高速公路养护企业架子队模式探索与实践

郭求生 刘涛 李银军

摘要 架子队模式是一种劳务用工管理模式，在养护施工中使用还不普遍，通过具体的高速公路养护项目的探索实践，分析实施养护架子队模式的重要意义，阐述养护项目实施专业架子队的主要做法，总结实施养护架子队的成效，优化高速公路养护企业用工管理，提升公司对项目实施的管控能力，为高速公路养护企业实施架子队模式、促进项目精细化管理提供参考。

关键词 高速公路;养护施工;架子队

中图分类号 F243 文献标识码 B 文章编号 2096-8949（2022）05-0172-03

0 引言

《交通强国建设纲要》指出，我国已进入公路建设与公路养护管理并重的阶段，公路养护的基础性地位不断强化。预计到2025年，葛洲坝交投公司高速公路运营里程达1 600 km，这给道材公司带来重大机遇的同时，也对公司的人力资源配置能力提出了新的要求。道材公司以所属内遂项目部为试点，探索养护架子队实施模式，引进养护专业人才，保证养护施工质量、安全和进度，促进项目正常履约，对公司在养护项目推行养护架子队模式有积极示范作用，对高速公路养护企业实施专业架子队模式有借鉴意义。

1 实施背景

目前，国内高速公路养护业务较多的采取专业分包等模式，而分包存在以包代管、层层转包的问题，养护作业的安全性、规范性和质量都难以控制。彭刚研究表明，随着社会主义市场经济的发展，项目施工劳动用工模式已经发生较大变化，需要采用新型劳动用工管理以适应发展要求，架子队是一种经实践证明较好的施工生产组织方式，是较为理想的劳动用工管理模式[1]。杨永红认为架子队一般不采用专业分包的方式，外包只限于劳务分包，不存在违法分包及转包[2]。因此，实行养护架子队，和传统意义上的分包明确不同，其加强了施工进度、质量和安全的管理，有利于高速公路业务的专业化、集约化标准化发展。

道材公司作为葛洲坝交投公司旗下的高速公路专业化养护公司，目前在管养的高速公路已有八条，管养里程910 km。当前情况下，不论是道材公司还是所属项目部均面临着人员总量不足，人员结构断层，关键技能人员缺乏，人员组织困难，施工力量薄弱的困局，探索和推行养护架子队模式是有效解决当前面临困难的重要举措，特别是在日常养护施工中效果更加明显。如何用好养护架子队模式，合理运用激励约束手段，确保有效激励和强有力的约束管控手段有机统一，对推动项目按期完成养护施工任务，强化现场安全质量管控力度，推进养护项目管理模式创新具有举足轻重的作用。养护架子队模式的成功探索，是推进作业层实体队伍建设和企业规范经营的必然要求，也是提高企业经济效益的重要基础[3]，对公司整体专业架子队模式的展开和推广具有重要的借鉴和参考意义，对打造专业的高速公路养护公司有重大意义。

2 主要做法

2.1 凝聚共识，统一思想，消除阻力

实行架子队模式之前，公司业务领导与项目部全体员工进行深入沟通，深度交流，彻底打消项目部员的思想顾虑，要求大家要统一思想，认识到实行架子队模式对项目履约、项目管理的重要性，认识到提高工作效率与项目员工收入增长的统一性，坚决杜绝员工认识不到位、思想不统一而内生阻力的情况。经过三轮的宣贯和两輪的深入沟通，让项目部全体员工认识到实行架子队模式的重要性。从而从思想上去转变，从习惯上去调整，从认识上去重视，推动养护架子队模式有效开展。

2.2 合理组建养护架子队，确定管控模式

公司授权项目部根据高速公路养护任务计划及现场实际情况，以日常养护为试点，明确养护架子队的建设思路，确定养护架子队的管理模式，设置养护架子队组织机构，编制养护架子队人员配置方案，确保养护架子队在实施过程中组织结构合理、人员配备到位、协作配合有序，确保养护架子队在施工过程中能够“拉得出，上得去，干得了”。

2.3 锁定“头雁”，配强架子队队长

一是项目部发动全员寻找精通高速公路施工且经验丰富的技能人才，经面试合格后担任养护架子队的队长，确保架子队能够管理有领导、现场有经验、管控有力度。二是根据项目部养护架子队人员配置方案，由项目部向指定的劳务派遣合作单位下达劳务用工信息及相关工种上岗要求计划;劳务公司根据需求计划提供劳务人员名单，项目部面试考核合格后纳入架子队人员库，在实践中动态调整。三是采用项目部全权管理、现场管理人员归口管理的模式，对养护班组的日常工作进行监督和指导，保障养护班组的日常运行及管理可控。养护架子队管控模式见图1。

2.4 梳理任务单，确定施工内容

一是根据业主下发的养护任务单，梳理养护架子队应施工的项目，确定施工内容。二是做好施工准备，包括施工机械、材料、人员配备、施工车辆检查、后勤保障等。三是明确施工任务，包括路肩修整、边坡管护、中央绿化带清理、排水系统疏浚等。四是日常巡查，包括路面整洁、桥涵、护栏、伸缩缝、坑槽等，发现问题及时上报。五是应急施工，包括防汛、节假日应急施工、清障施工等。六是协助专项施工，包括路面铣刨摊铺，以及防护栏更换和安装等。七是缺陷修补、高速公路安全文明施工及环境保护等。

2.5 合理划分责任项，确定各方职责

一是明确项目部全权管理职能，其主要职责为：负责编制施工进度计划、制定各项生产目标;提供施工技术方案，并进行技术交底;对工程进度、质量、成本、安全、环保及文明施工进行监督、检查和验收;提供施工材料、工具及设备;进行材料核销，以及废旧材料的处理;提供现场通勤车辆，以及材料和设备转运车辆;负责生活和劳保设施;负责对养护架子队进行考核、工资发放、缴纳社保、购买保险，以及对外沟通联络和内部协调。二是明确现场管理人员的管理职责，其主要职责为：负责安全教育及安全施工的监管;负责现场情况的汇报及沟通;提供作业支持;负责对架子队进行管理，包括但不限于人员、施工进度、质量、成本、安全、环保及文明施工等;配合项目部对养护架子队进行考核。三是明确养护架子队的日常养护施工职能，其主要职责为：完成生产计划;严格按施工标准、技术方案及后续签发的各类任务单进行施工;施工材料领用、运输、保管;机械设备的领用、保管、清洗、日常保养等;施工日志的填写及保管，以及进度、质量、成本、安全、环保及文明施工等有关事项的汇报。

2.6 以熟带新，确立“赛马”机制

一是队长招聘的都是具有5年以上养护施工经验丰富的人员，充分发挥“领头羊”的作用。二是为提高架子队人员的工作积极性，全面提升项目部激励约束管理水平，推动养护架子队的有效运转，根据养护工作特点和养护架子队的功能定位，制定“赛马”计划，并确定考核方法，设置考核标准。三是考核标准中确定“独立带班”作为架子队考核的重要方式，作为发放工资调整待遇的基础指标。其中要求架子队成员3～6个月内应该熟练掌握高速公路养护作业的规范及知识，6～12个月内应具备独立上路作业的基本能力和素质，一年以上的架子队成员中应当有人具备独立带班的综合业务能力。通过这样的考核，不仅促进了队长的综合能力提升，也促进了架子队成员的成长，让队长的利益和架子队成员的利益捆绑一起，共同促进架子队发展。四是形成架子队“裂变”，提升工作效率。如内遂项目部从最开始1个养护架子队，现在已经形成了3个养护架子队，现在项目部每天按照施工计划，将任务单在工作群里下发，各养护架子队队长自行认领任务，并且任务的多少直接和其工资收入挂钩。五是积分考核，日事日毕。为了保障履约效率，实行日事日毕的模式，要求每个架子队每天应完成认领的任务，并实行积分制，给完成任务的架子队积分，若未完成，群里通报，并在查明原因后，视情况，对架子队进行相应的扣分。关于质量安全考核方面，项目部依据技术规范、安全作业相关制度，确定质量检验标准和安全要求，并随时对养护架子队的工作内容进行抽检、督促。

2.7 实施任务单核销制，确定工资发放

一是明确核销原则，任务单根据养护架子队负责的施工部位的施工强度、难度和架子队人员的综合素质能力等综合因素确定，按月对养护架子队核定任务单;任务单与架子队成员月度薪酬相统一，养护架子队当月完成的任务单量以项目部审核合格的任务单量为准进行计算;同时，确定养护架子队的员工收入与质量、安全、环保及文明施工等要素挂钩。二是制定核销方法，每个统计时段结束后，由项目部根据其审核合格的养护架子队完成的工程量对架子队成员工资进行核算，在扣减罚款等应扣款项后，项目部将剩余金额作为人工工资对养护架子队进行发放。三是设置保底工资，为保证养护架子队人员的稳定和基本收入，若由于项目部原因、业主原因等因素制约养护架子队的施工进度，项目部按标准工资的80%核算养护架子队的人工费。

2.8 保障基本福利待遇，稳定人员队伍

一是生活保障，项目部统一为养护架子队成员提供与公司正式职工同等的住房、就餐、生活用电、工作服、劳保用品等。二是福利保障，项目部统一为养护架子队成员缴纳“五险一金”，购买人身意外伤害保险等;同时，针对养护架子队成员享受与公司正式职工的同等的休假权利，增加养护架子队成员对公司的归属感。三是工资调整与晋升通道畅通。公司鼓励项目部在授权范围内，采用多种方式激励各类员工积极作为，项目部做实养护架子队成员的岗位晋升和工资调整。四是推荐评先推优，公司鼓励养护架子队人员参与各类评先推优活动，明确养护架子队人员可以参与公司各类活动，支持项目部将养护架子队成员纳入推荐对象，激发养护架子队成员荣誉感和争先创优的热情。

3 实施成效

3.1 进度、安全质量有保障

养护架子队模式实施，是项目自营的重要举措，从根本上解决了之前的分包、以包代管的弊端，实施养护架子队模式后，履约进度明显加快，业主也对此表示赞扬;在实施过程中采用项目部全权管理、现场管理人员负责的模式，从管控手段进行了优化，提高了养护架子队的管理效率，对履约进度有了较好地掌控;同时，人员和材料等资源配置全部由項目部直接实施，且不允许出现返工的情况，在一定程度上大大提高了工程质量和安全的保障。

3.2 管控有力度

项目自营实施养护架子队模式后，在资源配置的力度和人员管控力度上均优于之前的分包、外包等，材料领用与物料的回收、人员的安排与计划，都由项目部管控，施工的主动权掌控在项目部手中。与之前相比，现场真正做到了政令畅通、违令禁止的目的，促进了高速公路养护作业的有序进行。同时，由项目部直接对养护架子队的劳务人员发放工资，在工资发放及时性上有很大的保障，根本上解决了农民工工资发放拖欠的弊端。

3.3 成本管控有保障

养护架子队模式的实施相对于之前的大包、分包来说，减少了大量的管理成本，并从根本上杜绝了大包或分包后可能造成的“层层转包”的现象。同时，项目部实施养护架子队模式后，项目部易于统筹协调全部的资源，对施工进度及重点施工区域的资源配置进行有效调节，做到了均衡生产、降本增效。

3.4 公司项目发展有保障

项目部养护架子队模式的实施，在一定程度上助推了公司技能人才队伍的素质提升。现行市场竞争下，高速公路养护企业的生存和发展比的是养护施工水平的高低，项目部组建的养护架子队，队长全部选择的是有丰富施工经验和娴熟技术能力的技能人员，以老带新，形成架子队“裂变”，提高了项目部养护施工效率，也刺激了其他项目部相关人员的学习动力，在公司内部各项目部间形成了“比学赶超”的技能学习氛围，从而提升了公司整体的养护业务水平，也为公司的可持续发展增强了动力。

3.5 项目履约有效率

自养护架子队实施以来，项目部全体员工意识到架子队建设与项目部考核优劣的关系，从思想观念上转变，从实际操作中适应，不仅提高了自身的综合素质，而且工作积极性也大幅度提高，从“要我干”到“我要干”，从“干不了”“干不好”到“试着干”“干好它”。不仅在施工过程中保障了项目的质量和安全，也让项目履约效率提高，促进了项目的优质高效进行。

3.6 技能人才队伍有保障

通过组建养护架子队模式一年多以来，项目部不仅锻炼了一批技术能力强、业务素质高的一线管理人员，同时也培养了大批懂业务技术、信誉可靠的架子队人员。同时，做得好的项目部还积极支持公司其他项目部，帮助培训其他项目部养护架子队人员，在增加了养护架子队人员荣誉感的同时，还凝聚了公司的向心力，为公司培养一批精通高速公路施工且技能水平过硬的作业人员，为公司后续承接更多的高速公路养护业务提供了技能人才储备。

4 结语

道材公司立足养护自营，通过合理组建养护架子队、明晰各方责任和权利、完善激励约束机制、极大发挥养护班组模式的优势，解决了目前技能人员匮乏的困境，极大促进了项目履约，为公司养护项目部各业务板块推广架子队模式作出示范，为解决高速公路养护业务单位人力资源瓶颈提供新的切入点。

参考文献

[1]彭钢. 浅谈架子队建设及具体做法[J]. 经济师， 2012

（11）： 252-253.

[2]杨永红. 关于架子队管理模式的思考[J]. 四川水力发电， 2011（3）： 84-86.

[3]拓守盛. ZTQH公司架子队管理模式优化及实践研究[D]. 成都：西南交通大学， 2016.