国有企业业财融合存在的问题及应对举措

郑苑卉

摘 要：随着市场经济的发展，业财融合逐渐受到各行业的关注。国有企业在国民经济中发挥着重要的作用，提高财务管理水平，推进业财融合是促进管理转型升级的必要手段。文章阐述了国有企业业财融合提升经济效益、风险管控以及提高管理者决策的科学性和精准性等的重要性，分析了国有企业业财融合存在现有管理方式不科学、企业现有系统存在局限性、复合型人才缺乏以及管理机制不健全、全面预算管理深入不足的问题，并且提出了相应的完善对策，进一步促进国有企业可持续发展。

关键词：国有企业;业财融合;风险管控

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2022）10-0157-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.10.157

为适应市场经济发展趋势，提高国有企业竞争水平，创建国有企业内部业财融合建设工作刻不容缓。国有企业应从业财融合体系、制度建设、信息系统建设、人才培养等层面进行改革，其核心是构建科学、规范、高效的管理机制，增强企业发展的生命力，提升经济效益。在国有企业经营发展中，财务管理工作和业务工作是分开的。例如业务人员在进行业务活动中，只关注单一化的业务指标，却忽略了业务活动中的成本与效益;同时财务人员也对业务活动不了解，单纯从财务指标出发，仅局限于眼前，没有考虑企业长远的战略发展目标。业财融合是通过业务部门和财务部门信息互相传递，在公司经营管理体系和发展战略的框架下，使各部门的资源得到有效整合，进一步调配安排公司资源。

1 国有企业业财融合的重要性

1.1 有助于提升经济效益

大部分国有企业的经营管理模式中，财务部门和各业务部门管理对接工作的过程中各自独立，致使企业在日常管理中管理效益和效率不高。业财融合从根本上改变了各部门各自独立的现象，有效整合了企业各部门及各方面的管理资源。例如，以往财务部门工作重点围绕在会计核算、资金管理、税务管理、报表编制等模块中，对业务部门并未进行分析、指导、决策，而这对业务部门来说又是必须的。通过业财融合将传统的财务模块转变成战略财务、业务财务和共享财务，这对企业管理来说不仅减少了浪费，也是企业各类管理资源的一个整合过程。

1.2 有助于提升风险管控能力

企业通过业财融合，有助于开展业务活动过程中发现潜藏的财务风险，并且采取合理的方法有效降低财务风险。首先，从企业内控角度来看，财务部门是一个管控部门，掌握着企业的资金流动与风险管理，只有财务部门熟悉企业经营管理的各种业务，才能使组建的风控体系更具客观性和实用性，把企业的风险控制在可接受的范围内。其次，从业务管理角度来看，财务部门只有深入了解企業的各种经营管理业务，才能在业务管理中发挥事前提醒、事中把握和事后监督的作用，进而为业务部门提供专业技术的指导。最后，业财融合能及时通过数据分析、对比告知相关工作人员及企业管理者该企业所面临的风险，在企业风险管理方面可以起到很好的监督、制约作用。加快财务工作的转型，明确重点环节及管控方式，科学高效地进行管理，有效提高风险管控能力。

1.3 有助于提高管理者决策的科学性和精准性

实行业财融合后，传统的财务会计职能将逐渐被管理会计职能取代，从财务基础工作转移到企业业务运行的各个环节，前置财务预测、总结、分析并贯穿整个生产经营之中。通过与业务部门的相互配合，财务部门对产品、市场等多方面信息及时准确地进行了解，结合业务和财务角度企业经营结果，从业务全流程了解、分析，让彼此之间的沟通更加顺畅，形成全面可靠的材料，供公司管理层和业务部门开展经营决策使用，保证决策的及时性、准确性和科学性。

1.4 有助于提高人员水平

通过推行业财融合可以促进业务和财务人员的相互学习，一方面有利于财务人员融入到业务工作中，深入、全面化掌握业务运行过程，并积极参与业务部门的项目投资和管理活动，全面分析、判断业务部门的运营情况，有效发挥财务部门效用，从而有助于提高企业财务管理水平;另一方面有助于业务人员了解财务知识，业务活动从企业整体利益出发，而不单从业务层面出发，从而培养更多既懂经营又会管理的复合型人才。

2 国有企业业财融合存在的问题

2.1 现有管理方式不科学

国有企业在分工明晰、职责明确的管理思维模式下，实行部门责任制的管理方式，促使业务和财务各司其职。各部门为了各自的绩效，无法达到协同的效果，财务部门没有深入了解公司的业务内容，工作仅停留在事后的反应，缺乏对业务的全面了解及风险管控。同时业务人员由于缺乏财务知识，导致无法从公司全局考虑，并作出有利的举措。在业务和财务不能有效融合的情况下，使得管理层掌握的财务数据和业务数据具有片面性，难以对业务提供财务方面的保障措施。例如，企业开展一项业务，就需要财务部门和业务部门协同合作，对该项目作出可行性研究报告，分析项目是否可行、是否具有利润空间等。如果没有两个部门的协同合作，则该可行性研究报告提供的分析数据将毫无意义。

2.2 企业现有系统存在局限性

目前国有企业内部的信息化建设重心在行政和财务方面，关于业务系统的信息化建设薄弱。此外，各部门的软件来源渠道不同、编码方式不同，业务和财务不同的系统导致相互的数据关联程度不高，共享不够及时，增加了业财融合的工作难度。例如，进行业务评审时，财务部门需要及时了解业务数据，并结合自己的财务数据，对该业务提供可靠的判断。由于不能直观地通过系统及时查找业务数据，需要花费更多的时间和精力与业务人员进行沟通，让业务人员提供可靠的业务数据作为决策依据。因此，构建能保证业务和财务有效融合的信息系统对业财融合至关重要。但是，目前国有企业业财一体化的信息系统建设较为滞后。一方面，由于各自的行业不同，一体化信息系统建设的模式不同，导致市面上难以购买一款业财一体化相对完善的信息系统，因此需要各个企业根据自身情况进行建设。另一方面，建设符合企业自身实际的一体化平台需要投入较多的人力和资源，平台的运行和维护成本通常并不低。

2.3 兼具财务及业务知识的复合型人才缺乏

业财融合相关措施的实施需要复合型的专业人才，专业人员的素质高低直接关系到业财融合实施的效果与质量。一方面，传统的财务人员工作重心在结算、核算、报表、税务处理等环节，对业务以及相关市场风险知之甚少;另一方面，业务人员又缺乏相应的财务知识，关注点在于业绩考核指标的提升，忽视了财务上的风险，且无法准确分辨出财务部门需要的信息并提供，因而造成业务和财务的沟通出现障碍。在企业的组织架构上，业务部门和财务部门分属不同的部门，由不同的管理者负责，各部门会存在部门本位意识，大家都固守在各自的领域，对彼此的专业领域少有接触，导致目前企业业财融合中缺乏具有经验及相应专业水平的员工，不能充分开展业财融合工作，可能无法达到预期的效果。

2.4 企业业财融合的管理机制不健全

业财融合是跨部门的管理活动，搭建业财融合的信息系统，体现业财融合的实施效果。一方面，企业缺乏相应的管理机制。在没有相应的管理机制下，业务目标和财务目标很难得到有效统一，增加了业财融合顺利实施的难度，难以提高企业管理的综合实力;另一方面，企业缺乏相应的管理制度，难以规范各部门的工作内容、工作模式、配合方式，遇到问题时难以统一意见。或企业存在相应的管理制度，但在执行的过程中并未考虑相关方的实际情况，以至于造成很多事项在执行过程中无法按照制度的规定进行，使制度成为摆设。例如，原有的激励约束机制仅针对单独的部门制定，无法对业财融合的整体工作效果进行全面考核。

2.5 全面预算管理深入不足

现阶段，大多数国企都在推行全面预算，旨在通过对企业内外部环境的分析，在预测与决策基础上调配相应的资源，对企业未来一定时期的经营和财务等作出一系列具体计划。但是，目前有的国企全面预算管理的成效并不理想，实施预算的过程中对预算重视程度不足，业务和财务融合度不高，行动目标不一致，导致预算流于形式。此外，执行力度不够，对业务成本管控实行不到位，并没有通过预算带动生产经营。多数国企预算执行之际，普遍存在预算外开支巨大现象。但也与有些国企行业的特殊性有关，无形中会影响预算编制的准确性、合理性。

3 完善国有企业业财融合的对策

3.1 建立业财融合的企业文化

企业文化不仅是企业改革发展的强大精神推动力，也是企业改革发展的重要组成部分，更是企业自身发展的内在要求。国有企业要取得长远的发展，保障企业业财融合的高效实施，应加强业财融合企业文化制度的建设，牢固树立业财融合理念，调整内部环境，逐步统一标准，产生工作推动力，提升价值创造力。加强企业文化制度的建设，企业内部应充分宣传业财融合理念，建立适合业财融合运行的内部环境以及对员工的教育培训，使全体人员对业财融合形成正确的认识。加强业务部门和财务部门之间的协作性，实现信息互通性，标准实现统一化，加强凝聚力，提高企业管理综合实力，促进业务和财务管理目标一致。

3.2 建立促进业财融合的激励约束机制

一方面，要建立针对业财融合的绩效考核方案，对强化业财融合提质增效。打破原有部门的考核方式，不再单纯注重某一部门的业绩，而是要以业务部门业绩、效能的具体变化情况而决定，以实际实施的质量为考核标准进行定性考核。统筹兼顾财务和非财务、内部与外部指标，在财务考核中融入业务指标，而业务考核中加入管理指标，从而促进业务部门与财务部门的有效合作和紧密融合。另一方面，要建立针对业财融合的管理监督机制，明确各业务部门和财务部门人员的职责分工，规范各部门的工作内容、工作模式、配合方式;建立业财融合全流程相应的规章制度，及时对制度进行合理的调整和修改。明确配置相应的责任部门和管理人员，明确约束相关人员的不规范操作，从而督促业务与财务人员分工协作，确保各部门工作高效运转、有序推进。

3.3 建设业财融合一体化的综合信息平台

国有企业想要通过业财融合真正提升竞争力，需要建立一个一体化的综合信息平台，有效结合管理思维和业务思维，有效整合财务资源和业务资源，细化发展流程和操作流程，充分实现资源的优化配置，不断提高各个部门的工作效率。首先，国有企业管理层必须充分认识到业财融合信息化平台建设的重要性，为业务部门与财务部门的互相沟通提供技术支持。其次，建议业务与财务部门之间的信息共享交流平台，有效融合资金、税务、业务等内容，使财务和业务管理相互渗透，并得到不同程度的提升。最后，业务部门和财务部门可以利用平台，不受时间和空间限制，及时反馈和接收信息数据，争取实现实时动态的数据处理，以滿足企业业财业务的标准化和集中化管理需要。

3.4 组织高素质的业财融合复合型人才团队

人才建设对企业的发展起到了举足轻重的作用，因此企业应大力挖掘人才、培养人才，为企业长远发展实施战略支撑。业财融合的有效实施，需要组织高素质的人才团队，具有较强的财务专业知识能力、业务管理知识、现代化信息技术技能、交流沟通能力等。企业主要通过两种形式对业财融合的人才进行甄选和培养。第一，在企业内部甄选出具有良好的沟通能力、业务能力以及丰富的管理会计经验的财务人员，进行业财融合知识架构及现代化信息技术能力的集中培训，并安排到企业业务部门进行轮岗实践，促进对业务技能的深入掌握，培养一批复合型人才。第二，在企业外部可以选拔一批具有企业财务和业务双重知识的复合型人员，扩充企业内部人员团队建设工作，促进企业业财融合的有效实施。

3.5 全面推进预算管理

国有企业需要充分认识实行全面预算的重要意义并成功运用，保持企业整体目标与分部目标的动态一致性，坚持动态管理，强调以预算指标作为各项收支的依据，协调财务部门和业务部门的相互配合，促进企业财务预算和业务预算高度结合。通过预算管理，创建健全的业务成本控制体系，并把重心转移到企业经营中。在推动业务工作稳定开展的同时，充分保障财务预算的合理分配、推进、落实，通过全面预算提升企业整体管理水平和工作效率。

4 结语

综上所述，业财融合能够有效提升国有企业的管理水平，提高管理者决策的科学性和精准性，但在实际工作中还缺乏相关的经验，存在财务管理水平不高、缺少信息交流平台、各部门融合困难等问题，阻碍了业财融合的进度。因此，国有企业要统一思想，建立业财融合相应的管理机制，加强人才培训，突破企业发展瓶颈，要从提高企业经济效益和提升企业管理水平的高度加强顶层设计，逐步完善各部门组织架构和跨部门间的有机连接，并要立足实际，谋求实效，勇于打破条条框框和思想的藩篱，破解业财融合的难题，而且要树立一盘棋思想，把业财融合相关指标和相应要求全面纳入企业考核和评价机制，从制度层面着力推动业财融合不断迈上新的台阶，实现持续稳定健康发展。

参考文献：

[1]朱卫琪.加强国有企业业财融合的有效措施探讨[J].企业改革与管理，2021（5）：189-190.

[2]路绪彦.新时期国有企业业财融合的探讨[J].财会学习，2021（4）：36-37.

[3]胡静.国有企业业财融合问题及改善对策[J].财经界（学术版），2020（27）：134-135.

[4]董传江.国有企业业财融合问题探析[J].财经界（学术版），2020（18）：171-172.

[5]贾丽丽.加快国有企业业财融合进程的策略分析[J].会计师，2019（24）：30-31.