农村商业银行成本管理的建议

谭平江 重庆农村商业银行股份有限公司

伴随各银行之间竞争的加剧，农商银行为了能够进一步抢占市场份额，而盲目吸收存款，抬高存款利率。同时为了能够争取更多的贷款资源，不惜一再降低贷款利率，导致其获利空间进一步缩小，这无形中为农商银行带来一定发展难题。[1]有效的成本管理工作能够增强财务工作的有效性，降低银行总成本，进而增强其抵御风险的能力。因此，农商银行需要加强成本管理，提升行业竞争力。

一、农村商业银行成本管理概述

农商银行的主要服务对象是小微企业和三农，并且其在近几年才得到社会的广泛关注。在金融体制改革背景下，农商银行要想获得进一步发展，需要其不断优化和调整自身管理体系。成本管理是银行领域的发展趋势，农商银行在这一方面与其他银行相比并没有突出优势，因此通过全面管理工作的有效开展压缩银行成本，提升获利空间，目前看来对于农商银行来说是一个比较好的选择。但是，农商银行在开展成本管理工作时还存在一定不足，不仅在一定程度上削弱了管理工作的开展成效，还降低了其在管理过程中的主动性，因此如何有效解决农商银行在成本管理方面存在的不足，是现阶段需要其不断积极思考的问题。

二、农村商业银行成本管理的重要性

（一）能够促进利润的增长

利率市场化政策的实施，促使各大银行希望借助利差空间的扩大来实现利润不断增长的计划被扰乱。在农商银行中普遍希望通过扩大业务范畴和规模来提升自身效益，但是伴随各银行之间竞争的加剧，这种做法为银行带来的收益愈来愈有限，促使扩大业务规模带来的收入不能有效弥补由利差减少带来的损失，进而出现利润缓慢增长甚至负增长现象。因此，在这一形势下，成本管理将成为增强农商银行盈利的有效手段。

（二）为财务精细化管理提供助力

各银行之间利差的不断缩小，促使成本管理成为银行提升盈利的有效手段。因此，现阶段，许多银行开始转变以往经营理念，逐渐向精细化管理迈进，希望能够从细节抓起，深入挖掘每一个能够降低银行成本的因素。而精细化管理从其本质上来说起源于成本管理，是银行为了降低自身经营成本，提升自身效益而实施的一种管理办法。[2]

（三）为银行决策提供支撑

对于企业来说，其生产经营目标是为了追求最大经济效益，当然银行也不例外。因此，在农商银行制定经营决策的时候，通常遵循成本效益原则，当成本大于预期效益时，其会认为在财务上具有一定可行度，反之，则需要放弃。而在银行进行决策时，其主要的决策依据来源于成本管理过程中的各项数据。

三、农村商业银行成本管理方面存在的不足

（一）成本管理意识不足

在我国的大部分农商银行中已经意识到成本管理工作的重要性，尤其对于重庆农商银行来说，其作为农商银行中的领头羊，已经开始开展成本管理工作。但是从整体上来说，农商银行的成本管理意识还稍显不足，其主要表现如下：首先大多数农商银行的管理层依然将银行的发展重心放在业务上，忽视成本管理。特别是对于基层的营业网点来说，员工基本上没有成本管理意识，对成本管理工作的参与性不强。其次农商银行的规模普遍较小，工作人员相对较少，专业财务人员普遍欠缺。同时，农商银行的财务部门普遍片面重视财务核算，并错误地认为只要做好日常会计工作，就能够实现对财务成本的管理和控制，忽视成本管理的重要性。

（二）成本管理理念陈旧

农商银行虽然也在不断探索成本管理，但是在其探索过程中使用的管理理念较为落后，这导致其在开展成本管理工作时缺乏良好的环境支撑。伴随金融行业的不断改革，以往的管理理念以及方法都不能很好适应现阶段的金融形势，还在一定程度上制约了成本管理活动的有效性。同时，农商银行在开展成本管理工作时，并没有意识到管理环境的重要性，导致银行内部的成本管理理念并没有进行有效革新，而仅仅在财务部门开展孤立式调整，使成本管理工作很难取得理想成效。

（三）成本管理制度不完善

现阶段，我国的农商银行基本上制定了成本管理制度，这在一定程度上促进了银行各项资源的优化配置。但是，农商银行的成本管理制度还存在一定不足。首先，由于农商行成本管理信息不完整，促使财务部门在预算编制和成本核算等方面的准确性不高。其次，成本管理制度所涉及的内容不全面，使银行许多内容没有完全纳入成本核算中，导致成本管理制度缺乏一定的有效性。[3]再次，成本管理机制不完善。在农商银行制定的成本管理制度中，并没有将各部门的具体职责进行明确划分，同时没有将成本管理工作与员工绩效考核挂钩，导致成本管理工作形式化现象严重，管理效果不如人意。最后，对预算控制不到位，各项费用的支出计划性不足，加上预算执行工作不到位、监督和控制工作不足，导致农商银行不能及时调整和优化成本管理机制。

（四）成本管理的控制力度不足

成本管理工作并不单单指的是对成本支出的管理，成本管理目标的达成离不开对预算管理的调整。农商银行在开展成本管理工作时，往往会选择借助预算来实现对成本的管控，但是从管理现状来看，在农商银行中许多成本管控工作并没有得到有效落实，同时管控力度也存在明显不足。成本管理是多种控制和管理制度的集合体，一些关键性的成本控制目标和预算指标的确立都应该为成本管理目标服务。但是，成本管控目标和预算指标能不能得到相关部门和责任人的重视、能不能真正影响银行业务，我们并不确定。但是，我们需要确定的是，如果农商银行的成本控制力度不足，其在成本管理工作中就会处于被动状态。

（五）考核机制落后

以往农商银行在进行员工考核时，通常以具体的存款或者贷款指标为主要的考核依据，过于重视业务规模的扩大和实际收入的提升，而忽视将成本管理纳入其中，导致员工缺乏工作动力，忽视成本管理，甚至出现考核指标与银行发展目标相脱离的现象。面对这种粗放的考核机制，基层往往只重视自身的存款或者贷款规模，忽视业务成本。同时，为了能够争取更多贷款客户，选择一再降低贷款利率，这在一定程度上增加了银行成本。

（六）营业网点布局不合理

受农商银行服务对象这一因素的影响，我国农商银行的网点分布较为广泛，且比较分散。但是这种不合理的布局形式，却又与其经营特点和宗旨严重不符，进而造成一些网点非常忙碌、业务量多，而一些网点却存在运营不充分、员工效益低下等问题。同时，由于网点的布局问题，也带来了工作人员实际数量的不合理增长，进而造成农商银行费用成本的不合理增长，造成各营业网点之间不平衡发展的问题日益凸显。

四、农村商业银行成本管理的建议

（一）加强员工的成本管理意识

要想提升农商银行的成本管理成效，需要银行工作人员重视这项工作，意识到其在银行管理过程中的重要性，并积极学习相关政策，主动借鉴优秀单位的管理经验，结合自身实际将其合理融入财务管理工作中。在财务管理人员的选择上，应该有意识地选择那些专业知识丰富或者是已经获得会计师资格的人员，以增强成本管理工作的专业性。同时，财务管理人员应该树立正确的成本管理理念，一方面做好日常财务工作，另一方面要以成本管理为核心，有意识地采集日常工作中的财务数据，并以此为依据合理提出成本管理的完善或者优化建议。[4]需要注意的是，在农商银行开展成本管理工作时，还应该有意识地加大对基层员工的培训，以有效提升基层员工的成本管理理念，促进成本管理工作与日常工作的有效融合，以增强农商银行资源的利用率和成本管理工作开展成效。

（二）及时调整成本管理理念

农商银行要想获得较好的成本管理成效，要在银行内部树立正确的成本管理理念，首先，银行应该意识到成本管理是每一位银行员工的责任，并在银行内部树立“成本管理，人人有责”的正确理念，通过成本责任的落实和践行，增强成本管理成效。同时，银行还应该为每一名员工都划定相应指标，并保证这些指标能够进行贯彻落实。农商银行可以将“请进来”和“走出去”相结合，加大对银行员工的培训，可以通过专家讲座、进修或者是行业交流等办法，结合引进高层次专业人才的举措，转变员工的成本管理理念，强化其管理意识，加大管理方法的创新，努力打造一支高素质银行团队。此外，还应该建立成本管理与个人利益相挂钩的激励约束机制，增强员工践行成本管理的积极性。

（三）建立科学完善的成本管理制度

首先，农商银行应该建立完善的成本管理制度，其不仅是实现成本目标的基础和前提，更是银行财务工作的重要内容。完善的、行之有效的成本管理制度的制定要以银行的财务制度为基础，结合银行自身特点，制定完善的、符合本行特点的人性化管理制度和具体实施流程。其次，还需要建立健全成本预算和核算体系。其中成本核算居于成本管理工作的核心，农商银行在制定核算体系的时候，应该结合自身特点，简化操作流程，增强其可操作性。同时，需要加大对基层员工的重视，在制定核算体系的时候应该结合基层员工的工作实际或者实际需求，以增强成本核算的有效性。[5]成本预算是财务预算的重要内容，科学的成本预算工作是农商银行进行成本管理的保障。在开展成本预算的时候，需要银行结合自身发展目标和定位，对财务人员中间实施轮岗制，并加大对财务人员的培训，同时还应该加大对基层业务员人员的了解，以制定出行之有效的财务预算制度。

（四）强化成本管理的执行和控制

成本管理与预算管理之间的关系非常密切，预算管理可以说是成本管理的媒介。因此农商银行在开展成本管理时，应该同时开展预算管理，并借助对预算指标的量化、细化以及确立等，明确各部门开展业务时的资源规模。也就是说，农商银行在开展成本管理时可以有效结合预算指标，并将预算指标的完成状况与实际差异率作为考核员工、制定奖惩的依据。预算执行也可以是说是成本管理的实际执行，随着预算管理工作的深入实施，农商银行在成本管理上的主动性优势会更加凸显出来。

（五）完善绩效考评机制

首先应该制定完善的绩效考核机制，保证考核指标与银行经营目标相一致。受现阶段金融环境的影响，农商银行的经营目标转变为在有限的规模中追求最大利润，因此考核机制应该以责任重心利润为主、负债以及资产等指标为辅。其次，应该将具体考核指标进行细化，并有效渗透到成本管理各环节，使成本管理涉及银行的每一工作环节。最后，还应该制定行之有效的奖惩机制，同时在具体执行过程中应该做到赏罚分明。在考评机制中还应该将奖惩办法进行细化，将总体考核机制进行分解，并具体落实到成本控制的所有环节。需要注意的是，考核机制一旦确定，无意外或者特殊情况应该进行持续落实，不能随意更改和停止，以促进银行业务的高效开展。

（六）加大对营业网点布局的整合

对于银行来说，其营业网点能否平稳、高效运行直接决定整个行业能否获得更好发展。面对竞争日益激烈的金融环境，农商银行要想获得进一步发展，需要加大力度优化和调整营业网点的整体布局。首先，需要加大对各营业网点的改革和具体核算，进一步推进一体化管理，打破以往的管理形式，推动营业网点管理的专业化。其次，在对营业网点进行核算的时候可以采取本量利方法，对于一些运行效率较低，但是却存在盈利空间的有价值网点进行整改，以有效把控网点不正常增长情况，提升网点运营成效。最后，提升整合效率。农商银行在对各经营网点进行优化和调整时，需要同步加大对各网点的有效整合，以保证网点整合效率的最大化。

五、结语

总之，农商银行要想在激烈的竞争环境中获得持续性发展，除了要重视成本管理之外，还要不断进行尝试，以增强成本管理工作的有效性，保证成本管理工作的贯彻落实。针对农商银行在全面管理工作中存在的不足，其应该在充分考虑自身实际和经营目标的基础上，从加强员工的成本管理意识、及时调整成本管理理念、建立科学完善的成本管理制度、强化成本管理的执行和控制、完善绩效考评机制、加大对营业网点布局的整合等方面入手，增强成本管理工作的有效性，为其战略目标的实现提供助力。