服务目标量化管理模式的探索与实践

□ 文 / 供图 吕志亭

目标量化管理模式是以目标管理理论（MBO）、SMART 原则和目标与关键成果法（OKR）为理论指导，综合运用数字统计分析方法和管理工具模型，从上至下建立战略目标承接关系，形成工作进度闭环反馈运行机制，收到全方位调动组织内各群体和全体成员的积极性、创造力和成就感的效果，力促企业高质量发展的管理方法。该模式的特点是目标明确量化且公开透明，管理意图可以自上而下贯穿到基层，集规范思维、精准沟通、动态监控优势于一体，能够有效地破解管理穿透力不足和横向协同力有限的难题，是企业向敏捷型组织靠拢、对外应对竞争、对内统合人心、激发创新活力动力、提升核心竞争力的重要举措。

近两年，易捷公司实施目标量化管理模式并收到显著效果。一是经营业绩逆势增长。2021年营业收入约355亿元，比上年增长5%；营业利润约41亿元，比上年增长9%。二是品牌价值大幅提升。2020年在220个地市7000家门店开展活动，销售湖北农产品3.3亿元；帮助800多个贫困县销售2000余种农特产品，得到了国家部委及社会各界点赞。2021年易捷品牌价值达到184.6亿元，连续4年保持高速增长。三是工作执行力提高。差异化分配让员工的收入高低完全凭业绩说话，让全员的工作执行力更强、工作推动力更大。易捷统采商品比例由34%上升到47%，易捷连锁形象、产品统采能力得到进一步提升。四是开拓创新意识增强。积极推动运营创新、营销创新、管理创新，升级顾客品牌体验，推动营销方式常态化创新，积极打造全国统一线上平台和会员体系。

中石化易捷提升管理水平，通过更新门店形象、改善购物环境等，着力给客户提供更好的客户消费体验。

目标量化管理模式的应用背景

第一，传统管理模式难以应对瞬息万变的市场环境。新冠肺炎疫情全球大流行，带来百年未有之大变局，能源、零售、汽车等行业都在经历深刻的变革，对石油公司、零售企业的生存发展造成了重大影响。目前，企业传统管理模式通常以人力管理、线性管理为主，业务模式、组织模式相对单一，尚未构建起下设管理机构横向与纵向有效协作的模式。易捷面对来自线上线下激烈的市场竞争，要想获得长足可持续发展，必须改变僵化的管理模式，通过综合改革激发组织活力，通过多元业态创新集聚增长动能，加快布局线上线下触点，全面升级加油站形象，重构传统加油站的“人、货、场”全域零售网络，助力油品销售企业向“油气氢电服”综合能源服务商转型。

第二，数字化转型加速商业模式创新与组织变革步伐。当前，以5G、物联网、云计算、区块链、人工智能技术为代表的技术创新浪潮席卷全球，新一轮科技革命和产业变革正在孕育中。线下实体零售纷纷迈入数字化转型道路，“互联网+”的商业模式切实改变了以商品为中心、以单纯交易为手段的“店铺模式”，构建起以客户为中心、以客户与企业价值共享为目标的“生态模式”。尽管多年来易捷借鉴国内外同行先进经验，不断探索商业模式创新与组织变革路径，但以客户为中心的响应支撑体系尚未建立，业态融合、场景融合、营销融合不够深入，企业内外部资源还没有完全整合，大数据、物联网等技术引领作用有待发挥。易捷如何充分发挥既有优势，优化组织架构，释放管理活力，保持高效运作效率仍是当前需要解决的重要课题。

第三，员工内在驱动力与积极性待挖掘。易捷入选国务院国资委国企改革“双百行动”试点单位以来，推行市场化经营机制，面向社会公开招聘，吸引和集聚了一批企业经营管理专业化人才，逐步打造适应高质量发展要求的队伍体系。很多新员工对工作流程、绩效目标和实现路径缺乏认识，如何让新员工尽快融入工作环境，增强员工的责任感和使命感，激发不同类型、不同层级员工的积极性和主观能动性，确保人才优势发挥到位，大幅增加团队创造价值动能，提高个人和企业的敏锐性？探索之路任重而道远。

目标量化管理模式的构建路径

一是紧盯高质量发展目标，明确行动清单。易捷从消费者个性化、多样化、不断升级的需求出发，确定未来10年战略规划和商业模式，确立财务和非财务两类一级战略目标，并从营业收入、运营效率、品牌价值、客户满意度、资源获取能力、产品竞争力、精细化运营能力、管理能力等八个维度，将一级战略目标分解细化，形成二级关键业绩考核指标库。

在关键业绩考核指标库的基础上，易捷细化确立各部门及个人的分项工作目标并确定其关键工作成果，实现自上而下与自下而上结合，明确工作事项、工作目标、责任事项、责任主体、配合部门和进度计划要求，制订年度、月度、季度等阶段性行动计划和年货节、水饮节、易享节等主题营销活动项目制行动计划，科学合理地控制起始时间和结束时间，有的放矢地管理和控制企业核心资源配置，兼顾纵向分解与横向协同，实现上下左右目标360度看齐。以高质量发展目标为引领，坚持横向对标、纵向对标和内部对标结合，甄选具有导向性、发展性、针对性的关键指标及制约业务快速发展的短板指标，实施动态化与精细化管控，逐步建立科学完备的对标体系，把目标变成结果，把战略变成现实，帮助企业认清自我，找准定位。

二是拧紧多维度责任螺丝，强化组织领导。易捷进一步明确党委、董事会、经理层等治理主体的权责边界，严格执行“三重一大”决策制度和党委、纪委工作规则等，确保重大经营管理事项由党委前置研究讨论，确保职业经理人谋经营、强管理、抓落实，党委把方向、管大局、促落实，促进各治理主体在各自权责边界内履职尽责。组建战略委员会、薪酬委员会等专业委员会，逐步引入连锁零售、新零售等领域的外部行业专家参与易捷发展战略、投资决策和薪酬考核等政策研究，使董事会及专业委员会真正成为定战略、作决策、防风险作用充分发挥的治理主体。以年度考核评价结果、行业标杆企业惯例为依据，根据实际工作情况，将任务目标与关键成果定级分类为核心和重点。对“核心”目标与关键成果，最大限度投入资源保障执行，主要领导亲自挂帅抓落实；对“重点”目标与关键成果，公司经营班子成员根据分管业务情况，按常规比例和频次跟进；对“其他”目标与关键成果，各部门负责人直接肩负起监督与执行职责。

三是构建一体化督导体系，突出过程管控。易捷构建“总部统筹谋划，省市组织实施，门店执行落地”的一体化督导管理体系，以全员日报告周小结、部门周汇报月分析的工作方式，推动各项工作办理，实现了任务目标和关键成果“发起—承办—监控—评价—考核”的闭环管理，2021年易捷分解重点工作任务342项，全年累计完成338项，完成率达99%。综合运用会议纪要、电话、现场催办等手段，加强以领导班子例会、经营分析会、经营例会等事项为重点内容的督查催办，对重点事项紧抓不放、督办到底、狠抓落实。2021年易捷公司领导班子例会、经营分析会和经营例会督办事项533项，累计完成521项，完成率达98%。建立全国督导体系，持续培养省市专兼职督导队伍，利用一线督导对目标任务与关键成果进行监督指导，尤其关注门店标准落地、商品管控、营销执行等内容，结合后台数字化分析，形成经营链条闭环管控，促进门店经营质量有效提升，初步建立起以事项为驱动、各负其责、过程受控、执行有力的督导格局。

四是开发多元化管理工具。在开发团队协作工具方面，易捷借助协同化办公方式，针对长期工作开发目标量化管理清单模板，针对临时性工作开发在线协同任务清单。每名员工可以看到彼此在不同时间段内最重要的目标及任务及部门、公司在不同时间段内的目标及任务，确保制定者和执行者目标及任务一致、企业和个人目标及任务一致，避免资源浪费和工作重复，还能够实现借力合作。管理层能够清楚每名员工、每个部门在做什么，避免员工和员工之间、领导和员工之间、部门和部门之间信息不透明，促进了相互之间的支持与合作。

在开发决策分析工具方面，易捷创建可视化交互式数据看板，推进目标量化管理模式全流程数据化、电子化，动态展示年度重点工作事项权重示意图、年度重点工作事项分级分类分布图、年度重点工作事项树状图、年度重点工作事项部门协同关系图、年度重点工作完成进度和年度重点工作计划进度跟踪表等，对静态数据与动态数据进行有效整合处理，动态驱动可视化对象状态变化，真实反映关注的管理指标的完成状况。管理者可以实时追踪、监控、分析完成进度情况，并针对市场变化与执行反馈情况，对目标与关键成果进行动态调整，持续加固薄弱环节。

在人才培养工具方面，易捷通过岗位职责说明书对员工进行目标管理设计，清晰明确地帮助员工确立目标，同时减少招聘双向选择过程中的信息不对称情况，有助于实现精准招聘。此外，大部分项目制工作参与者角色很多，需要横向纵向协同发力，而目标量化管理模式可以帮助各层级协作角色确认目标任务和工作进度，在一定程度上鼓励员工紧盯目标任务不放松，以“产出导向”要求自己，从而充分挖掘员工岗位潜力，帮助个人进行职业生涯发展规划，助力人才与企业共同成长。

在考核激励工具方面，易捷按照定量与定性结合，考核权重与级别、序列相关联的原则，制定易捷职业化员工的绩效考核及分配制度，打破由上级考核下属的传统考核制度，推行360度绩效考核法，从自评、上级评价、同事评价、下属评价等四个维度全面评价，员工绩效考核更公正透明。同时，将绩效薪酬与经营业绩紧密挂钩，根据绩效考核结果刚性兑现各级员工的绩效薪酬，员工层级薪酬最高最低比为2.2。