茶,历经3年,亚朵村实现全村脱贫。茶叶已从亚朵村覆盖到周边8个行政村,大概1400户居民。
亚朵的使命是让人与人之间有温度地连接。每一个亚朵人都是有温度的,愿意伸手帮别人,愿意给别人传递温暖。亚朵人要具备的品质是:内心有温度,可以温暖别人。然后将温度和温暖通过亚朵的房间、产品、服务、体验,甚至亚朵的文化理念,传递到方方面面,向社会传递这种“有温度连接”的思想和想法。
亚朵希望做的是数字时代能够让人心扎根的空间。