浅析制造业价值管理与实践

柳秀秀 青岛特锐德电气股份有限公司

日渐常态化的疫情、国家及国际政治经济环境的多变、工业互联网的快速发展等给当今社会带来诸多的不确定性因素，在复杂多变的环境中，企业竞争日益加剧，利润急剧下降，企业越来越注重内部管理，开始向管理要效益。如何利用绩效评价体系充分激发组织和个人活力，实现企业和个人的双赢成为日渐重要的话题，本文主要就企业价值管理与绩效评价的关系进行简要探讨。

一、价值管理与绩效评价概述

价值管理的核心内容是进行价值衡量，通过对价值驱动因素的分析和评估，挖掘企业各经营环节的价值增值潜力，消除非增值作业，以增进现金流，持续提升企业价值。简单来讲就是价值创造、价值评价、价值分配的统称，区别于成本管理，价值管理是贯穿于企业的全业务链条各环节，基于公司业务链和价值链梳理各业务环节的价值创造点，而基于价值创造点匹配资源，是以发展的眼光看待成本投入，是建立“全业务链条下目标一致、成本共担、利润共创的利润价值链管理体系”的前提，而传统的成本管理更局限于最后成本消耗环节，一方面容易产生短视行为，另一方面对于很多价值创造的关键环节例如采购、技术设计环节难以客观衡量其贡献，无法有效激发其积极性。在价值管理体系下，绩效评价是基于各环节的价值创造进行评价，设置不同的价值评价方式及目标，过程中对于价值创造进行评价，在考核周期内基于各环节的价值增值评价将公司整体价值增值进行分配，从而将企业价值和个体价值形成绑定，提升组织内驱力，充分激发组织和个人的主动性和积极性，从而实现公司价值的持续增长。基于价值管理通过将企业战略目标与战略路径转化为业绩指标与预算体系，使各部门按企业价值最大化的要求采取相互配合、相互协调的行动，利用最优的决策、数字化的工具，实现企业价值增值。

二、以绩效评价为牵引的价值管理体系搭建步骤

（一）树立价值管理的企业文化

价值管理是企业战略性的、持续的一把手工程、企业内部要先就价值创造统一认识，需要公司自上而下明确价值创造的定义和范围，例如某企业就在公司战略中明确了价值创造的定义：坚持以客户价值为导向，深挖客户痛点、了解客户需求，解决客户难题，用产品精、质量优、服务好、成本低作为回馈客户的最好体现，与此相关的市场开源、成本优化、效能提升、技术迭代、工艺改革、服务创新等，能够创造更高收入、更高利润、更低成本的活动均属于价值创造。各业务环节在开展工作及资源匹配中就要以价值创造的定义来自行校验业务开展的必要性。同时公司要给予组织赋能激励，回归人性角度，赋能就是在使命和目标牵引的基础上在资源和权力上给予小组织更大的权力，例如在必要的人力投入、灵活的经营办法及组织内部的绩效再分配上进行赋能。

（二）深化业财融合，建立价值导向型财务决策体系

在价值管理体系中财务的作用就是要把管理者的决策重点放在价值的驱动因素上，将战略目标、分析技巧及管理程序协调起来，公司要明确财务在企业价值创造中的定位，为创造企业价值服务，财务工作的重心从“管理控制”转移到“决策支持”，建立价值导向型的财务决策体系，其作用在于为战略、经营决策提供重要信息，从而支持公司的价值创造活动。科学的财务决策体系是提升企业价值的重要保障，以价值为导向将确保财务战略的有效传导，促进企业价值目标的最终实现。

1.确定价值评价对象

对于传统的科室制组织体系，建立健全基于全业务链的价值创造和价值评价体系，首先要基于企业价值创造定义对业务链条上的各责任中心进行定位，导向聚焦价值创造点，基于责任中心定位匹配对应的价值评价方式。收入中心强调的是战略业务单元的销售职能，其管理者只需要对自己部门的收入负责。作为企业主要的创收部门，收入中心也会产生运营成本的，因此单独衡量该部门的收入，以此作为唯一的绩效指标就会导致该部门的员工肆意消耗部门的资源，因此，在考核收入中心的时候也应该扣除该中心可追溯的成本，比如员工的工资、广告费用、销售费用等以该中心的净销售额作为考核的基础。成本中心指的是管理者只需要为成本支出负责的战略业务单位，企业的成本中心一般包括生产部门或后台提供服务的部门，管理高层一般通过对比成本中心的实际发生额与预算额来评估此类中心的绩效。对于成本中心需要注意以下事项：成本转移，其管理者往往倾向于将其可控的变动成本替换为不可控的固定成本，这种替换就是成本转移，其实质就是成本中心的管理者要尽可能地降低自己的绩效考核指标的实际发生额，但是这种转移走的成本最终落在了整个企业身上，因此，成本转移对“目标一致”原则构成了一种威胁。另外对于成本中心的绩效评估属于短期业绩考核，往往只依据当期或者本年度的成本数据，这种时间维度上的界定会促使成本中心的管理者只关注每一期的成本数据是否达标，而这往往会以成本中心牺牲其长远的战略利益作为代价。预算松弛，从某种意义来讲，预算松弛是无法彻底根除的，为规避运营风险成本中心管理者往往会尽可能的在计划中植入预算松弛，从积极方面来讲预算松弛确实可以降低责任中心管理者的风险，将风险置于其可控范围内，但是不利于企业成本管控。利润中心既要对收入负责，同时又要对成本负责。企业经营的目的就是为了赚取更多的利润，而影响利润的因素就是收入和成本，成本中心管理者一心想着节流，而收入中心一心想着创收，两者都只是考虑了一个层面，其实这都是对“目标一致性”的弱化，利润中心的出现解决了此类问题，因为利润中心管理者必须同时兼顾收入和成本。从传统意义上讲，我们把生产部门视为成本中心，把销售部门视为收入中心，但是从管理控制角度来看，这种划分会给这两个部门埋下冲突的祸根，两个部门因目标不一致发生扯皮或者冲突都是在所难免的。例如：销售部门接到一个客户的紧急订单，完成该订单企业需要投入大量成本，销售部门自然会很乐意接受该订单，作为成本中心的生产管理部门就懒得搭理该订单了，因为赶工会增加大量成本。但是如果将这两个部门都设定为利润中心，就可以规避上述冲突。生产部门不会因为只增加成本不增加收入而感到不公，销售部门也会根据增量收入和增量成本的比较来考量是否接受这个订单，因此我们会发现利润中心的设立不仅可以发挥管理控制的激励作用，还可以体现绩效考核的公平性。

传统的科层制管理，极易在组织内部出现“本位主义”“权责利”不匹配、有分工无担责的情况，越来越多企业重视内部协同，倡导打破“部门墙”，开始探索设计更多的利益共同体及相应的管理机制，项目管理是流程型组织的产物，对于项目管理而言绩效评价的对象就是具体的项目，需要匹配不同于责任中心的价值评价方式。

2.明确目标

企业对组织赋能的前提是能高效完成企业经营目标，因此必须要有清晰可量化的目标，同时要建立基于公司级到业务模式、到责任中心的层层分解体系，以保证公司的目标能有效承接。首先要基于公司战略目标利用全面预算体系明确公司经营目标，再基于业务链条各环节的价值创造点及定位建立责任中心模式的经营管理机制，利用全面预算工具将公司经营目标分解到各业务环节，从而明确各业务环节目标底线，但部门指标设定要高于公司目标，以防止在运营过程中有可能某些环节无法完成目标影响公司目标的达成。例如：公司营销部门负责开源，所承担的指标是销售合同签订，在确定营销部门目标时要基于公司年度收入指标的达成，再结合合同与收入的转化率来确定营销部门指标，同时考虑到下半年市场行情下行，毛利率会不及预期，为保障公司利润完成，可能会扩大销售规模，因此营销部门合同目标要高于公司收入达成所需要的合同额。通过层层加码的方式，以运营结果的确定性来应对过程中的不确定性，以支撑最终目标的达成。

3.过程预警

目标管理，除了在期初设置好目标外，还需要在过程中监控实际完成情况，搭建滚动预测体系，通过过程风险预警及时纠偏。首先业务数据要建立滚动预测机制，如订单数据预测，依托于深度业务融合的深度践行，滚动出具价值评价预测，并与经营目标对标，以经营结果的确定性应对经营过程的不确定性，过程跟踪并识别公司利润指标的完成进度，保证各业务流时刻以盈利为目标。

（三）搭建数字化平台助力价值管理

数字化制约企业快速转型发展，这已经成为制造业普遍的现状，因数字化平台的落后，无法实现从“业务数据-财务语言-价值激励”与业务的深度融合，价值评价不同于利润评价，利润评价仅是结果评价，而价值评价要依托于各部门本身创造的增量，评价方式较复杂，另外要实现过程预警也需要数字化平台的助力，在此过程中用到的数据全是业务数据，除了要求财务能将业务语言快速转化成财务语言外，对于业务部门要求较高，也就是业务部门对于已经发生的业务要能准确记录，同时对于未发生的业务要能够合理预测，而且所有业务部门预测的基准是一致的，这些数据的协同统一需要借助数字化平台才能实现。价值评价的目的是进行价值激励，从人性角度出发，真实客观的评价是实现激励的基础，评价过程及评价结果真实可视需要依靠数字化工具实现。

三、绩效评价方式及问题改进建议

通过公司层面自上而下设计目标与激励方案的方式，由过去公司与部门间的“协商与拉锯”式沟通，改变为各相应业务承接部门对任务与绩效指标自下而上回馈，用有效的资源投入、强有力的措施以及管理提升来兑现绩效指标的实现。而科学设置绩效评价指标尤为关键。常见的绩效评价方式有KPI指标、责任中心业绩承包。

KPI指标设置存在以下常见问题：

（一）指标体系自下而上反馈，导致指标形同虚设

某企业的KPI指标体系经历了“自下而上反馈”到“自上而下拆解”的演变，在以前人力资源中心会基于各部门管理大纲设计KPI指标池，各部门在指标池中自行选择本部门指标，并且评价方式及评价标准都是由各部门确定，月度各部门将KPI评价结果反馈给人力资源中心，在此模式下，评价结果可想而知，无论公司经营目标是否能实现，各部门目标均能完成，此时KPI指标设置形同虚设，也就是为了KPI而KPI。随着企业财经体系的完善，KPI指标变成了基于企业经营目标以企业全面预算为工具，由财务从上而下的层层拆解出各责任中心的KPI指标，从而实现各部门指标对公司指标的有效承接。

（二）过程指标与结果指标搭配欠佳

过程绩效指标存在不聚焦、对于价值创造和经营成果部分是强相关关系、部分是弱相关关系，一些过程指标对战略达成支撑力度较弱，甚至在某种程度上增加了管理成本和内部沟通成本（例如劳动生产率、仓库库存等）。但如果一味追求结果指标，过度强调利润导向，会引发短时行为，不利于企业长期稳定发展，例如：企业对于车间的费用进行过度管控，生产部门为了完成指标，会忽略对机器设备的维修保养，设备带病上岗，导致设备整体使用年限下降，加大未来经营的风险。因此指标设置要立足当下，放眼未来做好绩效，坚持平衡记分卡的原则，重点从“利润贡献、内部运营、学习成长、管理升级”作为绩效重点范畴。并采取可描述、可量化的原则。

（三）KPI指标分段设置、公司内耗严重

基于业务链和价值链分段设置目标，部门之间的指标是串联方式，上下游部门间会过度关注结算成本，此时会加大部门间的内耗。例如：营销支持部门负责基于预算成本进行报价，生产部门的指标是在预算成本的基础上进行优化，因此营销支持部门负责报价毛利率，生产部门负责在报价基础上实现优化目标。结果可以想象，生产部门的优化目标实现与市场支持部门的报价成本核算是否准确有较大关系，生产部门会将大量精力用于校验报价成本是否准确，两部门间扯皮严重，而影响公司目标实现的关键因素是实际毛利率，但并没有部门为此目标负责。此种情况下需要设置共担指标，同一业务链的不同环节会共同承担一些关键影响要素的业绩指标，以此来加强各责任中心的横向协同。

四、结语

随着企业规模的不断扩大，业务逐步全球化，为使企业在有效控制风险的同时不断在经营活动中创造出新的价值，企业要由原来粗放式管理向价值管理转型，财务体系需要从原来的“管理控制”到“决策支持”变革。总体来说基于价值管理的战略转型是系统性、持续性的过程，同时也会随着企业发展不同阶段的战略要求进行调整，为此不同的企业在实施时要与实际情况结合，回归人性，强化绩效评价牵引，以全面预算为工作，精准测算压实指标，将内部控制与决策支持相结合，制定分步实施方案，才能顺利实现价值增值，进而创造和获取经济利益。