供给侧改革背景下出版单位内部改革的痛点与关键

荣翠红，尹 杰

(武汉理工大学，湖北 武汉 430070)

自2005年《中共中央国务院关于深化文化体制改革的若干意见》发布以来，全国绝大多数出版单位被纳入改革范围。2008年第一批试点出版单位基本完成改制之后，除极少部分人民出版社、民族出版社外，全国几乎所有出版单位已于2010年前后完成改制，在全国大多数行业分别组建了国家级出版传媒集团，在每个省、直辖市和自治区都组建了地方出版传媒集团和全部的大学出版社有限责任公司，不少国家级出版集团、地方出版传媒集团和大学出版社壮大了资产实力、转变了经营机制、实现了较快增长。但2010年中国出版完成的政企分开、转企改制、兼并重组等体制改革主要由行政主导而非市场主导，产权并未明晰、责权并未落实、激励——约束还不对等，现代企业制度并未建立[1]；反而因绩效考核和生存压力导致出版凑品种、拼码洋，进而导致中国出版物的质量较低、品种奇多、产值依靠品种、单品种营收/利润渐低、库存极高的产业怪圈[2]。2015年底以来，全国新闻出版行业开始深入贯彻习近平总书记关于进行供给侧结构性改革的战略部署，广泛开展“三降一补一去”收到成效，但是长期困扰和阻碍各个出版单位发展的组织结构与运行机制、工资与分配制度等内部改革问题，却一直没有得到很好解决，成为供给侧改革背景下出版单位内部进一步深化改革的痛点和关键。下文按照“先劳动后分配”的逻辑思路，就以上两个核心问题提出笔者的粗浅认识。

1 痛点：组织结构调整与运行机制改革

转企改制前，大多数出版单位都按照苏联模式，设有各专业编辑室、出版科、发行科、校对(审读)室、照排室、美编室、社长办公室、总编办公室、财务科等科室[1]，这种组织结构已不能适应市场竞争的需要。转企改制后，很多出版单位围绕编辑组织结构、发行体制模式、生产业务流程和管理服务体系等“痛点”问题进行了一些调整和改革。

1.1 编辑组织变革

首先，编发结合、分子公司化；然后，探索设立鼓励跟投的合伙人事务所式的出版营销策划分子公司。

很多出版单位以学科专业或出版物类型设置项目组、事业部或分社，实行项目团队制、事业部制。各项目组、事业部或分社由选题策划人(项目组负责人)、责任编辑、责任校对、营销编辑组成，形成“编印发一条龙”的运行机制，其职责是市场调研、选题策划、编辑加工、宣传策划，实行团队管理、业绩考核和独立核算[3]。这种组织结构与运行机制，不仅具有精细管理、统一指挥、权责分明等优点，更能促进出版策划、营销策划的整体运营与价值实现。

将各项目组、事业部、分社等编辑组织变革改制为一个个编发结合的出版营销策划分子公司，其社会招聘的编辑、营销人员明确为这些分子公司的员工，只与分子公司签订劳务合同，由所在分子公司分配劳动、发放工资、购买保险、考核绩效，不再与出版社签订劳务合同，也不再由出版单位发工资、奖金。这样就彻底解决了社会招聘员工的劳动身份、工资奖金、同工同酬等一系列长期困扰、阻碍出版单位发展的人事劳动问题。所以，将编辑组织变革为出版策划分子公司在理论上是出版单位内部深化改革、创新发展的必然，在实践上是出版单位彻底解决社会招聘人员人事劳动问题的必须。

为了进一步调动编辑出版力，可以学习借鉴律师会计师事务所、创意设计师事务所及创投基金行业盛行的合伙公司制，探索设立鼓励跟投的合伙人事务所式的策划出版分子公司。这种编辑组织变革，从理论上可以解决编辑自主策划选题的知识产权分配、归属问题，在实践上可以彻底激发编辑的策划力、生产力和创造力，更给出版单位带来倍增效应。

1.2 发行体制创新

单设线上+线下的市场推广部，在发行方面实行承包经营；创设“出版社控股+策划人以项目占比参股+发行人按销售增量提成”的股份制发行销售公司。

在发挥发行部(科)传统的开单发货、对账回款、客户服务、渠道管理等职能的基础上，很多大中型出版单位已将原来的发行部(科)改建为包括发行销售和营销推广两大职能的市场营销部。如果出版单位出版的品种很多时，必须在编辑部门与发行部门之间另外设立具有线上+线下推广职能的市场推广部。

市场推广部须具有以下职能：(1)市场竞争情报分析、研究部门;(2)选题信息收集、利用的信息部门；(3)各项目经营选题、开拓市场、实现效益的市场部门；(4)各套图书营销方案制定、实施、监督的营销部门；(5)选题策划与论证、市场预测与决策的参谋部门；(6)编辑与发行的桥梁与纽带，编辑成长的平台，选题的发源地，发行的指南针。

市场推广部的运行机制如下：(1)人员组成：由编辑部门各事业部从专职编辑中挑选具有一定沟通能力、专业背景和进取意识的推广编辑1-2名组成。该推广编辑必须参与相关事业部各项目的前期策划和生产跟踪，熟悉选题策划的背景、已出选题的特点、作者队伍的分布、潜在的市场终端；(2)业务开展：专门负责各事业部、各项目组每个项目每个品种的宣传推广，以信息收集、数据统计、情报分析、市场研究、内容传播、媒体广告、日常出差、样书寄送、修订反馈、商务谈判为基本业务，以营销方案制定、实施、监督，组织开展各种联展巡展、教学研讨、教师培训、学术会议、网络营销、跟踪走访为核心业务；(3)内部机制：市场推广部与各事业部主任、各项目负责人共同制定各套书的市场销售计划书和整体营销方案，向推广编辑联合下达各套书的推广实施方案和年度销售任务，签订年度销售任务书。市场推广部对各事业部、各项目组的每个品种的推广销售负责，年终根据推广销售任务完成情况，按一定比例进行提成、分红、奖励与处罚；推广编辑根据年度推广销售任务的大小定薪，年终根据推广销售任务完成情况，按一定比例进行考核和分配；(4)外部关系：市场推广部与各事业部、各项目组的命运，以负责推广的每套书、每本书的兴衰成败一荣俱荣、一损俱损，是生死与共的利益共同体；市场推广部与各事业部、各项目组的关系，通过推广编辑参与项目的选题策划和生产跟踪这一纽带亲如一家、情同手足，是形影不离的战友、伙伴；市场推广部受分管社领导的领导和项目负责人的指导，与发行销售部(出版单位发货、回款的公共平台)是上下游关系。

随着(移动)互联网和电商微商的飞速发展，传统线下推广模式的效果欠佳，大多数出版单位纷纷“触电”“涉微”，大力开展电商平台销售与微信微博营销。面对这一时代发展潮流，出版单位应该根据自身实际情况，将市场营销部、市场推广部与数字出版部合并组建大部制的市场营销部，下设专门的线上营销、线下推广与发行销售等方面的工作岗位或团队。

条件成熟的出版社，可在市场营销部承包经营基础上，创新设立由出版社控股、策划人按项目占比参股、发行人按销售增量提成的发行销售或营销推广公司，就发行折扣、销售任务、推广职责等各项具体工作，与各项目组、事业部、分社或编辑策划分子公司签订发行销售或内部结算协议，共同把发行销售公司做大做强，从而成为由出版社控股的业绩成长型子公司和利润实现中心。

1.3 生产流程再造与管理服务建设

解除人设管理阻碍，实行服务量化考核，推行“生产制造一体化+管理服务大部制”。

传统的编辑生产流程是：总编室对签好的出版合同归档备案——到稿后责编初审并设计版式——照排室排版——校对审读室校对——改样后质检室质检——复审终审——美编室设计封面——出版科安排印刷复制。这种生产流程环节众多、结构臃肿、效率低下、问题重重，已经明显不能适应现在出书品种加多、生产任务加重、出版周期加快的出版产业生态，严重制约了出版社又好又快的发展[5]。为此，必须大力破除生产制造环节的人设管理障碍，下大力气进行生产流程再造，减少流转环节、精简机构人员[6]、提高生产效率，保证生产质量，将总编室、照排室、校对室、美编室、印制室，整合为一个生产制造一体化部门，对编辑生产进行统一管理和协调控制。在市场化程度较高的地区，出版社还可对照排、美编、校对甚至质检等业务实行外包。

行政管理部门先要向服务型部门转变，再向管理服务大部制发展：要将社长总编办公室、党群工会办公室、人力资源管理等部门整合为党群行政综合管理部，下设党群工会专干、行政人事专干、编务专干等专门岗位即可；将财务科转变为具有成本预决核算、财务数据统计发布、投融资本运营决策参谋职能的财务管理部；在质检科(室)与出版管理科(室)基础上组建质量检验与出版管理部。以上三个部门主要围绕项目，为编辑、生产、市场、发行等核心业务部门服务。规模较大的出版社可另行设立人力资源部、财务结算中心等管理服务部门。

2 关键：岗位薪资与绩效考核制度改革

2.1 岗位薪资制度改革

差异化的平衡记分卡等级工资制；双轨选一的事业单位保障性档案工资制；同工同酬的企业竞争性绩效工资制。

改制前，全国大多数出版单位一般实行“事业单位，企业化管理”，职工的薪资，一般分为事业单位性质的档案工资和企业单位性质的出版单位内部岗位薪资两部分。其中，事业单位性质的档案工资部分，主要根据职工的职称、职级、学历、工龄，按照国家相关部门和出版单位的上级主管部门制定的薪资标准发放，主要反映出职工的职称和学识水平[4]。改制后，出版单位应对岗位薪资制度进行改革，在尊重职称、职务、工龄和历史原因的基础上，将岗位薪资与岗位评聘、岗位差异、岗位贡献直接挂钩，拉开岗位差别，突出岗位贡献，做到职工在什么岗，做什么事，拿多少钱。在此之前，需进行科学的岗位设计，编制出明确的岗位责任说明书和岗位薪资标准，做到职责明确、权责对等。应用平衡计分卡理论与方法，根据业务流程、胜任能力、劳动价值、贡献率四个考核指标，对每个岗位进行综合评价后赋予权重，再根据职工个人意愿和岗位要求，真正实行岗位评聘制度。如陕西师范大学出版集团将全集团300多名职工分为选题策划、营销推广、图书编校、管理服务、工勤保障等8个职系，再根据职工的学历、职称、工龄、绩效、贡献、能力等组合条件，将各个职系划分为6/9个职级[7]，在考虑职称与资历的基础上，注重绩效与贡献，从而建立起尊重历史、考虑公平、引导激励、促进竞争、注重效率的薪酬体系，让出版社走上了集团化、多元化和专业化的特色强社之路。

对于保留事业单位性质的高校出版社、人民出版社、民族出版社等，应根据中共中央全面深化改革委员会关于高校所属企业体制改革等的最新文件精神[8]，首先建立事业编制职工工资保障机制，确保其工资不低于所属事业单位工资制度改革调整确定的工资标准，然后建立企业性质员工竞争性绩效工资制度，拉开差距、鼓励竞争、突出业绩、同工同酬。愿意只拿事业单位保障性档案工资的事业编制职工，聘在事业编制岗位上，完成相对较轻的岗位任务；愿意拿企业竞争性绩效工资的事业编制职工，聘在企业与事业“双肩挑”岗位即出版营销策划分子公司，完成相对较重的岗位任务，建立起事业编制职工双轨选一、企业性质员工同工同酬、全社员工同台差异化竞争的岗位薪资制度，从而彻底解决制约出版单位发展的 “同工不同酬”问题。

2.2 绩效考核制度改革

编辑绩效管理按“子公司运行管理+发行按股份制公司核算+管服业绩”的模式进行量化考核。转企改制以来，很多出版单位都没有制定出一个科学合理的绩效考核制度，这成为制约出版社发展的主要障碍。根据大多数出版单位存在的普遍问题和基本社情，可对绩效考核制度进行以下改革：

对选题策划人员的绩效考核，取消工作量酬金和年终平均奖，以利润指标和选题质量为主要指标和分配系数，兼顾选题申报量、选题实施率；对图书编校人员的绩效考核，以编校工作量和编校质量为主要指标，兼顾阶段性任务和发展目标，从而建立强化编辑岗位、淡化身份工龄、突出贡献绩效、注重公平公正的编辑绩效考核制度。对于总社控股、员工参股、自主经营、自负盈亏的项目组、事业部、分社或分子公司，其员工绩效考核可由分子公司另行确定或遵照出版单位制度执行，可以大胆尝试按“上交书号定额使用费+成本-利润总核算+按参股比例分红”的思路即分子公司运营管理模式进行绩效考核。这样才能真正调动选题与营销策划人员的积极性，使出版营销策划分子公司走上迅速成长的道路，出版单位也必将实现爆发性、裂变式发展。

在市场营销(推广)部实行整体承包及包干到人的双层考核体系，严格执行成本核算、效益提成、落实到人的绩效考核制度。市场营销总监或部长分别对出版单位的发行码洋和回款实洋任务负责，其年终分配由出版单位分别根据发行码洋、回款实洋任务完成情况直接兑现；市场营销总监或部长再按照各片区的发行码洋和回款实洋任务完成情况，对市场推广、发行销售人员进行绩效考核，形成团队团结奋斗、个人积极进取的激励约束机制。在条件成熟时，成立由出版单位控股、策划公司参股的发行销售公司，市场推广、发行销售人员的薪酬体系和绩效考核，由发行销售公司根据市场行情和具体内情另行确定，实行成本核算、利润提成的高激励高责任型的内部分配制度。如高教出版社的蓝畅图书销售公司、法律出版社的法律图书销售公司、中信出版社的中信联合图书销售公司，在业界摸索出了一条成功发展之路。

在管理服务部门取消年终平均奖制度，实行管理服务工作量化考核制度和项目服务绩效考核制度。对管理人员(指党群工会、行政人事、编务人员)根据岗位职责履行情况和实际工作数量、质量进行工作量化考核、给予劳务酬金；对生产服务人员(指出版印制、质检校对、财务管理人员)根据生产数量、质量和成本控制水平、财税运筹效率及对出版项目的服务贡献率、服务工作量、服务满意率，实行服务绩效考核，给予服务绩效奖励。

出版单位只有按照现代企业制度，运用现代管理理论与方法，结合出版社实际，扎扎实实、认认真真地进行组织结构调整和运行机制改革(改革痛点)、薪酬与绩效考核制度改革(改革关键)：编发结合、分子公司化，再探索设立鼓励跟投的合伙人事务所式的出版营销策划分子公司；单设线上+线下的市场推广部，发行承包经营，创设出版社控股+策划人以项目占比参股+发行人按销售增量提成的股份制发行销售公司；解除人设管理阻碍，实行服务量化考核，推行生产制造一体化+管理服务大部制。实行差异化的平衡记分卡等级工资制，和双轨选一的事业单位保障性档案工资制+同工同酬的企业竞争性绩效工资制；编辑按子公司运行管理，发行按股份制公司核算，管服业绩须量化考核。只有这样，出版单位才能真正实现转企改制的目的，走上健康快速发展的道路。