集团资金集中管理模式优化路径

陈宁洁 南京建邺城市建设集团有限公司

我国近年来实行了区域联合发展战略，加快了企业集团化发展，在“一带一路”倡议的带动下，通过兼并、重组等方式，组建企业集团。集团发展规模大，具有跨地区、跨行业、多层次的特征，随着市场变化莫测，给企业集团财务管理中资金管理带来一定挑战。为了确保企业在当前市场背景下实现科学投融资管理，控制企业资金成本，避免资金链断裂，增加企业现金净流入，企业应实行资金集中管理，实现多元化集团战略发展，促进整体资金利用效率。

一、理论基础

（一）资金集中管理概述

企业集团为了扩大产业规模，对集团内各子公司资金进行机构化统筹管理，借助信息化财务管理系统，提高内部资金有效运作，迎合自身战略发展规划，对企业集团资金进行宏观掌控。企业集团一般通过兼并、收购等形式实现多元化、多业态发展，实现企业集团经济复合体，对资金统一调度、监控和管理，将原始资源和新资源进行整合，扩展发展机遇，调动集团内各子公司资金存量，盘活流动资金，减少融资成本，规避财务风险，提高企业集团各子公司资金利用率，提高企业行业核心竞争力。

（二）资金集中管理的发展模式

首先，“资金池”模式。主要借助外部财务机构，收集企业集团各子公司资金，对账户进行集中管理，内部子公司共享内部资金资源，实现内部融资，避免公司单独向集团外部贷款。其次，“司库”模式。是集团公司对资金项目及金融资产的管理。参照信息系统对企业集团内各子公司资金波动情况作出全面判断，调整金融资源，确保资金安全的一种管理模式。

二、集团公司现行资金集中管理模式存在的问题及成因

（一）平台建设与运作存在局限性

企业集团资金集中管理采用财务公司模式，平台相对过小，工作内容受到银监会监管，受审核项目限制，经营活动受限，产业链上下游关联度不高，子公司与供应商相关票据金融业务受当地金融环境影响较大。财务公司内部人员无法对企业集团资金全面管理，信息系统水平不能兼顾到企业集团各子公司差异化需求。企业集团各子公司为了自身利益会根据当期市场变化自主投资，缺乏集团统一部署，难以发挥集团合力优势，影响财务公司统筹管理。财务公司无法为司库主管管理内部资金，从业务内容、人员架构、资本金建设等方面都较为薄弱。

（二）部分资金未纳入集中管理

企业集团集中度只是保持在行业平均水平35%左右，而优秀的财务公司资金归集都能超过70%以上，境外投资集中管理仍处于初级发展阶段，占比仅为总额的5%左右。上市公司资金管理受到证监会监管，仅保留了一般资金存款，无法对大量资金集中归集，其中企业集团下属子公司资金存量占比仅为25%左右，个别合资合营企业个别账户属于财政专户、银行贷款户，新建成投产项目资金也很难实现集中管理。

（三）资金使用效率不高

首先，企业集团内部资金不能快速融通，不能发挥企业集团优势。资金管理不到位、内部往来账目混乱、内部关联单位以及信用赊销导致货款拖欠，企业集团内部各子公司之间资金相互挤占，企业集团资金使用已经达到各大银行授信额度，部分项目手续不全，影响融资能力。短期融资占比过高，靠信托、发行债券、贸易融资，这类融资到期难以续贷，如果企业不能储备大量资金，会出现兑付风险，增加资金成本。其次，企业集团各单位在财务公司贷款不能按期还贷、应付票据不能承兑，导致财务公司只能向同领域拆借或向银行再贴现，融资时间仍然较短，因此，应发挥企业集团统一调度才能缓解资金紧张。

（四）资金风险防控体系薄弱

缺乏对资金的全面监控，企业集团对内部子公司制定了定额支付风险管理，对部分子公司账户实施监控，但对资金流动性和外汇汇率变动没有做出系统性管理。集团决策层要求下属各子公司将新项目单位、投资项目等重大决策及时上报，由企业集团统一决策，可以监督资金风险。但实际操作上，虽然做到了事前审批，但没有将财务风险做到事前估计，表明管理仍停留在制度研究层面，缺乏执行力，决策约束作用不能有效发挥。

（五）资金管理信息系统功能不全

企业集团财务信息系统、办公系统等方面较同领域落后，不能满足当前资金运营管理要求。例如，财务成本核算系统仍采用传统的方式，系统运行不稳定、速度过慢，影响工作效率。财务报表功能开发落后，不能实现自动取数和分析。企业集团各子公司个性化管理报表应根据业务发展情况加以改进。目前没有实行采购、生产、销售等业务环节系统内衔接。财务核算不能在平台上实行有效监管，影响精细化管理。信息系统之间不能实现互融互通，存在信息不对称，影响财务管理人员对企业集团下属各分公司资金流向的掌控和发展决策的准确判断。

三、集团公司资金集中管理新模式推行的目标和原则

（一）优化方案设计目标

通过资金集中管理模式创建，提高资源利用率，对集团下属各成员单位资金往来全面监管，发挥资金整体优势，提高集团风险防控水平，促进企业整体战略发展目标实现。促进资金管理的有效性，规范账户数量、资金收支计划等制定完善的规章制度。构建完善的集团资金大数据系统。对资金往来全面监管，建立全面的风险管理体系。资金风险包括信用风险、流动性风险、信息技术风险，用制度约束资金往来规范性，提高制度有效性和执行力。

（二）基本原则

第一，继承性原则。集团资金集中管理应根据集团内各业务板块，一般采取财务公司模式，在管理体系中突出个性化需求。不同业务板块所属行业不同，管理制度也不尽相同，企业应结合自身流程及支付额度做出个性化设计，并由信息化平台进行统一管理。第二，集约化原则。为了突出集团资金管理价值最大化，应统一生产要素，提高资源配置效率，严格控制集团公司各项成本支出，提高管理水平。第三，高层管理应发挥制度作用，协调各级组织及人员，提高团队凝聚力，做到信息资源共享。集团资金集中管理模式应兼顾自身利益的同时，还应提高内部控制有效性，加强各要素之间的匹配联系。集团公司的账务系统、报表系统、投融资系统、操作系统等应以新模式为主，提高系统间的互融互通。第四，安全性原则。为了确保公司资金安全，资金管理应将每个功能模块相结合，在新管理体系中规范资金业务应用流程。

（三）优化设计思路

财务公司应引入“司库”模式，也是集团财务公司发展新动能，促进优化管理职能和架构，解决资金集中管理中存在的问题。第一，集团资金集中管理基本原则应根据集团当前运行现状制定，实施过程中也应遵循集团资金管理设计原则和基本目标，确保优化计划顺利实施。第二，在集团战略发展计划实施过程中，应实行“财务公司+司库”管理模式，发挥资金集中管理优势，促进资本管理效率。第三，应全面分析集团发展管理要求，明确资金集中管理模式功能和定位，协调各成员单位之间资源价值最大化。第四，加强企业各环节风险管控水平，针对风险防控建立预警机制，资金运行管理过程中应增设内部审计监测环节，全面管控资金去向，确保集团资金运营安全性。第五，为了实现信息共享功能，应强化各系统的培训应用，提高信息资源有效配置。集团资金管理新模式应以需求为导向，打破信息壁垒，借助现代化技术使各系统之间建立联系，实现各系统之间数据信息互融互通，提高数据获取及整合的效率。应明确培训目标，加强相关人员岗位技能培训，对培训结果建立考核机制，提高集团及各成员单位之间岗位员工业务操作能力。

（四）新模式职能优化。

企业集团应重塑产业结构增值部分，实现资金有效增值，科学制定投融资战略，完善集团资金管理理念。为了优化集团资金管理模式，应满足企业风险对冲，企业未来发展的前瞻性，新模式架构应建立统一收付、结算中心、资金池、司库、内部银行等模式。新模式应建立风险防控应急演练，针对各种不确定风险制定应急计划管理，在业务关键环节连续性演练，控制风险发生。建立信息系统决策支持管理。资源相互整合管理，实现公司内部资源信息共享，实现公司价值最大化。

四、集团公司资金集中管理优化路径

（一）资金计划管理

企业集团应对资金做好科学规划，形成良性的资金管理链，运用波特的价值链理论缩短公司价值链，可以及时准确对整个集团资金管理调度，控制资金成本，确保企业集团稳定运行。首先，应制定完善的计划审批程序，实行配额管理，企业集团各分公司司库应将审批分解到每日，一单业务变动，应及时调整。建立内部考核制度标准，定期对资金计划执行情况进行审查。

（二）资金流动性管理

首先，应优化资金集中管理模式，提高资金归集度，确保公司流动性处于良性运营状态。其次，应建立金融风险量化模型，对潜在风险准确识别，加强资金风险防范和盈利能力，根据公司产业与金融的平衡点，确定流动性管理最佳路径。借助信息技术，把握企业集团内部各子公司资金供给及需求规律，做好统筹调控，避免资金流动性风险，促进企业集团价值重组。

（三）资金投资与融资管理

企业集团应制定战略发展目标，实行产业和资本双轮驱动战略，运用集团资金集中管理新模式确定最佳资金归集度，预留足额对外结算业务款，剩余资金用于金融投资，提高资金管理的资本价值创造。企业集团内各子公司开发项目尽职调查应由集团财务公司进行，如果对方商业信用不好，可采用销融结合的方式，提升集团营运资金管理水平。

（四）集团“资金池”的税务风险管理

按照“营改增”规定，对于统借方向的资金收取利息的比例管理，确保全额缴纳增值税，对企业税务管理信息及时公布，接受企业集团内各子公司及国家税务部门监督。在统借统还税收管理运行机制中，集团公司借款后，将款项分拨到各子公司，向子公司收取本息后再统一还款，确保借贷双方形成稳定的资金链。同时，应提高对借款子公司的利息收取控制，使其低于支付金融机构利率的资金额度，可以获得免征增值税的税收政策。

（五）构建资金管理决策平台

促进信息资源均衡配置。新资金管理模式应对系统财务数据整合，集团各子公司NC系统、预算控制系统、结算系统等数据进行对接，新模式下信息系统集群，提高内外部信息联动，确保信息透明和对称，可以提高融资控制、投资控制、资金计划的执行和监控，提高预算工作的准确度和决策的科学性。

五、保障建议

（一）提升资金筹划及外汇管理体系

为了提高资金价值管理，应对资金的营运周转、投融资计划进行全面筹划。提高资金计划执行效果，应制定资金计划考核，内部考核体系可以对资金计划有效性进行反馈，确保严格执行，提高数据的精准性。还应建立激励方法，对集团内各子公司资金计划执行情况进行评价，不断完善资金预算和管理制度体系，提高资金利用率。海外资金管控应按照国际标准化结算系统不断优化，加强汇率风险防范，健全外汇管理体系，为未来企业集团拓展境外市场做好前期准备工作。

（二）完善资金集中管理的内部控制体系

应整合企业集团所属各子公司数据信息，为企业集团决策层提供数据参考。做好金融衍生产品业务开展。加强投融资风险管理，全面风险投资项目预期收益率和投资可行性，在风险承受范围内展开投资，设置资金回收类指标，确保资金规范运作，规避资金风险。

（三）培养相关复合型人才

企业集团资金集中管理应储备复合型人才，应具备财务知识、法律知识、风控业务和经营管理的多元化人才。因此，企业集团成员单位司库岗位应在熟练操作各软件系统的同时，还应深入解读国家及行业政策要求，把控操作风险。企业集团应定期组织培训和考核，提高员工工作效率，促进企业文化建设，提高人员全面素养。

（四）加强信息系统安全维护

随着大数据、云计算等业务开展，应提高信息系统运维和风险控制。确保企业集团及下属各单位信息系统安全、可靠，满足管理平台运行安全。信息系统应按照管理权限设置不同层级，提高信息安全性和突发事件后的恢复能力。

（五）构建沟通平台以实现资源协同

加强各部门、机构间的高效沟通，化解潜在风险问题。企业应建立信息沟通平台，日常业务工作、会议等应在平台上形成记录，随时了解平行部门工作动态，遇到突发事件可以及时召集各部门讨论分析，解决问题视角更加宽阔。因此，企业集团应借助现有资源，实现信息资源整合、实现互融互通、实现集团资源系统统筹管理。

（六）丰富资金管理制度

根据国家及行业要求的资金管理制度，企业集团应根据当前实际生产现状及市场运营情况，制定存量资金，资金的融入、投出、周转等管理办法，加强对司库资金稽查制度的完善，定期巡查单位账户使用情况。借助资金集中管理系统，监管成员单位资金往来动态，为企业各单位成员提供资金支持，促进企业集团各单位业务高效发展。

六、结语

随着新常态和5G大数据技术发展，我国企业为了迎合市场发展，借助现代化信息技术，为财务管理体系转变升级带来新平台。企业为了提高行业核心竞争力，应不断整合资源，采用资金集中管理模式，可以提高资金周转率，缩短资金链条，资产负债比率更合理，满足企业集团各成员之间资金需求。企业集团还应加强薄弱管理环节管理创新，不断探索更加科学的资金集中管理路径。