领导思维固化的形成机理与突破

摘要：领导者的思维指引着组织前进的方向。领导思维的固化会在极大程度上降低组织活力，不利于组织发展。思维固化的形成可以归结为知识、经验与价值立场的单一，思维在这三者共同合力的作用下将形成稳固不变的“闭环三角形”。领导者应从构建跨学科的知识体系、克服对经验的“迷信盲从”、兼顾核心与多元价值等三方面提升思维创新能力，从而突破思维固化。

关键词：领导者；思维固化；形成机理；创新路径

作者简介：李浩楠，中国人民大学公共管理学院（北京100872）。

中图分类号：C933文献标识码：A文章编号：2095-5103（2022）02-0121-04

领导思维是指领导者基于获取到的信息与资源，围绕组织目标而产生的一系列价值判断与行为逻辑。领导的思维能力中存在与生俱来的部分，但同时也受其职级岗位、后天学习和实践经验的影响。领导者把工作和生活中自己常用的思路作为思考问题的习惯，最终形成了一种趋于稳定的、自我认同的决策倾向性，即“惯性思维”，并使得领导者不愿或不能再从新的视角、使用新的办法去思考问题，这一过程即是领导者思维的固化。

在外界环境可控的条件下，固化思维不失为一种“经济”的做法，通过引据以往，使用先验的办法来迅速解决问题。但由于现代组织事务纷繁复杂，而领导活动又是其中十分困难的一环，领导者想要应对这些非常规、非程序性的问题，就必须具备灵活多变、开拓创新的思维能力。领导思维是领导决策活动的关键，它直接影响着组织的路径与绩效，破解领导思维的固化对领导个人能力提升和整个组织的发展都具有重要的现实意义。

一、探究领导思维固化的原因

领导思维是领导者在领导岗位上长期学习与实践后养成的思想习惯，反映了领导者能力、素养和境界的高下。一个人思维习惯的形成受多重因素的影响。

（一）知识结构难以应对复杂的现实问题

“手里只有锤子的人，看什么都像钉子。”这句谚语出自美国著名作家马克·吐温。在实践中，人们总是试图以自己固有的思维方式来解决问题，这种思维往往来自某一专业学科。比如，学哲学的人在思考现实的时候爱将具体问题抽象化，上升到普遍意义，从而挖掘其深层次原因；经济学家喜欢通过经济理论与模型解释现实问题，且十分重视统计数据；土木工程学科背景的人，往往能够运用建筑思维去拆分、解构、重构问题，考虑外界环境、评估计划可行性，据此制定方案策略。但对于领导者来说，仅掌握单一的技能知识还远远不够，现代领导者需要掌握社会学、法学、心理学、管理学、经济学等多领域跨学科知识。在现实中不难发现，某些在本专业领域技术水平炉火纯青的专家，转任至综合领导岗位后，还试图用自己原专业的“锤子”来处理问题，往往难以奏效、屡屡碰壁。究其本质，就是单一的知识结构无法应对涉及诸多因素的复杂问题[1]。

（二）经验依赖引发的思路模式化、程序化

在面对比较棘手的管理实践和具体问题时，受人脑本能的“思维惰性”影响，人们倾向于先去参考过去、借鉴经验，是因为这样可以降低时间成本、节省思考带来的能量消耗，这是一种“经济理性”的做法。虽然遵循经验不一定能找出解决问题的“最优解”，但一定能在极大程度上避免犯错，因为在已有方案的基础上改良，即使出错也不至于错得太离谱。这种“不求有功，但求无过”的保守心态使得领导者选择墨守成规、按部就班，容易将经验转化为“套路”，对“照抄借鉴”形成路径依赖，把“拿来主义”当作怀藏利器，对“推陈出新”嗤之以鼻，把“独辟蹊径”当作越界行为。虽然经验可以被借鉴，但很难被复制。对经验的依赖会激发领导者个人的主观因素，如果将旧的路径作为优先选项，而不考虑情境的迁移与条件的变化，把有限的“必要条件”当成“充分条件”，只能是“画虎类犬”和“东施效颦”。

更重要的问题在于，对于非规范化、非程序化的领导工作，并不存在“一招鲜，吃遍天”的普适性经验，总会有不配套适用的情况。但这些“弊端”在力求规避不确定性风险的求稳心态面前，往往被忽视。其后果就是，領导的思路将会持续在经验的束缚中模式化、程序化，直到组织蒙受损失为止。

（三）价值立场未能匹配组织需要

价值观决定思维的方向，是领导者的根本立场。“社会-组织”的双重属性使得领导者天然就具备“角色内冲突”，他们既需要为组织负责，又需要作为个体为自己与家庭负责。普通个体有着追求个人利益最大化的倾向，但领导者的角色又要求其从组织使命的角度出发思考问题，这需要他们高度自律且具有奉献精神。如何使领导者一直保有奉献精神，对任何组织都是考验。由于时间的推移和社会环境的变化，领导者面临的诱惑与不确定性越来越多，同下属和受众群体的断层割裂也日益加深，领导者的思想立场就极易偏离组织发展需要的路径。

领导者在组织内决策时也面临着各种取舍，他们站在不同的立场就会有不同的取向偏好，包括选择公平还是效率、“官本位”还是“民本位”，如何取舍组织当下的发展与未来的发展，如何平衡成员物质的需求与精神的需求等等，领导者需要兼顾许多方面。在角色冲突与价值抉择的双重压力下，能否做到始终立足于组织的成长与发展、坚持正确的价值观且懂得利益平衡、既不模糊目标又不僵化立场，都是摆在领导者面前的重大挑战。

二、领导思维固化的形成机理及其超越：从KEP模型到多边形理论

概括起来，决定领导者思维的因素主要有三个：知识（Knowledge）、经验（Experience）与立场（Position）。领导思维的固化往往是从这三个因素的僵化开始的。如KEP三角模型与多边形理论图左上所示，如果把思维比作一种封闭图形，把组成思维的各要素记为各个顶点，那么就可以将固化的领导思维构建成一个类似于三角形的三要素思维模型，即Knowledge-Experience-Position三角形模型（简称KEP模型）。

在平面几何学中，三角形的结构具有稳定性，当三边或三个顶点确定时，三角形的形状与位置就随之确定，知识、经验和立场这三个基本要素作为思维三角形的三个顶点一旦确定，也就基本确立了一个人的思维结构。知识结构决定了一个人看待问题的方式以及对待经验的态度，个人的经验与经历会继续塑造和巩固一个人的价值取向与站位高度，而个人的立场又会直接影响其愿意和能够接受的知识。如KEP三角模型与多边形理论图所示，知识、经验与立场三者自洽过程的循环往复，揭示了思维固化的形成。

想要破解思维固化，就需要从根本入手，把单一知识扩展为多领域跨学科的知识体系，把局部、片面的经验进行选择性和创造性地吸收，把狭隘的价值取向和单方立场向多元化合理方向发展。如图中间部分所示，将思维的影响因素从一元向多元（至少是二元）扩充，思维的三角形也由此就转变为思维的多边形。

多边形因各边可围绕顶点转动而具备形变能力，并且能通过伸缩变化来应对外界施加的作用力。与此相呼应，如图右侧所示，多边形思维面对不同环境有着更强的适应能力，能够在面临紧急突发或情境变化时变换成各式形状，对应领导者能够灵动地转换思维，站在多重视角看待问题，运用多种知识分析问题，使用多项工具解决问题，达到思维创新的目的。

三、克服领导思维固化的创新路径

破除领导思维固化，关键是要从思维确立的三个因素入手，克服对于知识、经验和立场的传统一元观念，将稳固不动的“思维三角形”扩展为灵活多变的“思维多边形”。

（一）构建跨学科知识体系，以“广度”引领“深度”

随着社会的发展以及环境的日趋复杂，领导者面临大量的社会、市场以及组织内部管理的问题。这要求领导者具备较为全面、完善的知识体系以及巧妙灵活的管理能力。管理学家罗伯特·李·卡茨认为管理能力可以分为技术能力、沟通能力与概念化能力三种，不同层级的管理者对于这三种能力组合的需求不同。层级越高的管理者，对其专业技术能力的要求越低，但对其人际沟通以及概念化能力的要求要越高。领导者作为一个组织内最高级别的管理者，必须具备极强的概念化能力。所谓概念化能力，就是基于对全局的深刻把握，通过运用自己特有的理解方式把组织发展过程中面临的具体问题高度概括、凝练总结成指导方针的能力，这对于知识广度的要求很高。而组织中的副手与具体执行者则要求具备足够多的专业知识，同时还最好具备一定的配合意识与分管能力。领导者可以聘用经济学家、律师等科研和理论专家作为自己的直接下属或副职，也可以将这些专业人士组成一个智库、智囊团来对组织决策提供专业性建议。兼听则明，这样既能防止领导者思维固化，又能避免领导者因“拍脑袋”而造成决策失误。优秀的领导者需要懂得并相信专业，把专业的事交给专业的人。

跨学科知识体系不仅能帮助领导者在面对复杂问题时，从各个角度寻求问题的本质，找出其中规律和解决路径，还能帮助领导者更好地树立自己的威信。有时候不是下属“做不到”，而是“不想做”。运用具有说服力的“知识权威”，而非领导权力的强行压制，会带来独特的领导魅力，从而使知识水平高低不同的下属在工作上都能处于自愿服从的状态。如此，很多难以协调、看似“无解”的管理困境便不攻自破。

（二）克服“迷信盲从”，从借鉴迈向创造

经验是实践的产物，不论对于个人还是组织来说，都是宝贵的财富。但理论素养比较薄弱的保守型领导者，常将经验作为决策的准绳和依据，因此很容易陷入“经验主义”的窠臼。毛泽东在《实践论》中指出，他们（即经验主义者）尊重经验而看轻理论，因而不能通观客观过程的全体，缺乏明确的方针，没有远大的前途，沾沾自喜于一得之功和一孔之见[2]291。盲目迷信经验会将认识与实践割裂，忽视理论指导的重要作用。在当今世界处于百年未有之大变局的今天，各种问题叠交出现，领导者的很多决策和部署并无经验和先例可循。在这样的情况下，领导者放弃思考、迷信经验无疑是“自废双臂”。

一直以来，中国的发展并没有生搬硬套西方国家的现代化模式，而是立足于本国国情，探索出了一条全新的社会主义现代化发展道路并取得了举世瞩目的成就。虽然其间借鉴过西方发达国家的一些先进经验和理念，但并不是照搬照抄，而是根据实际加以变通、创造性地吸收。在思想上摒弃“经验主义”倾向，以“实证”代替“盲从”，是对经验的理性认识；在行动上超越“经验主义”依赖，完成由“复盘”到“创造”的飞跃，实质上是一种创新行为。

批判“经验迷信”与“经验主义”的目的不是去否定经验本身，而是为了避免领导者将经验肤浅、形而上地套用在决策上。经验是先前的智慧，是通往创造的必由之路，没有现实依据作为准绳的“创新”就是“向壁虚构”“闭门造车”。对经验的科学的扬弃，目的是为了适应新的要求，能根据条件对经验灵动地作出适应性调整，以敞开怀抱的姿态去面对改变。这种对于经验的创造性吸收和运用，对于领导者来说，是一种科学的方法论。

（三）善于转换视角，兼顾核心与多元价值

任何事情只要站在不同的立场，想法就会不一样。立场，指认识和处理问题时所处的地位和所抱的态度，不论是不自觉地自发，还是自知自觉，人们的思想行为总是有一定立场的。领导者在组织中的立场决定了组织的价值取向。一个组织捍卫的核心价值是唯一的，但在错综复杂的现实社会，想要维持一个组织的长期存在与发展，就不能忽略其他价值，包括组织对内部成员的责任义務以及对于整个社会的影响等。

组织的核心价值是组织全体成员所追求的目标使命、前途愿景和行为方式的集合，是组织提倡什么、批判什么、追求什么、避免什么的依据。核心价值是组织存在的理由，是组织成立时的“初心”。一切组织活动围绕核心价值展开，理性的领导者需要让组织成员不忘初心、牢记使命。

福特公司创始人亨利·福特曾指出：“如果成功有秘诀，那一定就是既善于站在自己的立场上思考，也能站在别人的立场上换位思考。”领导者不应该只把下属当成实现组织目标的“工具人”，而是要给予下属充分的尊重，对他们合理的情感需求尽量满足，在这个过程中培养彼此间的信任与默契。“久居庙堂之高”可能会成为隔断上层与下属间联系的壁垒。一个领导者想要得到下属的爱戴与拥护，必然要多和下属沟通，了解他们的感受和情绪。

作为一名领导者，不能对组织内成员的价值诉求熟视无睹，同时还要对目标对象甚至是外部非直接利益群体有所回应。现代组织实际上是整个社会运行的一部分。这对于领导者的“换位思考”能力有很高的要求。许多领导者在自认为与他人“共情”的时候只是依靠想象如果自己是他人，会怎么想、怎么做，因此在这个过程中常常没有深入地去了解。只有经过充分的沟通与调查，掌握足够的信息，才能真正克服“本位主义”，站在他人的角度考虑问题。

价值多元化是由当今世界文化和观念多元化趋势所决定的，不论哪个国家和民族，都会受到多元文化、多元价值的影响。只具备一元价值观的领导者往往存在短视和急功近利的特点：或只顾及眼前利益、战略不可持续；或偏安于一隅、缺乏大局意识；或唯组织效率先、忽视以人为本……领导者作为组织前进发展的“舵手”，应该以更加长远的眼光和更加包容开放的姿态，去平衡各方利益、未来发展、公平观念、效率原则、物质分配、精神文明等一系列价值，因而需具备一定的人文关怀和对于更高社会责任的追求。

提高领导者站位的另一个办法是拓宽视野。视野与个人经历紧密相关，履历的丰富与否会对一个人的视野和立场产生很大的影响。例如，如果企业领导者既有一线销售经历又有做高级经理人的经历，就会对消费者心理与产品定位有着更深刻的认识；假如学校领导者既有国内学习工作经历，又有国际学习工作经历，就有条件通过自己的直接经历了解中外各自在教育目标、理念、模式等方面的高下，方便对学生的培养方式有更针对性地优化；如果地方政府领导既有在贫困地区任职的经历，又有在发达城市工作的经历，就能够通过对比地区间自然资源、营商环境、风土民情的差异，以更加敏锐的眼光去探寻地区发展的道路和方向。领导者丰富的经历有助于他们获取更高的站位和更广阔的视野，从而避免立场的僵化及思维的固化。

参考文献：

[1]祁凡骅.警惕偏见导致的四类心理行为偏差[J].人民论坛，2020（26）.

[2]毛泽东选集：第1卷[M].北京：人民出版社，1991.

责任编辑：陈若水