大数据时代企业战略与组织结构匹配研究

张炳辉，张凯旋

(长春大学，吉林 长春 130012)

大数据的应用领域越来越广泛，所呈现出来的独特优势也越来越明显，大数据协助企业不断地发展新市场、新业务、新运营模式。随着大数据、云计算、物联网、人工智能等信息技术被广泛应用于企业经营管理领域，使得企业在生产、研发、销售、服务等方面的联系日益紧密，管理效率大幅提升。众多企业借助互联网实现了战略变革转型、组织结构重建，依靠大数据做出战略决策，并积极优化内部组织结构以提升管理经营的效益。然而，企业单纯地进行大数据技术建设是不够的，更重要的是将大数据手段与企业的战略决策、组织变革等柔性结合起来，实现企业战略与组织结构更好地匹配，将大数据分析有效地应用于组织结构设计，这既是管理者一直重点关注的问题，也是企业转型升级过程中亟需解决的难题。

一、内涵与理论

(一)大数据时代

大数据是指通过互联网软件工具提取、分析、处理、整合，获得的规模巨大的数据资料，当前大数据处理已被应用到各个领域，为各行各业的日常运营提供了更为高效、快捷、科学的方法。大数据时代具有三个特点：一是数据量更加庞大，数据信息增长速度极快，呈爆炸性传播；二是数据种类更多，互联网技术被应用到各行各业，也深入到日常生活，海量的数据信息又构成了各式各样的数据库；三是数据的传输和处理速度更快，数据分析能力更强。

(二)权变理论

权变理论也可以称为情境理论，权变理论认为不存在一成不变、普遍适用的管理理论和方法，有效的管理措施应当是随着时间、地点、空间、环境的变化而改变。根据权变理论思想，企业不存在最好的组织结构，只有最合适的组织结构，由于每个组织的内部要素和外部环境条件都存在差异，即不存在普遍适用于任何时间、任何地点和任何企业的组织结构和管理模式，组织结构必须因时而变、因地制宜、因势而动。[1]

(三)组织结构

组织结构是指对工作任务进行分工、分组和协调合作所形成的一种结构体系。组织结构不是由单因素决定的，而是由环境、战略目标、企业资源、技术水平、企业文化、利益关系等诸多因素共同作用而决定的。因此，组织结构的形式也不是单一的，而是多样化的，这也就意味着组织结构的设计及调整必定会受到众多因素的共同影响，也必定会随着时代的进步不断增添新的内容，并催生出新型的结构形式。合适的组织结构可以实现企业资源的优化配置，有助于企业维持竞争优势，在企业管理活动中扮演着不可或缺的角色。

二、大数据时代下组织结构类型

(一)直线职能制组织结构

直线职能制是最基础和最简单的组织结构，也是中小型企业最常用的组织形式。[2]这种结构刚性较强，组织内部各机构按不同的职能划分，组织成员各司其职、各尽其能、权责明确，管理者注重集权化的管理，职能机构的设立协助管理者处理一些专业性较强的问题，行政效率高，信息传递时效性强，使得组织整体运行有序，管理成本较低。这种组织结构对管理者能力提出较高要求，有时也会出现多头领导的现象，影响决策运营。

(二)事业部制组织结构

事业部制组织结构一般是以产品类型、区域位置或客户群体等为标准，将有关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成独立的经营单位，即事业部。[3]该组织结构将分权管理与独立核算结合在一起，分散了决策压力，提高了决策的灵活性和有效性。企业内各个事业部都负责着特定的市场与产品，每个事业部都有一套从产品生产到销售服务的一系列完整流程。管理者充分授权，各事业部都是一个利润中心，独立经营核算、自负盈亏。当企业规模不断发展状大，业务涉及多个领域，战略决策转向多样化经营时，事业部制可以较好地满足企业的发展需求。

(三)混合型组织结构

混合型组织结构就是将多个组织结构组合起来，可以看作是矩阵式组织结构和业务单元型组织结构的结合。企业既可以根据产品、客户、市场的不同，设立相对独立的业务单元，还可以将一些共用的职能(如人资、财务、后勤等)集中起来，由上级直接授权以辅助和协调各部门。混合型组织结构信息沟通有效，组织内部资源共享，团队协作性较好，组织反应能力较强。

(四)平台型组织结构

大数据时代背景下，顾客与企业、企业与企业之间都能够直接进行密切、频繁的互动，推动了平台型企业的兴起和壮大。平台型组织就是企业将自己变成提供资源支持的平台，并通过开放的共享机制，赋予员工相当的财务权、人事权和决策权，使其能够通过灵活的项目形式协调各类资源，形成产品、服务、解决方案，满足用户的个性化需求。[4]当企业转型为平台型组织后，可以理解为企业变成一个“云组织”，该种组织结构通过网络效应为参与各方创造价值。未来的组织设计会以多元主体为导向，通过建立网络吸引大规模需求方和供给方参与，进而通过网络效应促进需求方和供给方的交互来创造价值。传统企业都是围绕价值链，即原材料输入、加工、销售、售后服务等进行组织设计，而平台型组织结构则围绕匹配参与者的需求、打通信息渠道来进行组织设计。

(五)虚拟组织结构

虚拟组织结构是以契约关系的建立和维持为基础，以通信技术为支撑，将供应、生产、销售企业和客户共同连接而成的一种组织结构。虚拟组织根据信息处理的需要不断变化，组织结构呈扁平化，管理呈动态化，结构具有较强适应性，规章制度具有灵活性，形式上没有固定的空间和时间限制，是一种市场驱动型组织。企业为了完成特定目标可以与其他企业甚至竞争对手组成短暂的联盟，组织内部资源共享、优势互补、风险共担，充分发挥每个成员的核心能力，共同创造价值。[5]

三、大数据对组织结构设计的影响

随着大数据、云计算、人工智能等信息技术全面应用于企业管理领域，使得企业在生产、研发、销售、服务等方面的管理效率大幅提升，企业战略决策更加科学，也极大地推动了企业组织结构变革的进程，催生出了虚拟化组织、平台型组织、矩阵式组织等新型组织结构。大数据技术改善了信息不对称，减少了不确定性，降低了信息传播的成本，同时降低了传递协调成本和监督成本，提高了决策的效益，并且大数据的广泛应用也减少了专业知识技能的学习成本，导致交易成本的降低。交易成本的变化自然引发组织结构的改变，传统科层制结构开始变革，管理的层级减少，管理幅度增加，组织结构趋向扁平化，管理模式趋向柔性化，组织适应外部环境的能力显著增强。扁平化的组织结构促进组织决策围绕知识和信息展开，组织能够快速确定知识的价值和整合方向，促进了组织跨部门、跨团队、跨单位的合作，增强了组织内部知识流动性和决策灵活性。

众多企业借助互联网实现战略变革，大数据加速了企业产业链的整合和重构，企业在研发、生产、销售、信息反馈等各方面的相互依赖程度日益加深，产业链之间的联系更加紧密，合作空间增加，分工更加明确，新的利润增长点层出不穷。从商业生态系统的角度出发，大数据摆脱了时空束缚，促使信息流、资金流、物流和人流在不同企业之间高效流转，价格信息更加透明，合作更加便捷，为各个环节中的企业提供了新的发展机遇。可以说，大数据作为新时代的产物，在各个领域正在协助企业不断地开展新业务，变革新运营模式，创造新价值。

四、企业战略与组织结构的关系

(一)企业战略决定组织结构

长期以来，企业战略与组织结构的关系都是管理学领域的热点问题。大多数战略管理学学者都认同企业战略与组织结构的关系会直接影响到企业绩效。其中，影响最深远的就是权变理论，Chandler提出一个企业应该先制定战略再围绕战略目标来构建对应的组织结构，即企业战略先于组织结构，二者紧密相关，组织结构会随着战略的改变而变化，战略的变化导致组织结构做出相应的调整。[6]Williamson同样认为战略决定结构，并提出随着企业发展壮大，进行规模扩张，企业职能结构向多部门结构变革。[7]Rumelt继承前人的研究成果，总结出“战略—结构—绩效”范式，该范式直接奠定了战略管理领域的研究基础。[8]吕鸿江认为组织是开放性系统，与外界环境相适应，组织适应性正是组织调整自身的战略及管理系统以适应环境变化的学习与变革能力，组织结构调整过程就是企业适应外界环境变化的过程。陈传明则提出组织结构调整要根据战略目标、企业资源、战略环境等要素来确定，随着企业战略持续更新和调整，组织结构也会相应发生变化。[9]通过梳理文献发现，大多数战略管理学学者都比较认同企业战略是先于组织结构的决定性因素，战略就是引领目标，结构是组织为了实现战略目标的应对方式，组织结构变革的过程就是决策行为过程。

(二)组织结构限制企业战略

企业战略决定了组织结构，组织结构反过来也会影响企业战略的制定。一些组织学派学者认为企业的组织结构对战略有限制作用。Fredrickson认为组织结构不仅构建了当前企业管理活动的框架，一定程度上也限制了信息、资源在组织间的传递。[10]组织结构会对战略决策过程以及行为结果起到限制作用，这种作用是针对信息流动、资源渠道、权力结构和战略选择的限制。企业强调资源重组与组织结构的重构，组织结构的建设来源于企业的人力、物力、财力、信息等全方位的资源，企业现有资源约束着战略目标的制定。此外，Hannan和Freeman指出组织内部存在结构惯性，组织结构惯性是组织在追求合法化与理性化过程中必然出现的一种特征。[11]但当外部环境发生变化时，较强的组织惯性会抗拒或抵制企业战略适应性调整，导致企业不能及时转型升级，从而失去竞争的主动性。一旦企业内部形成较强的的组织惯性，会促使管理方式、行政命令、资源使用、信息传递等活动效率降低，不愿意接受改变，积聚的组织惯性逐渐导致组织僵化，从而阻碍战略变革，束缚企业发展。

(三)企业战略与组织结构动态交互

在有关战略与结构关系的研究中，还有一些学者提出战略和结构之间是相互作用的动态过程。组织结构围绕企业战略不断的变革、重构，战略随环境持续动态变化，组织结构重组本身可能就是战略转变的目的。将二者拆开，单独研究战略或者结构中的一个都不能很好地解决企业生存发展问题，只有研究战略与结构匹配问题对企业经营绩效的影响才具有意义。一些学者还从技术经济、制度环境等多个角度分析了影响战略与结构匹配的因素，认为组织结构随战略动态变化就是企业利用资源、促进目标实现并提高竞争能力的表现形式。[12]尽管关于战略与结构关系的研究仍未达成一致的结论，但大多学者们基本认同：只有战略和结构相互匹配，才能有效提高企业内外的运营效率和组织绩效。

总之，关于企业战略与组织结构的关系，重要的不是战略和结构谁决定了谁，关键在于战略与结构的匹配是否顺应外部环境变化，是否有助于企业实现既定目标，战略应与结构形成一种匹配和平衡的关系，既可以让组织结构比较有效地支撑企业的经营战略，也可以使企业战略处在富有弹性的组织结构中，不断地实现对环境制约的突破和长期效益的追求。

五、企业战略与组织结构匹配

(一)竞争战略与组织结构

迈克尔·波特最早提出竞争战略的概念，他将战略分为三种类型：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。基于权变理论观点，不同竞争战略与组织结构匹配策略如下。

1.成本领先战略。该战略关键在于控制成本，使之少于竞争对手而增加市场份额。总成本领先战略要求组织结构具有标准化、程序化的特点，需要组织内部高度集权，削减不必要的部门和机构，严格控制管理成本，构建规范化、高效率、标准化的管理系统，对各个环节进行严密的监管，实行有限的员工授权，组织结构设计围绕提高管理效率展开。组织结构常选用直线制或职能制，管理层级科层化，内部高度集权。

2.差异化战略。该战略试图使其产品或服务与同行业中的竞争对手相区别，在消费者心中形成差异而获取超额利润。组织结构设计应具有灵活性和弹性特点，组织结构强调横向联结，各组织部门连接紧密，资源重点集中于研发与设计等部门，以市场为导向，建立以顾客为中心的服务机制，员工得到充分授权，鼓励员工持续学习，不断创新进步，结构设计围绕学习能力与知识，一般适合采用矩阵式、虚拟型组织结构。

3.集中化战略。企业将战略目标集中于一个特定的市场、区域或者购买者群体。企业将资源倾斜于特定目标，要求高层管理者决策与基层管理的特定战略目标相结合，在企业自身专注的领域做大、做强、做精，确立领先地位。产品与服务围绕企业与顾客的关系，衡量为顾客提供服务和维护顾客的成本，强调提升顾客的忠诚度。组织结构设计要与市场结合，分清主次，设立专门的顾客服务部门，常采用事业部制组织结构。

(二)产品经营战略与组织结构匹配

1.专业化产品经营战略。企业集中资源和能力于擅长的核心业务，专注于某一点带动企业成长，尽管企业生产的产品种类较为单一，但在产品市场中占据主导地位。[13]组织结构设计强调高效率与低损耗，因产品种类单一，组织结构比较简单，管理层级较少，管理幅度较窄，常采用集权的直线职能制。

2.多元化产品经营战略。企业采用多元化战略，寻求丰富产品种类并逐步涉足多个经营领域，若企业生产的产品差别不大，各分离的业务之间存在一定的资源共享和技能传递，则各部门之间仍存在紧密联系，组织结构呈网络状分布，若新增的产品、业务并无关联，则企业可能采用了收购、合并、股权投资等扩张战略，组织结构宜实行子母公司制度，按涉足领域不同跨行业、跨地区、跨国家独立经营核算。多元化战略使优势资源得到共享，同时降低了总体经营风险，可以为企业开辟新的利润增长点。多元化产品经营要求企业关注多条产业价值链，在多个业务领域开展生产经营活动，组织结构设计一般采用既保持组织活力又具有控制力的混合型组织结构或者分权的事业部制结构。

(三)迈尔斯和斯诺的企业战略与组织结构匹配

1.防御性战略。防御型战略强调规避经营风险，企业将资源和能力集中于提高经营效率、现有市场扩张以及降低管理成本。战略目标在于保持产品现有市场份额，维持生产经营的稳定，在较低风险下追求效益。组织结构呈现专业化、规范化、集权化的特征，强调管理的规范性和严格的等级制度，组织内部形成严密的控制系统来提高经营管理效率。[14]一般采用以集权职能式为主的组织形式，像直线制、职能制等科层化的组织结构。

2.探索型战略。探索型战略核心追求是新产品的开发与新市场的开拓，企业的核心能力在于市场能力与研发能力，企业应擅于捕捉市场机遇，快速挖掘并满足潜在客户需求，敢为人先，积极创新，寻求行业领先的竞争优势。采用探索性战略的企业更倾向于选择分权型的组织结构，分权式组织结构决策权下放使更多组织成员参与到决策中来，鼓励组织内外成员参与到价值整合和创造的过程中。企业常需要建立扁平化的组织结构，以学习为导向，组织内部低规范化、低劳动分工，实行柔性管理，适合匹配事业部制、矩阵式组织结构。

3.分析型战略。分析型战略的核心目的在于追求稳定收益与灵活性相结合，寻求规避风险的同时开发新的产品与服务。分析型战略与探索型战略相比，企业对新技术和新产品的投资力度要小，但相比探索型战略，企业管理效率和组织稳定性方面要更强。同时，分析型战略比防御型战略在稳定性方面的要求稍弱一些，但在新产品、新技术、新市场开发等方面重视程度更高。分析型战略要求组织结构设计要在集权与放权、规范化的高低、扁平化和科层化等方面实现平衡。组织结构需要进行适当的集权控制，规范化程度较高，也会对个别部门充分授权，让其独立运作，是一种折中的组织结构方式，通常建立分权与集权、机械性与有机性相结合的混合式或矩阵式组织结构。