构建赋能型治理体系：办一所“不是校长全说了算的学校”

王建新

摘要自上而下的傳统组织管理方式已经无法适应错综复杂的现实世界，构建赋能型现代学校治理体系，办一所“不是校长全说了算的学校”，是学校实现良性持续发展的必由之路。赋能型组织通过充分赋能授权，能够提高组织应对不确定性风险时的灵活性。中小学校从传统型组织走向赋能型组织，需要培育有利于教师自我管理的组织文化，建设“去中心化”的扁平化网状组织结构，保证小团队的独立性与决策权，同时通过多种方式突破“深井”，建立团队的信任感。

关键词 学校治理；赋能型组织；校长决策；赋能授权；OKR工作法

中图分类号G63

文献标识码B

文章编号1002-2384（2022）01-0036-03

当前，自上而下的传统组织管理方式已经无法适应错综复杂的现实世界。面对新时期党的教育方针对学校教育工作提出的新要求，中小学校需要构建科学的现代学校治理体系，使组织具备良好的适应性，才能更好地落实立德树人根本任务。近年来，山东省潍坊广文中学坚持办一所“不是校长全说了算的学校”，通过构建赋能型学校治理体系，探索实行分布式决策，让人人都成为管理者，由此保证学校教育决策的民主化、科学性，推动学校走向良性可持续发展。

我国现行的校长负责制是一个以校长责权为核心内容的整体结构概念。[1]随着社会发展，现代学校系统的决策方式逐步发生变化，这种变化主要体现在以下三方面。

其一，从个人决策到集体决策。按照控制论和信息论的观点，个人式经验决策有利于决策意志的单向流通，因而也有利于发挥决策者的个人聪明才智。所以在组织结构简单、信息流量不多的时代，一个强有力的领导者可以发挥较好的决策功能，“中心化”的决策是有必要的。然而，在信息高度密集、随机因素越来越多的现代社会，这种个人经验式决策早已不能适应现代社会发展高速、复杂、多样化的特点。[2]因此，学校管理决策必须实现从个人决策向集体决策的转变。

其二，从上部决策到下部决策。学校传统的决策方式是“上部决策下部执行”。如今，随着干部团队管理能力不断提升，部门负责人快速学习、分享沟通、团队协作的能力越来越突出，“下部”已经具备独立决策的能力，如果按照已往的管理方式继续限制下部决策，那么就会妨碍他们创造性的发展。因此，校长要将决策权进一步下放，才能更好地激发办学活力，提高决策的科学性。

其三，从分割式决策到整合式决策。传统的教育体系中，学生学习方式单一，评价方式简单，各年级独立管理，各学科鲜有交叉，分割式决策的合理性在于能够满足学校日常管理的需要。但随着时代发展，学生的学习方式有了更多选择，主题性学习、项目化学习、个性化学习等新兴学习方式的产生对教学组织方式带来很大挑战；学生评价由原来的关注分数转变为关注综合素质，着眼于对学生思想品德、学业水平、身心健康、艺术素养和创新实践的综合考察；选课走班、因材施教、差异化教育在满足学生个性化成长需求的同时，也给学校传统的班级管理方式带来挑战；学科内部和各学科之间的交叉越来越多，课程标准不再只关注学科知识点的线性排列，而是更关注学科核心素养的培养和提升，课堂教学也由原来的章节教学逐步向基于学科课程标准的大概念单元教学转变。当我们追求“整合”和“合力”时，传统的分割式决策就无法满足现实需要，整合式决策由此被提上日程。

为此，广文中学探索借鉴“赋能”理论，变革学校组织方式，提升学校治理能力，通过构建赋能型现代学校治理体系，致力于办一所“不是校长全说了算的学校”。“赋能授权”是由现代管理学理论预言家玛丽·帕克·弗莱特于20世纪20年代提出的管理学思想。斯坦利·麦克里斯特尔在《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》一书中提出，赋能的本质是“决策权力的去中心化”。[3]赋能型组织的出现，通过将一个大团队分解为彼此联系又相对独立的富有韧性的小团队，将过去集中在少数人手中的权力合理赋予基层个体，能够提高组织应对不确定性风险时的灵活性。

在这样的赋能型组织中，校长不再是一人独断的“大家长”，事关师生利益和学校发展的事情必须进行民主决策；校长不再是事事精通的“万事通”，要让合适的人做合适的事；校长不再是具体问题的“拍板者”，要充分放权，让事情在最了解的人那里得到决策。

学校教育决策的内容既包括涉及学校整体发展的宏观决策，也包括涉及学校具体业务的专业决策。要实现传统型组织向赋能型组织转变，学校首先应根据不同的决策内容和范围，科学划分决策领域和责任主体，并通过切实可行的方法为不同的决策主体赋能，由此激发全校师生参与决策的热情，这样既可以实现教育决策的民主化，也可以保证教育决策的科学性，进而使学校获得健康发展。

1. 涉及学校整体发展的宏观决策：“校长说了算”

对于涉及学校整体发展的宏观决策内容，包括“认识理解和执行教育方针与教育政策”“依据本校人、财、物等教育资源的现实状况和学校未来发展的可能性，决策本校教育发展的策略计划、规划设计”“设计管理组织和权力分配”等，应该还是“校长说了算”。

当然这并不是指校长一个人说了算，学校可以根据实际情况建立经常性和临时性的教育决策咨询机构，为校长的教育决策服务。这样的决策组织主要包括两大类：一类是借助专家学者的力量组成的决策组织，另一类是在校长领导下组成的决策组织。决策组织的成员不仅要有理论工作者还要有实践工作者，这些“能文能武”的专家能够有效保证决策的科学性和可操作性。为此，广文中学定期邀请专家学者入校指导，并在学校内部成立了以课程研究院为主体的研究组织，为校长提供决策服务。

2. 关乎部门具体业务的专业决策：“校长说了不算”

对于一些涉及学校具体业务的专业性决策内容，则可以“校长说了不算”。

例如：“制订教学计划和课程设置”可由学科教师说了算。为此，广文中学设立各学科首席教师，全面负责本学科的学科建设。首席教师通过竞聘上岗，全权负责学科教研组的相关工作：学科教研活动的形式和内容自己说了算，教学进度不受学校干涉；青年教师培养计划自行制订，校内外培训资源自行联系，学校提供支持；专业发展书籍自行选购，学校负责报销；科研活动自行开展，学校邀请专家进行指导。因为关于学科发展问题的决策，首席教师就是最合适、最擅长、最知情的人。

又如：“制定教学评估和教师绩效评价的准则和标准”则由第三方专业机构说了算。为此，广文中学专门组建了项目研究执行中心，该中心负责对学校各部门、各年级和教师进行过程性评估，并在学期末邀请第三方机构进行专业评估，充分保证评估的科学性、专业性和民主性。

再如：“制定学校管理、学生管理条例和守则”则可由学校教学服务中心说了算。教学服务中心统领各年级德育管理工作，选聘各年级首席班主任，组成学生学习成长共同体核心团队，整体负责学生管理的相关事宜，包括研制学校学生综合素质评价方案和实施细则，收集学生思想品德、学业水平、身心健康、艺术素养和创新实践等方面的过程性材料，等等。

中小学校要从传统型组织走向赋能型组织，实施赋能型现代学校治理，需要从四方面着力，以下笔者基于广文中学的实践进行具体阐述。

1. 培育组织文化：自我赋能，唤醒团队成员成长的力量

团队成员只有充分理解工作的价值，明晰工作的影响力，才会激发出高昂的决策热情，这也是赋能型组织的特征之一。为此，广文中学着力打造富有自身特色的校园文化，将培养目标确定为“做生命价值的自我实现者”，将办学核心理念确定为“创造可供每个学生选择的自主教育”，提倡“学习是我自己的事”的学风和“用尊重赢得尊重”的教风。早在2017年，广文中学就已初步建立了“新四维”学校治理体系：人文关怀，将教职工的事作为学校的大事来办，尊重教职工，关心教职工，为教职工解决实际困难；民主参与，大家的事大家说了算，将教职工作为学校的主人；依法治校，学校严格按照党和国家的方针政策和法律办学，不允许任何教职工超越法律、政策、制度的底线；自我管理，通过自我唤醒、自我激励、自我发展、自我超越等方式，使每一名广文人达到自我管理的状态，并最终实现自我价值和学校目标。

2. 建设组织架构：合理授权，打造“去中心化”的高效团队

赋能型的组织结构，呈现为“去中心化”的扁平化网状结构。由于打破了多重层级，这样的组织结构能够最大限度地避免信息的衰减，这样就可以使最初的想法得到比较精确的落实。这种“去中心化”的组织架构，为小团队的独立与决策提供了可能。

其一，建立分布式领导、扁平化组织运行机制，实现决策效率最大化。一方面，广文中学充分发挥学校党委、校务委员会、学校理事会、教职工代表大会、学术委员会、家委会、学生会对学校发展的推动作用，形成学校发展的合力。另一方面，学校借助中层干部竞聘上岗，重新厘定了分布式领导岗位工作流程，真正使各项工作流程闭合化，切实做到各项工作有布置、有检查、有反馈、有评价，将各项工作落实到底。

其二，加强赋能型干部队伍建设，有效提升团队决策能力。广文中学通过制定首席教师评选实施办法，打造赋能型学科教研组；通过设立首席班主任并定期对其进行业务培训，打造赋能型班主任管理团队；通过定期举办论坛，定期组织育人能力专项提升会议等，提升部门负责人科学决策的能力和水平。与此同时，学校引入第三方评价，对各部门工作进行更加科学合理、公平公正的考核，避免人为因素对考核结果的干扰。

3. 保障组织运行：目标管理，保证小团队的独立性与决策权

在赋能型组织中，保证小团队的独立性与决策权，关键在于有效鼓励和支持小团队在学校整体目标的引领下设定自己的工作目标，这样可以使一个庞大的组织变得更加灵活，同时提高组织的整体战斗水平。

广文中学引进全新的目标管理工具—目标与关键成果法（即OKR，其全称是Objectives and Key Results）。OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，[4]旨在保持个人和学校目标一致。在具体实践中，校长可先向全校教职工讲述近期工作设想，设定初步方向；各部门、各年级和各学科教研组负责人首先要考虑为了学校整体的OKR，自己带领的团队能做什么，然后考虑本团队想做的紧急而重要的事情；分解到教师个人层面，则需要思考除了绑定学校和部门的OKR，自己还想改变和挑战什么。总之，从学校层面到各部门层面再到学校每位教師，都要制定自己的OKR并予以公示，而且该OKR必须是可量化的。OKR工作法的精髓在于释放人的创新潜能，减少沟通障碍，推动个体的自我实现。唯有全员落实这种工作方法，才能促进学校更加科学地思考，更加理性地发展。

4. 推动管理实施：信息共享，建立团队的信任感

很多组织都在不知不觉中出现一种管理弊病—“深井病”，即团队之间彼此独立，都在各自的“深井”之中，等待最高决策者发号施令。但在赋能型组织中，这种“深井”被打通，隔膜被突破，团队之间和成员之间通过良性的积极互动，培养深厚的信任感，促使成员更加安心地投入工作。

其一，建立信息共享机制，突破部门间的“深井”。学校可以从物理空间布局和既定流程上进行合理优化，通过建立全程透明的信息共享机制，提升学校工作安排的科学性和合理性。如可借助项目研究执行中心对各部门提报的项目进行及时跟进、督查考核，各部门也可采用微信、钉钉等工作群及时共享信息，了解各自的工作计划及进度，在这个过程中，团队成员的共享意识也逐步得到提升。

其二，丰富团队活动内容，提升教师的心理安全感。一方面，学校通过组织“自我实现年会”“教师嗨玩儿节”和班主任节等丰富多彩的活动，以及定期开展各种类型的团队建设活动凝聚人心，培养团队成员的信任感。另一方面，学校还结合工作实际组织开展“我为教职工做了什么”活动，引导干部和部门负责人把每一名教师放在心上，为教职工办好事、做实事，通过创设舒适优雅的环境，营造和谐温馨的人际关系，让教师感受到职业幸福感。

参考文献：

[1][2] 王生.校长决策研究—从一所中学的发展透视校长决策[D].南京：南京师范大学，2002.

[3] ，等.赋能：打造应对不确定性的敏捷团队[M].，译. 北京：中信出版社，2017：276.

[4] 陈镭.目标与关键成果法：盛行于硅谷创新公司的目标管理方法[M].北京：机械工业出版社，2017：2.

（编辑 谢 凡）