业财融合视域下的企业管理会计应用研究

王海英 安徽省徽商集团有限公司

业财融合是将业务与财务管理有机结合，要求管理层必须深刻意识到业财融合的意义与价值，打破传统财务思维，在新理念引导下充分肯定管理会计在业财融合中的意义，使业务经营与财务管理能够紧密关联，协同发展。但在实际经营中，部分企业在思想认知、业绩评价、信息化建设方面存在不足，需要采取有效解决措施，才可促进管理会计应用价值的充分发挥。

一、管理会计概述

（一）含义

当前会计主要由两个部分构成，即财务会计与管理会计，二者相辅相成，对企业运营发展起到不可忽视的作用。其中，管理会计作为管理流程的关键内容，通过信息采集、规划分析、科学评价等方式，促进价值创造力提升，属于会计系统的一种。其目标在于依靠一系列专业手段，根据财务提供的信息，经过加工、汇总和深入分析后，使企业管理层能够以此为依据，良好把控各项经济活动，并为领导层决策提供重要支持，帮助企业谋取更多经济效益。

（二）主要职能

管理会计的工作内容体现在两个方面，一是参与企业战略规划制定，并提供充分支持；二是协调各项经营管理工作，为各项经济活动开展提供保障作用。站在管理层角度来看，管理会计在企业战略制定中，需要提前进行识别管理与分析，并对业绩计量系统出具的多种决策方案对比分析，为领导层科学决策提供支持；在经管层角度来看，管理会计的作用是帮助企业制定分权组织，并制定与时俱进、贴合实际情况的经营方案，为战略目标实现作出贡献。管理会计作为理性工具，在职能范围上逐渐渗透到企业经营全过程，在剖析过去、掌控当下、规划未来中发挥自身职能价值[1]。

（三）应用要点

在业财融合背景下，管理会计应牢牢把握在企业价值链管理、全面预算管理中的应用要点，确保会计功能的充分发挥，具体如下。在价值链管理中，企业经营中价值活动可分为基础性、支持性两种，前者在价值链内占据主导地位，由产品生产、销售、转移与售后等构成；后者由人资、技术资源、采购物资等构成，其作用在于维持企业运营。为了提高综合竞争力，需将价值链分析技术应用进来，给予价值链环节高度关注，才可在市场中谋取一席发展之地。财务不单单为业务提供服务，还要置身于各类业务中，将高价值信息准确提取出来，为领导层决策提供帮助；在全面预算管理中，管理会计的应用可使业财融合效果发挥到最大，创建上下一体化的全员管理预算模式。在实际工作中，应综合分析经营状态、资金流动性等，对各项经济活动支出提供高度管控。依靠全面预算管理，使企业在各类业务开展中能够动态跟踪成本支出，坚持实事求是，实现精细化管理目标。例如，在通信企业运营中，借助资源计划软件进行业务协商，编制各类预算方案，在实施期间分析实际与预期间的差异，剖析成因，并采取相应的优化措施，通过全员全程参与，顺利实现运营目标。在全预算管理后，企业经营收入得到显著提升，业务规模得到进一步拓展，发展步伐加速。

二、业财融合在管理会计中存在的问题

（一）管理会计认知淡薄，全面预算编制不够客观

当前国家提倡将管理会计落实到企业内部，要求各企业积极完善相关体系，促进市场竞争力提升，全面发挥会计价值。但是，部分企业领导与员工对财务工作存在片面思想，单纯认为财务工作是资金支付、报销等，对管理会计认知淡薄。例如，在开展成本管理工作时，因员工对管理会计认知不足，忽视该项管理工作的重要性，严重影响最终核算效果准确性。此外，一些大型企业的业务范围较广，新拓展的项目对财务人员技能水平要求较高，员工在新项目核算流程方面把握不当，使成本核算面临诸多阻碍，最终结果也受到影响。可见，应从思想态度方面着手，使企业上下都能够正确看待管理会计，并深刻意识到其价值，才可使管理效率得到较大的提升。

财务管理作为企业管理的核心所在，全预算管理又属于财务管理的关键内容，其管理水平对企业整体运营情况、资金状态具有直接影响。全预算工作涉及内容较多，要求多个部门间协调沟通，财务人员技能和素质高超，才可确保职能目标达成。但部分企业对全预算管理的认知不足，单纯看到表层价值，忽视了深层长远的价值。一些财务人员闭门造车，未能与业务人员相互交流，有时单纯考虑预算，在过程管理方面不到位，使管理会计职能无法充分发挥，极大影响了企业效益提升。在实际预算管控时，很容易出现行为冲突，许多部门与成员为了谋取更多私利，在全预算编制中凭借非正当手段进行干预，使预算与现实相脱离，不够客观公正，对企业高效运营与生产产生极大不良影响，总体经营目标也很难顺利达成[2]。

（二）业财融合度较低，信息传输受阻

为了提高业财融合效率，应在信息技术支持下，使财务与业务有机结合起来。在实际工作中，企业通常将业财两种系统独立开来，虽然各自的信息化程度较高，但因二者融合度较低，信息传输受阻，在数据共享方面仍存在障碍，特别是大型企业集团，因业务类型较多，内容繁杂，内部信息化系统数量较多，且每个子公司、分公司的实际情况均不相同，有些还涉及跨行业运营，应围绕财务系统创建业财融合体系，但实施难度较大，很可能导致管理期间出现信息不对称问题，信息及时性较差。在日常工作中，管理会计应提供经营管理和决策所需的会计相关资料，确保业财高度结合，否则管理会计价值便很难实现。现阶段，大多数企业仍采用人工录入信息的方式，自动化尚未普及，即便有些企业创建了业务系统，但与财务系统间的融合有限，基本各自为政，严重影响信息传输与共享，彼此数据获取可行性较差，数据质量较低，可靠性不足。同时，业财融合需要多个子公司相互配合，但受信息化的影响，管理软件开发商能力不同，在系统构建期间，应根据不同区域环境进行调整，在管理要求上不尽相同。此外，企业内业务类型多样，如若子公司需要根据业务类型进行工作调整，应向总公司上报，还要结合所处地区的大环境要求，在该阶段如若出现沟通矛盾，企业内部信息接口将无法对接。

（三）业绩评价指标不科学

在企业管控系统中，业绩评价属于重要内容之一，主要是判断主体是否达成了既定目标。管理者根据业绩进行激励员工，依靠评价结果分析经营状况，并针对评价结果中体现的问题采取相应对策。在日常经营中，企业选取的指标、评价方式是员工关注的重点，对激励效果具有直接影响。部分企业采取的业绩评价指标较为单一，没有对业务活动进行全面考量，使准确性受到较大影响。一些企业在业绩评价方面单纯凭借财务数据，财务部门只能根据现有数据进行评价，导致评价体系与实际相脱离，难以真实完整的体现出各部门情况，使业绩激励效果不够理想。

三、业财融合在管理会计中的应用措施

（一）提高管理会计认知，落实全面预算管理

因企业上下对管理会计的认知不足，各财务组织间关系不够紧密，全面预算管理工作很难得到贯彻落实。针对上述问题，领导层应从思维观念、管理流程等层面做出改变，以明确的认知促进管理效率提升。

一方面，提高管理会计认知。员工认知对管理会计实施效果具有决定作用，在业财融合形势下，只有调转思维，增强意识层面认知，才可充分掌握融合作用，促进管理效率提升。对此，应结合企业运营实际，广泛宣传业财融合理念，在内部树立融合意识，深刻意识到业务、财务二者间的关联，资金管理不再单纯是财务人员专属，业务人员也要学习相关技能与知识。企业领导层自身要积极转变认知，起到上行下效的效果，并从管理思维、组织框架、文化建设等方面着手，通过宣传引导提高员工认知，使融合思想更加深入人心，发挥行为指导作用；

另一方面，优化全面预算管理流程。为了实现经营战略目标，在经营活动全程开展预算管理工作，并通过各环节进行生产经营管控，确保整体运营质量，谋取更多经济收益，主要流程如下。一是确定预算目标，采集企业历史与当前运营信息，预测未来预算期内的经营趋势，并根据预测结果，将总体战略目标逐层分解后下达给各个部门，促进资源优化配置；二是预算编制。将预算报表提交给委员会进行审批，与总目标对比后，如若符合要求则被自动存储，作为各责任主体的预算表，否则将被原路退回进行修改后重新提交，直至合格；三是预算执行控制。针对业务数据进行实时监控，明确预警指标，当临近警戒值时会自动发出警报，确保各项经济活动正常开展；四是预算分析。将最终经营结果与预期目标做比较，寻找二者差异，剖析成因，将差异报告提交给管理层，由管理者制定对策对后续经营模式进行完善[3]。

（二）梳理基础数据，完善管理会计体系

1.融合数据库创建

针对业财两项工作数据传输受阻、共享难度大的问题，通过创建融合数据库的方式来解决。将各类原始数据归纳整合起来，创建主数据平台，使基础数据在不同系统中同步更新，包括组织架构、资产类别、货种、计费费目等内容。对于往来单位来说，用户在某集团信息网站中注册账号并添加信息后，这些基础信息会自动同步到财务系统内。不同子系统都可通过融合数据库采集原始资料，使“数出一门”成为可能，为管理会计功能实现、数据分析等提供技术支持。

2.管理会计体系完善

在融合数据库建成后，还应围绕财务系统，创建管理会计体系，使业财系统壁垒全面打破，真正实现融合目标。在融合数据管理平台中，使财务系统与人资、生产计费、资产管理、资金利用、电子收据与报销等业务相结合，以财务系统为管理会计体系的载体，在先进技术支持下，实现业财融合目标，促进企业运营信息智能化转变，消除信息孤岛。在财务工作开展中，业财系统间的信息共享有助于事前做出风险预警，提早发现异常情况，使业务风险得到有效管控。

3.创新会计系统功能

为了满足企业预算管理新要求，应在全面预算体系中丰富会计系统功能，使全面预算管理效能得到充分发挥。不同归口管理部门根据自身专业系统数据进行生产、研发、投资等预算操作，通过“自上而下”的方式，循环检验，确保预算信息准确可靠。在预算开展期间，根据系统提示录入预算信息，并结合实际业务需求进行灵活运用。针对预算不准确的问题实施绩效考核，促使全员提高预算执行效率，积极拓展市场范围，增强内在驱动力。部分企业选择将作业成本法应用到财务管理中，在业财融合后，财务系统可采集更为全面的信息，达到多维、全方位的输出，通过创新会计系统功能、完善辅助核算项目等方式，对成本投入进行全面多样化采集。同时，将费用科学分配与汇总，对货种、流程、单机核算等环节深入探索，从局部覆盖整体，循序渐进的使成本法在企业内得到观察落实，生成更多准确的成本费用明细，为领导层决策提供更加有力的参考。

（三）构建KPI指标体系，促进财务组织协调发展

一方面，促进财务组织间相互协调。针对业财和财务两个部门发展不同步的问题，二者应建立合作关系，共同实现协调发展。管理会计人员应开展事前、事中、事后的全过程管理，使财务部门能够主动渗透和引导，促进业务模式优化。业务部门也应积极配合财务人员，共同完成各项工作。企业还应成立融合工作小组，在财务部门选拔出优秀员工进行培训，并创建考核评价机制，对成绩优异的员工给予奖励，激发参与者的积极性，为融合提供管理与服务保证，及时有效地处理问题，促进实现价值最大化。

另一方面，完善考核机制。为促进业财融合目标的顺利达成，确保财务管理工作的高效开展，在构建数字化系统的基础上，还应根据实际情况逐步打通业财底层数据，避免管理会计成为“信息孤岛”。同时，还要从制度层面着手，针对人力、财务管理、销售等岗位制定完善的考核机制与激励措施，在整个企业内营造良性竞争氛围，以利润为导向，制定问责机制、奖惩制度，对各岗位责任人进行确定，规范管理会计职责，使其在日常工作中能够提早发现并解决问题，促使管理会计由原本粗放模式朝着智能化、精细化方向发展，促进企业价值提升。在完善考核机制的同时，还应按照企业发展战略规划，严格遵循行业标准，针对各部门、岗位分别制定相应的KPI指标，在装卸单位方面，设立营业收入、安全生产、利润率等指标；在服务保障方面，设置员工满意度、成本控制、投诉率等指标。同时，构建KPI指标体系，为不同KPI指标分配相应权重，对关键指标采用“一票否决”制度[4]。

四、结论

综上所述，当前市场环境瞬息万变，企业应迎合业财融合的主趋势，结合市场大环境与历史、当前基础数据开展财务管理工作。在管理会计应用中，针对思想认知、业绩评价、信息化建设方面存在不足，应通过提高管理会计认知、完善管理会计体系、明确KPI指标等方式，使管理会计价值得到充分发挥，在信息技术支持下促进业财两项工作的高效融合，以业务驱动财务，推动企业长远发展。