工程中合约管理与成本控制研究

邓秀 DENG Xiu

（中交第二公路工程局有限公司，西安 710061）

0 引言

建筑业是我国经济的基础，在提供大量就业岗位的同时，也同时消耗大量的生产资料，带动国内经济增长，并且为社会发展提供基础性服务，因此建筑工程是否能够顺利开展，不仅关系到投资人的切身利益和建筑行业的稳定发展，更关系到从业人员的工作稳定性、幸福感等。因此，建筑工程的规范性管理，能够引导工程在科学合理的框架下进行，提高工程的整体效益，而合约管理则是实现次目标的必由之路。

1 工程中合约管理与成本控制的关系

工程程中合约管理与成本控制具有目标一致性，一方面两种工作均具有较强的风控机制，最终多以财务指标（盈利）作为工作成果的重要判定依据，因此据具有明显的经济目标；另一方面，通过规范合约和有效成本控制，实现了工程事务的优化，并且加强了资源利用的合理性，最终实现保障工程整体质量、提高工程价值的综合性目标。工程中合约管理与成本控制具有内容的高度互补性，这体现在：合约管理以各类合约为内容，合约中的各种价额是管理的重点，并且有关权利和义务的量化工作，均是以合约内容为准，有关价额的制定则需要通过成本核算和优化后才能最终确定下来，因此成本控制一定程度上是合约管理的基础，而合约管理则是成本控制的主要实现途径。在新时期，要求工程管理趋于标准化，则在工程建设过程中必将依靠制度和标注合约（合同），通过合法手段保护各方主体利益，也因此通过合约管理将工程各方面的计划利用书面化的文件进行记录以便后期对比和查看，为标准化管理提供依据。

2 工程中合约管理与成本控制基本思路

2.1 推进制度建设

当代工程规模大、周期长、参与主体多的特点，决定了工程管理本身难度较大，其中合约管理与成本控制工作需要涵盖工程所有方面，因此工作更为复杂和繁重，需要有制度支撑便于管理决策实施和管理责任的落实。然而目前的工程建设过程中，对于管理制度的问题仍旧难以消除，这是由于在工程当中，以建设方、承建方、分包等多个主体同时参与建设，不同主体对自身所负责的环节和参与人员等进行管理，虽然均同时对项目和建设方（业主）负责，但基本仅限于所参与的项目内，缺少了统一的标准的管理制度和评价指标。此外，从单一制度的设置看，工程中设有合约部和财务部分别对合约管理与成本控制进行管理，但本部门的权限设置并无明显优势，如缺少明确的衔接制度或分工制度，部门之间的配合度不足，缺少过程讨论和集体论证；单个部门的话语权不足，财务部门仅对合约中的价额或明显的成本项具备意见发表的资格，但关于一些合约细节缺少发言权，或者是无法实施有效管控，而合约部们则主要是对合约中的条款文本或除价额外的基础内容进行管控，而对于价额制定方面难以提出具有建设性的意见和意见，或者是所提的意见和建议受重视程度不足。

2.2 落实管控策略

合约管理与成本控制应当进行有机融合，以达成互增互补的目的，但部分参与主体基本认识到了合约管理与成本控制的重要性，却难以制定出有效的策略，也有直接将合约管理与成本控制进行简单融合，如创设一个综合性的部门专管这两类事务，这只是表面上的融合，不但难以实现有效优化，还可能诱发新的业务矛盾，导致新部门中业务主次难以区分、业务的目标性不强等问题滋生。面对新时期的工程，应当以与时俱进和客观实际的原则基础，循序渐进地改善包括管理制度、管理技术、管理团队中的不足。

3 工程中合约管理与成本控制的优化措施

3.1 工程概况

都匀至安顺高速公路是《国家公路网规划（2017-2030年）》新增的都匀至香格里拉国家高速公路（G7611）的首段，全线215.402km。业主单位为贵州高速交通集团有限公司，项目与业主单位合作、接触较少，市场经验不足，本项目要求较高，提出“品质工程、绿色公路、BIM技术应用”，且本合同段位于都匀市毛尖镇境内，线路所经过及占用的以基本农田及国家重点公益林为主，所有临建场地选址困难，临时用地费用高昂，且用地手续批复困难，致使项目临建等设施无法正常开展实施，影响总体进度，造成项目管理成本加大。项目所需钢材、水泥、防水板、无纺布等均由甲方提供，费用直接在计量款中扣除，项目合理分配资金量较少。自采土石方环水保维护困难，成本大，渣石选山头自采难度较大。

3.2 管理思路与目标制定

工程项目重点采取如下思路：①在柞山项目路基、桥隧施工管理经验基础上组建贵州公路项目施工作业队组织框架，总结、探索特长隧道直属队管理经验，形成局层面特长隧道管理指南，打造公司层面优秀隧道管理施工团队。②大力推进项目标准化，由内而外，做到文案编制标准化，标示标牌标准化，场、站加工标准化，安全作业标准化，经理部驻地标准化。以中交视觉识别系统为依据，以公司管理制度汇编为蓝本，统一标准，统一编制。③推行信息化管理（BIM技术），在全线重点工程、大型场站安装监控系统，在项目经理部建立数字化管理控制中心，全程监控重点工程和大型场站的安全作业和标准化施工。利用数学模型建立成本核算信息采集系统，提高信息采集效率和精度，强调采集的及时性，缩短管理链条，减少资源浪费。项目组织机构设置如图1所示。

图1 项目组织机构设置示意

制定基本成本目标和合约管理目标为：①严控项目各项成本，确保总成本费用不超标后预算成本；②合同履约率100%；③更多的利润；④施工过程中计量差控制在10%以内，确保最终全额合规计量完成。

3.3 合约管理流程构建

工程合约管理基本流程根据工程进度可划分为准备阶段、签署阶段、履行阶段、归档阶段四部分：①准备阶段。由合约管理部门负责对合约条款、文本进行制定和审核，重点查看合约内容与工程设计是否存在矛盾，条款表述是否全面准确，是否存在违规违法情况。②签署阶段。主要是保证签约的合理性，在前期做好合约内容控制后，签约阶段的主要任务是核定签约主体的有效性，即杜绝无权签约和合约篡改、信息泄露等问题，此外建设方需要依靠合约保障工程质量和自身利益，在签约阶段具有主导权，尤其是对成本控制可以直接以合约约定，杜绝后期成本不可控风险。③履行阶段。工程的复杂性决定和合约种类多、成本控制难的问题，在此基础上依靠人工监管不能有效控制相关风险，因此考虑分阶段或采取多样化手段跟踪监管，即以审批、审查、定期报备等为主要方法，监督合约的履行状态，同时做好合同变更的工作衔接以及着手对违约行为进行索赔，及时遏制风险扩散。④对合约进行整理、备份，提交监理部门、建设方进行审核，并依据专业档案资料管理制度完成归档。合约管理流程主要工作内容如表1所示。

表1 合约管理流程主要工作内容说明

3.4 合约管理与成本控制的落实

①成立成本合同标准化领导小组，组长为项目总经理，组员为总工程师及副总工程师、生产副经理及物资机械经理。领导小组下设三个工作小组分别为劳务分包工作小组，物资设备工作小组，临时设施工作小组。并制定相应的岗位职责及工作内容。

②对项目合同条款进行专项分析，分析标准参照表2所示。

表2 项目合同条款进行专项分析

③成本管控，成立《成本核算小组》，并对项目工程计量进行过程管控及跟踪，明确了项目各职能部门职责，根据项目预算、决算工作的相关要求，积极配合监理、业主及跟踪审计做好项目预算、决算各项工作，全面掌控项目预算、决算管理工作，全面推进项目预算、决算管理，切实加强对项目预算、决算管理的领导、组织、协调，规范和加强项目内部控制管理，降低项目经营风险及财务风险。加强合同管理和月度成本核算，以经济活动分析为切入，紧扣关键环节，将项目基础核算工作常态化。

④提高标后预算的时效性，及时签订经营承包合同，严格执行物资管理制度，材料计划的制定必须准确，严格审批流程。

⑤建立变更索赔台账，变更索赔台帐表式参照项目分部分项工程量清单计价表。合同工程师应在变更索赔批复完成后2日内完成台账的填写及更新，台账管理过程中应保证台账的完整、齐全、清晰、整洁及数据的真实性、准确性、严肃性，不得随意处置、销毁、遗失和修改。

4 总结

合约是在法律等基本框架之下，以工程实际为根本制定的合理、科学的带有引导和约束性的约定，尤其在法治社会背景下，依据法律法规和行业规范等将合约以合同文本的形式制定下来，并且作为工程建设的依据和责任、权益落实的标准，对于防范、合理转移工程风险，控制和优化工程成本具有重要意义。但要做好相关工作，需要有关部门和工作人员长期努力，通过大量的经验总结和实践探索，因此除了要从制度上进行保障，还应当提升相关工作人员的综合素质和成本、业务意识，确保优化工作有效开展。