集团公司资金管理模式探讨

王原静 湖北交投集团财务有限公司

随着我国改革的不断推进，集团公司管理的理论研究也更加深入，为当前集团公司资金管理打开了新的视角。如何进行资金管理已成为当前集团公司面临的重要问题。我国的集团公司从出现到发展时间较短，很多都是沿用国际上的指导理论，与我国特殊的经济体制匹配度不高，无法促进集团公司的长足发展。同时，集团公司发展的阶段不同，需要的资金管理模式也各不相同，随着企业的稳步发展，集团公司对子公司的资金进行集中管理已经是必然趋势，只有提高集团公司的资金集中管理能力，才能保证集团公司整体利益最大化。

一、集团公司资金管理概述

资金管理，是对经济组织资金来源和资金使用进行计划、控制、监督以及考核等工作的总称，其主要的工作内容包括投融资计划与决策、建立资金分级审批制、检查和监督资金的使用情况等，以此保证经济组织的生产经营活动不间断地进行，提高资金利用效率，不断推动生产、技术和经营管理水平的提高，从而促进企业集团的长远发展。

二、集团公司改善资金管理模式的必要性

（一）有利于降低财务成本，解决存贷双高的问题

在传统集团公司资金管理模式下，投融资决策和资金管理职能分布在各子公司，部分子公司现金流充沛、存款金额大，部分子公司资金匮乏、贷款需求高，使得集团公司呈现出存贷款双高的局面，集团公司可通过采用资金集中管理的模式有效融通内部资金，充分盘活子公司存量资金，将富余资金输送至资金匮乏的子公司，有效降低集团总体的财务成本。

（二）有利于提升议价能力，提高资金的收益率

改善资金管理模式，加强对集团及子公司的资金集中管理，对内，可以有效地提高资金使用效率，避免资金闲置；对外，集中管理的大额资金能够充分提升集团公司在金融市场的议价能力，切实提高资金收益率。

（三）有利于加强对子公司的资金监控，防范资金风险

传统资金管理模式下，集团公司无法准确掌握子公司资金动态信息，资金摆布和流向不透明、更新不及时，通过改善资金管理模式可让子公司所有资金活动在集团公司监控下进行，保证了集团公司各项政策的贯彻落实，同时也有效的防范了资金的支付和流动性风险。

三、集团公司资金管理风险及防范

（一）集团公司资金管理风险

在集团公司的资金管理过程中，由于各种客观和人为因素的影响，致使资金管理存在着一定风险，主要表现在流动性风险、市场风险、操作风险上。

1.流动性风险：资产与负债期限结构、资金头寸错配，将导致集团公司出现流动性风险，引发资金链断裂，产生原因主要是外部市场环境紧缩无法及时获得融资，业务发展脱离资金能力，流动性风险应变能力差。

2.市场风险：市场风险是指由于基础资产市场价格的不利变动或者急剧波动而导致衍生工具价格或者价值变动的风险。资金管理中的资产端和负债端与市场利率、汇率、股票市场、债券市场波动密切相关，非常容易受到市场风险影响。

3.道德风险：主要是指员工将法律、法规和内部规章抛于脑后，以获取个人私利为目的，不考虑对国家或单位可能造成的严重后果而实施的违规违纪或犯罪行为。

（二）集团公司资金管理风险防范措施

针对上述集团公司资金管理风险，采取了以下措施进行优化，旨在保证集团公司总体资金安全。

1.建立健全内控制度。集团公司的各层级人员，尤其是财务工作者，必须切实增强风险意识，建立以预防财务风险、控制资金成本以及优化资本结构为主要内容的资金管理制度，强化资金风险的事前控制。

2.发挥预算管理作用。于集团公司而言，实现资金预算管理，能够进一步提高公司对资金的规划能力，不断提高公司的资金管理能力。在资金管理工作中应进行全面预算管理，主要包括预算编制、预算执行以及预算反馈。预算编制中，采取逐层编报、逐级审批、滚动管理，不断强化预算编制的准确性和可执行性，一旦预算编制确定，就必须以此作为子公司资金调度的依据，不得随意更改，同时应注重预算调整空间和调整审批程序，将各种意外因素考虑到位，同时将预算执行情况和绩效激励相结合，调动财务人员主动参与管理的积极性。

3.落实不相容岗位分离原则。从集团公司各层级的授权审批制度入手，秉持不相容岗位相分离原则，强化内部审计，结合公司实际建立资金分级审批流程和权限，科学控制支出，同时完善风险预警系统，保障集团公司内部资金安全。

四、资金管理模式选择的影响因素

目前集团公司实行的资金管理模式主要有报账中心（统收统支）模式、内部银行模式、资金结算中心模式、财务公司模式以及司库管理模式。集团公司选择资金管理模式时必须基于自身的实际情况择优选择，一般情况下，集团公司需要从控制权（母公司对子公司的控制权强弱）、效益性（所选资金管理模式是否为企业带来经济效益）两方面进行衡量，而主要影响集团公司资金模式选择的影响因素可总结为以下五点：

（一）从集团的发展阶段进行考虑

基于生命周期理论，企业的发展分为初创期、成长期、成熟期以及衰落期，企业身处不同的发展阶段，其选择的资金管理模式也有所不同，而如何匹配到最合适的资金管理模式，是每个集团公司都需认真思考的问题，适配度高的资金管理模式，能够帮助集团公司取得事半功倍的效果，对内提升经济效益，对外扩大市场影响力。

（二）从集团内部管控的模式考虑

资金管理相关权限的分布与母公司和子公司之间的实际管控程度有很强的关联性，如果母公司对子公司处于绝对管制的情况，那么其有权力决定子公司的一切事宜，如果母公司对子公司处于相对控股的情况，那么在选择资金管理模式时，就要考虑到不同股东对资金管理的诉求，需要协调好各方的情绪[1]。

（三）集团公司文化的引导作用

集团公司的发展定位不同，也会形成不同的价值观，后续的管理风格也各有所异，企业文化的形成对集权或分权管理会产生不同的效果，导致其对资金管理的理解也不尽相同，这种情况下资金管理模式的选择必须要协调好母公司与子公司之前的分歧。

（四）集团公司的地理位置分布

地域上的分布会影响到母公司与子公司之间沟通的及时性，如果处于同一区域，母公司能够更快更好地了解子公司资金情况，进行更严格的监督管理，可采用集权型的资金管理模式。如母子公司地理位置较为分散，经济发展、经营环境等有所差距，信息传递存在滞后，可采用分权的资金管理模式。

（五）集团公司管理水平

对于集团公司来说，其本质上是由资本作为连接的“企业联盟”，权属企业的管理水平参差不齐，对于资金管理模式的选择，也要详细考虑到企业自身的应用能力和管理能力。

五、集团公司资金管理模式探讨

（一）报账中心模式

报账中心模式即是指集团在银行开设账户，子公司的资金支出需要根据子公司申请的资金计划统一划拨，子公司不得在银行单独开设账户，必须由集团代为管理，也称为统收统支模式，是一种高度集权的资金管理模式。选择报账中心模式对子公司进行资金管理时，虽然能够有效地控制资金流向和资金周转速度，减少外部融资，侧面强化了预算管理和内部控制，但是报账中心模式也存在较为致命的弊端。其一，正是由于其过分集权管理，导致子公司管理积极性不高，缺少该有的财务自主权，再加上集团公司资金权限大，一旦子公司需要紧急调配资金，势必浪费时间和精力造成不必要的损失，抑或是集团公司账户被冻结，则势必影响到整个集团的正常运行；其二，报账中心模式难度系数较大，需要强大的信息系统进行支撑，对资金、人员等方面要求更高，实施较为困难。

整体上来看，这种模式比较适用于集团公司初创期，该阶段规模小、市场范围未充分拓宽，经营业务等较为集中，资金集中管理起来的难度相对较小[2]。

（二）内部银行模式

内部银行模式是将一般商业银行的运营和管理套用到集团公司内部来，与结算中心有一定类似的地方，但是因其与成员公司之间属于有偿存贷的关系，所以商业银行性质更为明显。

国内目前资金集中管理的主要模式是资金结算中心模式和财务公司模式，这里不再对内部银行模式进行赘述。

（三）资金结算中心模式

所谓资金结算中心模式即在集团公司内部设置资金结算中心，负责资金集中管理、资金结算、统筹融资，内部调度，保证资金预算和结算的动态结合，全面监控资金以及票据相关结算，是集团公司、成员公司以及银行之间资金顺利运转的连接体。它与报账中心模式的区别在于，资金结算中心模式下子公司可开立银行账户，多数集团公司都会选择资金结算中心模式，不成立法人机构。其优势在于：一是能够实现集团公司统一对外结算，避免资金占用，减少资金冗余，精简审批流程；二是能够以集团公司的整体信用获得更大授信额度以及更优惠的融资政策。其劣势在于：存款来源受限，侧面增加资金风险，可能出现集团公司与子公司之间的产权模糊行为，导致资金管理行政化。

资金结算中心模式比较适用于集团公司成长期，该阶段企业的业务范围正在扩张，由此可能会出现较多的责任中心，业务之间的关联性不断增强，融资需求量增大。

（四）财务公司模式

财务公司是经过人民银行批准而设立的非银行金融机构，是独立的法人机构，为集团公司、子公司提供财务服务的一种模式，财务公司的功能较为齐全，对内是集团公司管理职能的重要构成，对外可通过同业拆借、发行债券、股票等方式拓宽融资渠道，极大地强化了资金集中管理效率。财务公司模式出现虽晚，但是在我国的发展速度很快，在未来更多的集团公司会使用财务公司模式。实行财务公司模式同样有利有弊，利处就是其由专业人做专业事风险可控，投资类业务品种多、时效性强（如拆借可迅速融入资金、多渠道融资），但是其缺点也较为明显，即作为集团二级子公司行政影响力弱于资金结算中心，部分信贷业务受银保监会约束无法办理，收入需缴纳大额增值税、企业所得税，有较为严格的设立条件，受到集团和银监局的双重管理[3]。

财务公司模式比较适用于集团公司成熟期，财务公司以资金为纽带，以服务为手段，增强了集团公司的凝聚力，更加致力于平稳、持续运转。

（五）司库管理模式

司库管理模式是一种更高级的资金共享管理模式，也是集团公司未来的资金管理发展方向，它需要集团内外部金融资源高度整合，也是集权与分权的结合体。在现金与流动性管理方面，司库可以通过科学的账户架构设计、高效的支付结算体系、良好的应收应付款政策等方式构建资金池，发挥现金集中的规模效应，降低无谓的负债，提高现金的周转率和效益，确保支付结算安全及时。在营运资金管理方面，通过优化企业流动资产和流动负债管理，尤其是加强对应收应付款、票据和存货的管理，以提升流动性，满足营运资金的需求，同时节约资金成本、提高资金使用效率，为企业创造价值。司库不仅要“管资金”，实现对现金流的控制，还要站在企业战略高度对企业的资金与资本进行平衡与再分配，达到“管资本”的目标。相对传统的资金管理模式，司库管理具有很大的优越性，加大了财务监控力度，有效控制财务风险，创建了良好的资金管理环境，有助于集团企业财务管理水平更上一层楼。但其局限性是兼任现象仍存在，条理清晰度不够高，集中化程度尚不能支撑司库模式的运行。

司库管理模式比较适用于成熟期特大型的企业集团，能够更好地实现集团管控、业务集中、产融一体以及业务协同的司库管理目标。

六、结语

综上所述，随着改革开放的深入推进，经济不断地发展，企业面临的压力也越来越大，为适应外部激烈的竞争环境，加强资金管理，不断地提高资金的使用效率，是当前集团公司的必然选择。集团公司对于资金管理模式的选择，需要平衡多方面的需求，这不仅是集团公司提升内部资金管理质量的要求，更是适应复杂多变经济环境的必经之路。诸多集团公司在摸索中逐渐找到了适应自身的资金管理模式，或单一应用，或多种结合，但考虑到市场环境的严峻和企业生存发展的变化，就当下集团公司的实际资金管理现状来看，在未来还有巨大的上升空间，由于本人对相关文献等研究不彻底，在分析探讨时还存在很多不足，部分理论尚未完全经过实践验证，有效性有待考察，未来会不断学习、钻研，找到更行之有效且更适合不同阶段集团公司应用的资金管理模式。