A公司基于协同视角的经营计划制定过程研究

周 培

一、引言

2020年6月30日，习近平总书记主持召开中央全面深化改革委员会第十四次会议，审议通过了《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》，明确了新时代深化国企改革的标准。强调推进国企改革要以增强企业活力、提高效率为中心，提高国企核心竞争力；要有利于国有资产保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能。按照这一标准要求，需要不断优化经营管理，提升经营质量。经营计划制定作为经营管理的起点，尤为重要。A公司作为一家国资委直属管理的央企二级单位，一方面需要在改革的大趋势中抢占先机，提升经营业绩，同时还需符合各类监管要求，更需要从协同的视角构建经营计划。

现有文献中，李雅鸿等（2010）基于平衡计分卡体系，论述了基于平衡计分卡框架的经营计划指标体系，但尚未就如何达成经济指标的具体行动计划进行论述；冯辞原等（2011）探索了基于科研单位的计划管理与经营策划工作，梳理了科研项目计划与经营策划之间的关系，将经营目标落地过程中与项目流程相衔接，但尚未论述外部因素对经营计划的影响；张琳等（2013）针对传统经营计划管理存在的经营计划目标难以落实，实施过程缺乏有效的反馈机制问题，论述了基于项目的企业经营计划管理信息系统，但就各相关方如何具体落实相关经济指标尚未研究。根据李立维（2009）对经营计划进行了界定，经营计划是在企业战略规划的指导下，充分考虑了企业内外条件约束的情况下，确定的企业经营目标和实现目标的安排。本文在前述研究的基础上，将从协同视角出发，探讨如何设立经营目标，以及实现经营目标的具体计划安排。

二、经营计划框架构建

德国赫尔曼•哈肯教授在《协同学：大自然成功的奥秘》一书中最早对“协同”进行界定，明确是系统中各组成部分之间相互联系、写作而产生的整体效应。在协同视角下，学者更加关注的是系统中各成员之间的协同行为所产生的协同效应（邵云飞等，2021）。陈春花等（2021）在《协同共生论：组织进化与实践创新》中系统回顾了有关协同的重要论述，从哈肯的协同论到安索夫组织内协同和组织间协同，再到卡普兰、诺顿的平衡计分卡所揭示的四种组织协同，提出在数字化时代环境下的组织管理方法：协同共生论。具体指称共生单元通过不断主动寻求协同增效实现边界内组织成长、跨边界组织成长、系统自进化，进而达到整体价值最优的动态过程。本研究基于这一理论，从协同视角出发，围绕组织内共生、组织外共生、组织内外共生三个维度构建经营计划框架，具体如图1所示。

图1 基于协同视角的经营计划框架

图中外部协同主要从核心相关方的角度阐述拟定经营计划所需考量的外部输入；内部协同则从组织内部的战略规划出发，关注经营目标与财务预算的联动以及如何从管理部门到产出部门，再到具体项目，层层分解经营目标。内外协同则从目标和执行两个层面出发，基于整个行业系统的角度关注需要怎样的经营计划来实现协同增效。

三、外部协同

波特的“五力模型”，对外部相关方及其影响从供应商、购买者、新进入者、替代品、同业竞争者、新进入者五个维度进行了阐述。本研究在此基础上，结合A公司的行业特点，进一步引入监管者和使用者两类重要相关方。经营计划框架体系需承接落实关键相关方的核心诉求，基于相关方分析，逐一阐述其对经营目标的影响。

监管者：监管者包括母公司、国资委等上级单位。监管者掌握对下属单位的业绩考核，对公司经营目标的影响几乎覆盖了从经济指标到重点任务各个维度。例如2020年底，国资委在央企负责人会上提出的“两利四率”为主体的考核目标任务，是经济指标部分的核心。同时母公司对于重点任务的细分（军工、科技、产业）等相应映射经营目标中的重点任务的再次分解。

购买者：指购买产品的客户。客户需求及随着合同签订后的履约要求是经营计划实施后所需实现的基本要求和底线，因此在经营目标中的履责和保证目标维度必须分解落实。

使用者：指交付产品的最终用户。产品最终是为用户服务的，用户的认可对口碑建设及可持续发展发挥重要作用，同样需要在履责及保证目标中体现，并通过售后服务过程中的各项反馈，持续开展对经营目标其他维度指标的迭代修正。

竞争者：指当前市场上针对相同产品可以构成竞争关系的企业。经营计划在制定过程中需要考虑如何确保企业具备竞争优势，这一战略层面的部署安排，最终会对经营目标各个层级产生影响。

供应商：指向企业及其竞争对手供应各种所需资源的企业和个人。中美贸易摩擦的加剧，国产化元器件的供需矛盾等需要在经营目标制定过程中将供应链管理作为专项工作进行落实。

替代品指能够实现同种功能的其他产品。潜在进入者指当前市场上尚未构成竞争，但具有技术实力成为竞争者的企业。这两类相关方对企业经营目标的影响是，需密切关注跟进当前产品技术的发展趋势，确保掌握核心竞争力，在重点任务中通过针对性的项目具体分解落实。

四、内部协同

在明确核心相关方的关键诉求后，内部协同关注组织内部制定经营目标的过程以及分解落实经营目标的具体安排。

在A公司内部，三年滚动规划在每年9—10月完成修编，11月经营目标与财务预算同步启动，财务预算编制过程中一方面需对标战略规划，符合规划值最低要求；另一方面应依据上级考核晋档需要，从经营考核的角度，尽可能达到经营业绩预期目标。经营目标中的经济指标与财务预算对下年度经济指标的要求保持一致。

基于外部协同结果，经营目标进一步分解为经济指标、履责目标、保证目标、专项工作、重点任务五个维度。经济指标包括：新签合同额、营业收入、净利润、经济增加值、研发投入强度、劳动生产率等。履责目标指非产出部门基于自身管理职责提炼的管理目标。保证目标是在安全生产、治安消防、环境及职业健康、保密国安、纪检法务等方面的刚性要求。专项工作每年根据外部输入及规划要求动态迭代，包括巡视整改、与下属工作协同发展等。重点任务根据业务单元及上级考核要求划分，包括军工、科技、产业、党建、管理提升五个方面。

在以上框架基础上，由管理部门进行第一轮分解，将经济指标、履责目标、保证目标的考核要求分解到各产出部门，明确具体标准及量化要求。例如科技部分解出各产出部门科技业态新签合同额、营业收入、专利、论文发表数量等的具体数值，人力资源部提出各部门核心人才流失率、培训计划完成率等具体指标要求。由牵头部门对专项工作进行分解，明确各参与部门的具体目标、交付物及完成时间。产出部门在第一轮分解基础上，将经济指标分解落实到具体项目，并明确各项目的责任班组、责任人；履责目标、保证目标则直接由部门分解到各班组。

重点任务的拟定与其他维度目标同步进行，一方面来源于监管者的正向输入，另一方面由影响经济指标、专业发展、技术突破、用户关切、管理改革的重大项目自下而上汇集而成，最终提交决策机构审议。

根据“二八定律”，选取产值排序前20%的项目作为影响经济指标的重点任务，进一步按照项目核心管理要素分解具体要求，按照当年应实现的项目目标，从项目团队、项目经费、项目采购拟定实现项目目标所需的具体需求及计划。

五、内外协同

在外部协同和内部协同的基础上，若将企业置于整个行业的系统环境中，还需考虑行业内各企业的协作共创，创造出原行业或原领域从未有过的新价值（陈春花等，2021），因此制定经营计划时，除考虑外部重要相关方的影响及输入，还需从自身出发，关注本企业内部与外部环境的互动，具体互动方式包括目标协同以及执行协同。

目标协同在分解落实各项外部要求的同时，还应关注与现有行业企业的互补增效，以及对整个行业的牵引提升。A公司在航空电子通信导航识别系统领域是总体单位，在这一行业有诸多配套单位，要实现协同增效，在经营计划制定时就需基于整个行业的生态发展，一方面要跟进先进技术对综合化系统的提升，另一方面要兼顾其他合作伙伴的共生发展，因此经济指标的拟定不能单纯基于自身绝对值最大化原则，而应该是联合兄弟单位一同将市场做大。

在实际项目执行过程中，需要考虑长期效应，从认知、技术、数据三个方面推进协同。认知层面首先要通过沟通交流引导各相关方达成一致，然后在产品技术接口方面保持互联，确保各方技术具有相融性，最后在关键指标数据层面实现互通，共同推进产品效能的最大化。所有执行过程中收集的互动反馈都将迭代下一周期经营计划的制定。

六、结论及建议

经营计划制定是经营管理的起点，也是至关重要的环节。本研究基于“协同共生论”，结合A公司的特点，提炼出经营计划在制定过程中需格外关注的七类相关方以及在企业内部经营计划制定过程的协同路径，在此基础上，建议企业的经营计划还应着眼于行业生态，通过内外协同，向行业的价值提升迈进。按照“PDCA”循环，后续研究可以继续以协同视角出发，详细探讨经营计划执行，监控及反馈等环节的具体机制和路径，进一步丰富组织经营管理。