论公路项目施工成本管理常见问题及对策

胡晓威

（贵阳城发项目管理有限公司,贵州 贵阳 550025）

0 引言

公路项目施工所处环境复杂，加大了施工成本控制的难度，目前我国公路项目施工成本管理效果并不理想，管理中存在各种问题尚待解决。不合理的成本管理理念、方法和模式会引起公路项目施工成本超支问题，不利于施工企业的稳定发展，如何控制公路项目施工成本是摆在施工企业面前亟须解决的问题[1-3]。

1 公路建设项目施工成本管理中存在的问题

1.1 施工成本管理在经营思路上的问题

市场竞争机制的执行倒逼施工企业从粗放的经营模式过渡为节约型管理模式，发展模式的转变是个漫长的过程，目前为止国内公路项目施工成本管理中依然存在很多不足，在复杂的施工环境中，公路项目施工成本的管控困难重重，从经营思路这一维度上分析，公路施工成本管理存在的问题包括以下三点：

（1）将成本管理划入财务部门。公路项目施工的各个环节均需要大量资源，资源的发生、消耗贯穿整个项目的始终，需要各个部门的协调与支持，所有员工的配合与推进，财务部在成本管理中扮演着调节和指挥的角色，具体的成本管理工作还需要落实到每个部门和每个员工身上。而现实中很多施工企业并未认识到这一点，将成本管理职责全部划入到财务部。

（2）未全面认识成本管理要素。部分施工企业认为成本控制只是对人员、机器、物料进行控制，没有认识到施工准备、施工调节、后期维护等也属于成本控制的对象，单一的成本控制工作自然达不到理想的成本控制目标[4]。

（3）不重视施工成本的前期预算。很多施工企业在成本管控上侧重于施工后计算，前期预算意识薄弱。公司没有认识到施工成本预算和控制的重要性，重视施工进度，忽略对施工前的预算和施工过程中成本管控，物料被限制、浪费等现象比比皆是，施工成本直线增加。

1.2 施工成本管理在组织管理上的问题

当下大部分施工企业将成本管理这项工作交给计划财务部门负责，但是并未详细规定该部门关于成本管理的责任和权利，权责划分不清，当出现问题的时候很难追究责任到人，且现实中计划财务部门主要职责为核算项目成本，具体到施工过程中的成本控制单独依靠计划财务部门很难完成任务。

项目成本管理涉及诸多因素，包括施工团队、施工技术、核算等内容，良好的施工成本管控，需要各个部门的配合与支持，在财务部门的带动下，多部门联动，全员参与，而现实中大部分施工企业没有就施工成本的管理提供组织保障。

1.3 施工成本控制在管理方法上的问题

很多施工企业未设置成本管理体系，成本管理流程不完善，制度不健全，方法比较落后。管理方法以事后核算为主，无法在成本超出预算的时候及时干预，事前预测、事中控制处于空白，事后考核也流于形式[5]。

另外部分施工企业的成本管理以人工管理为主，未实现成本管理的信息化，未将计算机、网络平台等与成本管理结合在一起，繁琐的、重复性的资料收集与核算只能由人工完成，降低了数据核算结果的正确性，且不利于数据的即时共享。

1.4 施工成本控制在体系保障上的问题

成本管理流于形式是很多施工企业的通病，将成本管理当做一项任务被动完成，比如只简单记录发生的成本开支，进行成本费用的归类和入账等，不深入、系统地分析每项成本开支是否合理，是否超过预期水平等。在建筑施工行业高度竞争的时代背景下，每一个施工企业应高度重视系统全面的成本管理。

完整的施工成本控制体系中，应将成本管理视为一项系统性的任务，以科学的方式分析成本管理的对象、方法、内容，清晰且详细的界定一切成本管理影响因素，实现成本管理对技术、质量、工期等要素的涵盖，动态化管理施工成本。目前大部分施工企业的成本控制体系处于空白，理想的施工成本控制无从谈起。

2 公路建设项目施工成本管理存在问题原因分析

当下国内公路项目施工成本管理问题重重，施工成本管理效果与预期大相径庭，其根本原因在于项目负责人没有认识到成本管理的重要性，成本管理很难得到相关部门的配合与支持[6-7]。我国当下公路项目施工成本管理问题的原因主要如下所示：

2.1 市场竞争观念匮乏，管理只求效率而不重效益

公路项目施工成本有两大类，变动成本和固定成本。业务范围内，项目对外支出的成本总额与业务量彼此独立，导致个别项目负责人在保持成本总额固定的基础上，只重视项目数量而忽视质量，以强化生产规模效应的方式降低项目生产成本。落后的技术、劣质的材料很容易引起后期返工现象，需要项目负责人付出更多的资金、物料、人力等进行项目的返工，最终导致施工成本居高不下。

2.2 企业对市场的需求信息把握不精准

公路建设项目施工前，施工企业应基于公路建设的市场需求，确定公路建设项目生产规模与建设方式，公路建设市场需求涉及诸多因素，需要施工企业展开大规模、深入性的调查，获得一手资料，全面了解市场的需求。而现实中很多施工企业不重视市场调查，对市场需求信息把握的精准度欠缺，在确定项目生产规模、建设方式的时候没有足够的、客观的数据作为参考，前期准备工作不到位，容易导致施工成本管控的方向、方法、细节等出现误区，甚至无效。

2.3 项目成本的内部控制弱化

公路项目施工成本的内部控制体系不完善、制度不健全，项目内部控制弱化，是导致公路项目施工成本管理不理想的一大原因。虽然部分施工企业在公路项目施工成本的管理上采取了一系列行动，制定了各种管理制度，但是制度的执行还需要与内部控制的约束、规范。缺乏强有力的内部控制机制和手段，很容易让成本管理制度流于形式，成本管理效果差强人意。

3 加强公路项目施工成本管理的对应策略

3.1 树立成本管理全局战略意识

战略成本管理即企业成本管理和战略管理相结合的成本管理模式，对于施工企业而言，将成本管理上升到战略的高度，能够促进企业成本管理的动态化，有提升企业对市场的响应能力。战略成本管理模式下，企业要安排经验丰富、技术先进的管理人员通过科学的方法负责成本资料的搜集、分析，包括市场需求资料、竞争对手资料等，为企业负责人的战略决策提供及时的、精准的数据。成本管理全局意识的驱使下，对于施工企业内部成本管控和外部市场需求的响应、市场环境的适应都有所裨益。

详细而言，项目部制定整体成本方案，然后分解为若干成本计划，将成本控制指标落实到各个部门、各作业团队、各班组中，每个部门结合成本控制指标，制定本部门的作业计划、资料消耗计划、费用控制计划，进一步明确每个人员作业下的消耗量、费用指标，执行多级多次预算、多级多层控制，形成全过程监控、全员参与、全方位管理的预算管理体系，以细化的、严谨的、清晰的指标，层层约束每个部门、每个人员，为实现各项经济指标、经营目标奠定基础。

3.2 建立和完善组织结构

公路项目施工成本的管理要有科学的组织结构作保障，成本管理涉及各个方面，财务部门因为人员、能力、权限等的掣肘，无法全方面参与整个项目成本的管理。一般财务部门需要发挥部门带头作用，制定项目成本计划，计划的执行、项目事中控制等，还需要其他部门、施工团队等的支持、配合，因此公路项目施工成本的管理，需要所有部门和所有施工人员共同协作，在彼此的权限内各司其职，有效联动，才能取得理想的成本管理目标[8]。

3.3 建立成本控制责任制

公路项目施工成本控制全员有效参与，需要有完善的成本控制责任制，用来强化各个部门成员的成本管理意识，明确每个成员的成本管理权限，理清成本管理的流程，明确成本管理的方式以及成本管理结果的奖惩方式，通过完善的成本控制责任制，对所有参加人员的行为加以指导、约束，推动施工成本管理工作的秩序化展开。

项目实际成本超出预算成本的时候，成本控制责任制模式下，分析超支的原因，追究相关部门和成员的责任，实现谁施工、谁负责，可以降低部门、人为失误给施工企业带来的损失，同时还可以产生警示作用，强化所有参建人员的成本控制意识。

3.4 建立完整的成本控制体系

3.4.1 建立完整的组织结构图

公路项目施工成本管理是一个大型工程，施工成本管理是否有效，与施工企业组织结构成本管理体系科学与否息息相关。施工成本管理是一项严谨的任务，该任务的有效执行，最基本的要求为具备合理的管理层次和管理跨度。现实中，项目成本管理组织结构应包含如下三个层次：

（1）管理决策层：管理决策层负责整体上的决策，包括施工要素决策、人事调配决策、项目成本决策、项目管理决策等。当公路项目出现重大问题的时候，管理决策层要第一时间出面，快速了解状况，第一时间制定可行的问题应对策略，最大限度上避免问题的扩大，降低损失，为公路项目的顺利施工创造一个相对稳定的环境，尽可能排除内外部不利因素，确保公路项目在规定的时间、成本、质量标准下竣工。

（2）中级管理层：专业技术人员、财会人员、其他管理人员构成中级管理层，中级管理层具备先进的技术、科学的思路、丰富的经验、独到的眼光，并且具备极强的合作意识，各个部门的管理层通过联动，在财务部门的带动下，进行施工成本数据信息的即时共享，打破部门之间信息垄断局面，在各部门的配合下，动态化管理公路项目施工成本。另外中级管理层应围绕公路项目施工成本的管理定期召开会议，就施工成本的阶段性管理工作进行汇报、总结，交流经验。

（3）劳务作业层：施工队管理人员、操作人员是劳务作业层的主要成员，是直接接触公路项目，负责具体施工的组织。劳务作业层要有清晰的物料消耗标准、各个阶段的成本开支额度，严格按照标准施工。

3.4.2 制定切实可行的成本管理制度

公路项目施工成本管理工作的有效开展，还需要有切实可行的成本管理制度作为支撑。成本管理制度的制定，需要注意五个方面：第一，成本管理方法要切合实际，与公路项目各方面情况结合起来，这样的制度才能被有效执行；第二，确定清晰的成本管理目标，成本管理目标要具体，以定量目标为主，能够为日常成本管理工作提供指导；第三，明确施工每个环节、每个岗位的职责，当发生问题的时候，可以将责任追究到底，防止责任推诿现象；第四，确定清晰的工作流程，原料采购、机械租赁、劳务分包要严格按照规定的工作流程进行，相关信息都要记录在册；第五，完善奖惩机制，将成本管理纳入所有成员的绩效考核体系中，定期对成本管理效果进行考核，考核成绩优秀的予以口头表扬、物质奖励，考核成绩不合格则进行惩罚，调动其岗位甚至解聘。

3.4.3 建立完善的信息体系

新时期公路项目施工成本的管理，对信息提出了更高的要求，包括企业内部信息、行业信息、竞争对手信息、客户信息、材料供应商信息等，信息不仅要全面，还要真实、及时，不仅与成本管理相关，还要与企业战略、市场供求、行业环境等有关，涵盖财务信息与非财务信息。因此公路项目施工成本的管理，需要施工企业建立完善的信息体系，由专业的人员通过大数据技术、网络平台以及市场调查等的方式搜集整理相关信息，为施工单位公路项目施工成本的管理以及其他相关工作的开展提供及时、全面、真实的信息支持。

4 结论

公路项目施工成本的管理是一个大型工程，在高度竞争的市场环境下，施工企业要想提升核心竞争力，实现发展的长久可持续，做好成本管理是基础。公路建设项目成本的有效管理，应树立战略成本管理理念，健全组织结构，制定成本控制责任制，探索适应于施工企业以及公路项目的成本控制体系，从不同层面、不同维度，在多个部门、各方人员的联动、支持下，才能实现预期的公路项目施工成本管理目标，推动施工企业的健康发展。