汪林朋
中国传统的大型零售商基本上是平台服务商,也就是“二地主”,他们只提供渠道和产品,不直接面对消费者,不直接卖商品,这是中国传统商业最大的特点。这种模式就决定了他们只关注眼前的利益:卖场只管“场”,不管“人”、不管“货”、不管“商业”。但这样带来的问题是:品牌怎么出得去呢?因此,人、货、场三者要结合起来。
对于数字化转型,居然之家这几年进行了几方面的探索。
以顾客为中心,建立流量运营平台,解决“人”的数字化。原来居然之家有40多家门店,一年有1000多亿元的销售额,第一件事就是如何把顾客吸引到门店来。现在互联网时代,商业最大的变化是分为线上/线下不同的渠道和阶段,不管买房子,还是买汽车,都离不开线上的口碑。商户进入我们的平台,所有顾客的信息都在居然之家的系统里,因为我们统一收银,当然所有的营销费用也由居然之家负担。流量池建立起来以后,就有了流量分发能力,居然之家与商户之间形成了紧密联系,这是目前在行业里最大的核心竞争力。
赋能B端品牌商,向产业互联网S2B2C的产业模式转型,解决“场”和“货”的数字化。我判断中国以后的每个商业都是产业互联网模式。比如房地产经纪行业,链家在自己的服务能力做到非常深的时候,向同行开放,这就是协同,这是一个榜样。要发展产业互联网的平台,当然需要人才,一般中小企业根本没有数字化平台投入的能力,只有行业里的头部企业把平台打造出来以后,再向产业链开放,形成产业化能力。现在各行各业都是这样。比如大家都觉得家装是件非常复杂的事情,要找设计师,要买各种材料,还要找工人来施工……现在这个行业就在PK,居然之家跟阿里合作在推行“每平每屋”策略,贝壳也在做类似的事情。不妨想一想,对于家装施工长来说,一旦进入某个产业互联网平台,可以获得多么大的流量。各行各业向产业互联网发展,最终也就是S2B2C的产业模式,将现行服务能力和平台服务能力相结合。比如贝壳基于链家的积累,就可以保证其核心竞争力,别人想做但很难做到,因为它是跟着自己的商业模式转变的。
组织的数字化,要强调扁平化、共享化、创业化。企业内部要协同,外部要协同,企业就要越来越扁平化。对于企业CEO来说,有了数字化平台以后,组织管理就完全可以承受了。在共享化方面,居然之家正在把采购中心全部共享,每个地方省公司、分公司的采購都可以共享,人事、财务、法务也都可以共享。还有创业化,现在青年人跟之前的几代不一样,他们愿意自己创业当老板。在企业内部让员工为他自己工作,让员工将公司当作自己的创业平台,这是非常重要的。人们接触居然之家更多的只是家居大卖场,其实下面还有好几条新业务线,像“每平每屋”、“洞窝”、居然管家,都是和员工一起孵化出来的创业平台。
中国的家居行业规模很大,有5万多亿元产值,而现在这个行业的问题依然很多,服务和效率都有待改进,但这正是居然之家未来的机会所在。如果我们能带头解决这些问题,就提升了企业价值。在这么大的市场里,目前没有过千亿的企业,每家企业都还很小。从世界范围来说,市值最大的零售企业是家得宝,市值已经超过4300亿美元,而沃尔玛的销售额是家得宝4倍,但市值不到4000亿美元。还没上市的宜家家居,2020年的销售额为491亿欧元。这说明家居市场的空间无比广阔。
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