探讨工业企业会计成本核算体系

刘艳 中铁建电气化局集团科技有限公司

我国工业制造企业的成本管理水平有很大的提升空间，在成本管理工作中开展好对成本的核算工作是非常有必要的。企业的成本控制应该是整个供应流程，包括订单签订、材料采购、生产加工及产品销售，它是一个持续的供应流程，中间任何一个环节控制不力，都会使企业成本增加，利润率降低，因此只有优化整个流程，企业的成本才能得到最有效的控制，达到提高经济效益的目的。

一、建立健全工业企业计成本核算体系的必要性

利润最大化是企业生产经营的目标，在“优胜劣汰、适者生存”的市场竞争中，企业为了生存和发展，必须采取各种生产经营策略。但是在保证产品质量的前提下，一般企业都是通过降低成本来达到利润最大，而削减成本带来的后果往往会影响产品的质量。所以建立健全工业企业成本核算体系，加强成本控制，就显得尤为重要。

（一）成本管理是企业发展的需要

在市场经济和现代企业制度逐渐完善的情况下，工业企业国际化、专业化趋势也在日趋加快，在这种环境下，工业企业要想做大做强，就要更加注重约束企业的经营管理工作行为，合理规范各项成本的支出，只有建立科学的成本核算会计体系，才能促进企业自身的发展，增强市场竞争力。

（二）成本管理是工业企业利润的关键

“发展靠市场，利润靠管理”是永恒的市场经济法则，工业企业管理的重心就是成本管理，忽视成本管理，即使暂时拥有优厚的市场收益，也会被管理不善，过度的浪费而抵消。由于利润＝收入－成本费用，因此，工业企业要想获取利润的保证，就必须做好成本管理。

（三）成本管理是工业企业定价的基础

在市场经济中，产品的价格竞争是一个重要方面，在质量、性能都相同的情况下，就看谁的产品价格低。但价格的高低又取决于成本，所以要想定价低，就必须加强成本管理。

二、工业企业成本核算体系中存在的问题

（一）成本管理与企业战略脱节

企业的成本管理不仅仅只是减少成本，还应该是主动、积极地分解、消化成本。目前大部分企业的成本控制主要是在产品的生产加工制造过程中将发生的各种成本和费用作为控制重点，缺少对采购和销售环节的成本控制，成本管理方法过于单一，没有把成本管理与企业战略相结合，无法形成系统的成本控制方法体系。现在仅靠降低产品生产成本来获得市场竞争优势的成本管理方法，已无法实现利润最大化的目标。企业要想在市场中确立优势地位，得到持续发展，就必须将成本管理与企业战略相结合。不仅是简单地削减生产成本，提高生产率，缩短生产周期，还要加强对整个生产周期的产品成本控制，提高成本效率，最大限度地满足市场需求的差异。

（二）成本管理观念落后，局限于制造成本

我国大部分制造企业存在成本管理目标不明确，仅侧重于产品生产成本方面，对产品供应、销售和结算所对应的上游供应商、下游客户、经销商的联系与合作不太重视。目前，越来越多的企业已经认识到成本管理的重要性，企业的成本控制不再局限于某一环节，随着技术的进步，生产标准化将大大降低产品制造成本在整个企业经营成本中的比重，成本管理体系应覆盖到产品的投标、生产、供应、销售和结算各个方面和环节，是整个供应流程。从订单处理、物流采购，到生产加工、物流配送、终端销售等，是贯穿产品生命周期发生的全部成本。只有整个供应流程得到优化，企业的成本才能得到最有效的控制。

（三）成本控制主体错位，缺乏健全的控制机制

郭骞在《浅谈我国铁路企业成本管理》中说“企业管理者要让职工意识到，成本核算贯穿于生产、经营全过程；每开展一项经营活动，具体到每一项工序，都应该问一下自己：成本是否降到最低；企业管理者要使职工从思想上真正认识到成本核算的作用及降低成本的意义”。目前，在现行的管理机制下，大部分的制造企业，真正关心和控制成本的往往只有高层领导和财务部门，大多数员工认为成本管理和自己没什么关系，缺乏成本管理意识。生产部门只关注生产进度和交货期，掌握技术的部门不懂得成本管理，管理成本的部门又不懂得技术。大部分员工关注的是与自身利益相关的考核指标，根本无法调动员工成本控制的积极性。

三、解决工业企业成本核算体系问题的策略

要想在激烈的市场竞争中稳步发展，就必须要建立一套健全的企业成本核算体系。现以科技公司为例采取的具体措施有：

科技公司为了有效地管控成本，提高企业经济效益，实现国有资本的保值增值，按照“一订单一核算，合同管理项目化”的原则，以供货项目为核算单位，按照合同订单确定成本核算对象，制定相应的成本管理程序，保证公司的成本管理体系覆盖到工业产品的投标、生产、供应、销售和结算等各个方面和环节，是科技公司成本管理的重要工作目标。

（一）成本预测

预算是控制生产经营活动的基础，按照“一订单一核算，合同管理项目化”和“先算后干，倒逼成本、分解指标、严格考核”的原则，投标前按照招标产品对象进行投标成本预测。市场经营部根据投标信息，对于拟投标合同项目，组织相关人员进行标前合同效益预测，预测拟中标的合同目标成本，分析产品工期、规格型号、生产能力，筹划标后产品工艺创新、成本降低和二次经营的突破口。

（二）成本管理

按照合同订单下达生产计划和生产指令，整个控制流程从市场经营部收到供货计划开始，生产工艺部下达生产计划，生产资源保障部制定采购计划，生产车间安排生产，市场经营部根据供货情况按期办理签单结算，是一个完整的闭环。成本控制不仅仅是财务部门，还需要生产车间、生产资源保障部、生产工艺部共同完成，只有部门之间沟通流畅，提供的基础数据准确、翔实，才能进行准确的成本核算和控制。一是生产工艺部根据市场经营部提供的销售合同订单，对合同产品所需物资、人工、技术方案进行分解和量化，下达物资需求计划和车间生产计划，其目的是明确合同生产计划数量，控制物资采购成本，量化车间生产任务。二是生产资源保障部根据生产工艺部提供的合同项目生产计划单，制定物资采购计划，按照“货比三家的原则”，根据生产计划单和物资结存情况，进行采购。物资采购到达后，生产资源保障部会同生产车间物资部门进行验收，验收合格后，物资由生产车间物资部门负责保管。三是生产车间根据生产工艺部下达的生产计划进行排产，按物资需求报告领取原材料，生产车间物资部门根据合同项目和领料单发放原材料。四是计划财务部依据计件工资核定单位加工成本，依据材料消耗定额确定单位材料成本，按照制造费用单项定额确定单位间接成本，形成半成品后，发运到镀锌厂进行加工处理，成为库存产成品。五是在产成品点收时，按合同项目和规格型号二维模式进行点收，产品发出时也按二维模式进行发出。六是供货项目部根据车间发货记录及到货回单，与项目进行签单结算，签单完毕后由计划财务部根据合同和签单开具发票，进行结算回款。七是由计划财务部和生产资源保障部会同生产车间按月对原材料、在成品、产成品等存货进行盘点，做到账实相符、账账相符。

（三）成本控制

（1）采购保管环节成本控制

采购保管环节是有效做好成本核算的前提。一是生产工艺部根据供货项目部提供的甲方下达的供货通知单编制物资需求计划表，经分管领导、总经理批准后传递到生产资源保障部。二是生产资源保障部根据经批准的物资需求计划表，核查库存后，确定采购数量，向合格供应商发出《物资采购询价单》，进行询价谈判，然后编制《物资采购计划申报审批表》，经财务审核、分管领导、主管领导审批同意后，编制物资采购合同，采购合同经公司相关部门流转评审后，进行签订采购。三是物资采购到货后，由生产资源保障部采购人员同生产车间质检人员、保管人员共同验收，编制《点验单》，做点验入库。四是生产车间根据生产工艺部的生产计划单，填制《物资提料审批单》，报车间负责人审批，物资保管人员根据审批的单据编制发料单，并登记库存台账。五是生产资源保障部每月底监督生产车间做库存物资盘点，核查账实相符。

（2）生产环节的成本管控

生产车间严格按照生产工艺部制定的生产工艺和生产技术组织生产，减少废品的产生，提高技术水平，节约耗品耗材的消耗。镀锌加工是由外协单位完成，按成品过磅数量确定镀锌数量，以长江有色金属网锌价为基础，确定镀锌基准单价，锌价上下浮动超过一定比例时，进行镀锌单价的调整。

（3）运输环节的成本管控

生产资源保障部根据区域项目部提交的《物资运输申请单》编制询价函，对运输公司进行询价，将运输公司的报价进行分析汇总后，进行二次运输询价。根据二次报价进行汇总分析，推荐出拟采用的运输公司，形成《询价结论报告》报公司领导审批。生产资源保障部根据审批过的《询价结论报告》，编制《运输反馈单》，分别反馈给生产车间及运输公司，并与运输公司签订物资运输合同。

（4）产品质量管控

质量监督管理部检验人员严格按照生产工艺部门下发的图纸及技术交底进行检验，对检验不合格的原材料、各工序半成品、产成品及时通知生产车间管理人员整改，确认合格后才能继续生产。质量监督管理部按照生产工艺部下发的产品技术图纸及技术交底，参考国家标准编制产品出厂检验报告及合格证，用于产品出厂的合格证明。

（5）销售环节成本管控

销售环节成本的管控分为两个方面，一是直接成本管控。市场经营部根据投标信息，对于拟投标合同项目，组织相关人员进行标前合同效益预测，预测中标的合同目标成本，分析产能工期、规格型号、生产能力，筹划标后产能工艺创新、成本降低的突破口。二是销售费用控制。实行预算控制，根据合同项目的大小，按产值的百分比核定差旅费、业务招待费等销售服务费用的支出。

（四）成本核算

公司制定《“一订单一核算”成本管理办法》，成立“成本管理领导小组”，明确各部门职责。一是以供货项目为核算单位，按照合同确定成本核算对象。二是按照计件工资核算合同车间单位产品人工费成本。三是生产车间收到生产技术部下达的生产计划后，根据项目需求进行排产，按生产需要填制原材料领用申请单。四是计划财务部按照合同订单依据单位产品车间经费定额，核算单位间接成本。依据定额按照合同订单合理编制制造费用半成品、产成品分摊表，会计年度末，因任务不足，未分摊制造费用统一转入管理费用。五是按照合同订单分供货项目发货，市场经营部依据发运单和供货项目签单提交计划财务部开具发票，确认合同营业收入，结转相应合同成本。六是销售费用按照订单核算，按照“谁受益，谁承担的原则”，按月结转到收益合同项目。

（五）成本分析

合同执行完毕后，根据合同订单所分解的成本明细指标，由计划财务部门会同生产车间等相关部门，对照合同产品成本的实际成本发生额、成本费用率、成本占合同收入比率、毛利率、主要材料损耗率、产品误差率、运费占收入比率等指标进行差异分析和成本动态变动情况分析，实施成本管理修正，做好成本管理总结。

（六）成本考核与奖惩

成本控制效果的好坏应该与经济效益挂钩，不仅需要财务部门验证，还需要生产车间、生产资源保障部、生产工艺部等相关部门共同验证。要充分调动各责任部门在成本控制中的积极性和主动性，如果没有相应的考核制度，就会形成“做多做少一个样，做对做错一个样”，使成本核算失去意义。计划财务部根据《成本管理奖惩考核管理办法》负责成本考核，一是对供货项目部实施相关成本指标考核制；二是对生产车间实施计件工资和材料消耗定额考核制；三是对具体成本管理事项进行考核，并与“一事一奖”挂钩；四是成立成本考核奖惩领导小组，明确成本奖惩考核流程。通过建立成本考核奖惩机制，可以充分调动广大员工参与成本管理的积极性和主观能动性，使成本管理深入到公司管理的每一个角落，实现了全部成本管理和全员成本管理。

四、成本核算的基础工作及各部门的成本管理职责

（一）成本核算的基础工作

应理顺市场经营部、生产工艺部、生产资源保障部、生产车间等部门的职责和关系，加强内部各项成本程序管控，形成由计划财务部监控和实施成本核算的物资采购、物资保管、产品生产、产品销售、资金回收等一系列成本管理程序。

（二）各部门的成本管理职责

（1）市场经营部（区域项目部）：负责全面市场经营工作、销售合同签订，确定销售订单。

（2）生产工艺部：根据市场经营部（区域项目部）提供的销售合同订单或公司主管领导专项审批紧急生产计划报告，下达生产计划，编制物资需求计划，组织产品生产，督促车间按计划进度生产产品。

（3）生产资源保障部：根据生产工艺部提出的物资需求计划，结合库存情况，编制物资采购计划，进行物资询价、采购。

（4）生产车间：车间是成本核算工作的基础和重点对象，是降低成本的落脚点，应严格按照生产工艺部制定的工艺和生产计划组织生产，并按时完成成本核算各项基础资料的统计工作。

（5）计划财务部：负责产品成本核算工作。按市场经营部、生产工艺部、生产资源保障部、生产车间提供的相关资料进行分析，按合同订单核算产品成本，实现“一订单一核算”的成本管理要求。

五、结语

总之，建立一个高效的成本管理系统，对全面提高企业成本管理水平、落实企业各部门经济责任制、提高企业经济效益，有很大的推动作用。工业企业建立科学的成本核算会计体系，既能提高企业成本管理水平，又能促进企业快速、健康发展。