多项目房地产开发企业成本管理构建探析

2022-02-24 14:27海口王艳培

现代企业 2022年11期

□ 海口王艳培

我国房地产行业发展已经由爆发式增长渐渐步入到发展平稳阶段。为谋求新的发展路径，内业专家纷纷聚焦企业内部管理与控制，探索基于多项目房地产开发企业的成本管理模式，研究构建成本管理的相关要素与重点。笔者结合自身工作经历，对比分析了历年房地产项目的成本管理方法与管理成效，梳理该类企业的成本管理问题，提出了针对多项目房地产开发企业的成本管理提升应对策略，以期为相关企业的健康可持续发展提供新方向。

一、引言

2022年房地产开发行业研究报告显示，2019年中国房地产开发景气指数为101.13，较2018年下降0.72个百分点；2020年中国房地产开发景气指数为100.76，较2019年下降0.37个百分点；2021年上半年中国房地产开发景气指数为101.05，较2020年全年房地产开发景气指数增长0.29个百分点。这些数据说明，房地产行业的爆发式增长时代已成为过去。

伴随着房地产行业微利时代的到来，房地产开发企业之间的竞争日益剧烈。为更好地应对经济环境的变化以及房地产行业政策改变所带来的挑战，房地产开发企业纷纷深入研究企业发展的外部宏观经济走势和市场动态，推进大规模项目开发与企业多业态发展，以多个项目集中开发实现薄利多销。同时加强探索基于多项目开发企业的内部管理与控制，以精益化成本控制管理，实现企业经济效益的提升。

二、多项目房地产开发企业成本管理的必要性

1.降低了公司经营风险。高效的成本管理不仅减少了房地产企业多项目开发过程中资金浪费，更缓和了房地产企业经营发展中的资金压力，进而降低了多项目房地产开发企业的经营风险。主要体现在两个方面：一是房地产开发项目的建设周期长，资金使用量大。高效的成本管理，将房地产企业有限的资本资金运用到极致，用同等金额的资本金完成更多的事务，或开发更多的项目。这极大地缓和了房地产开发企业资金压力，促使多项目房地产开发企业的资金链条更稳固，资金结构更平衡。二是房地产开发项目容易受到外界不确定性因素的干扰，高效的成本管理能有效地把控项目开发中各种费用支出与使用情况，通过财务业务信息数据的联合应用，可及时调控成本管理，发现风险问题，进行风险预警与实时处置。

2.提高了公司经济效益。在微利时代，高效的成本管理在多项目房地产开发企业运营中的占比很高，多项目房地产开发企业的成本管理不仅仅是成本控制，更多地是一种企业运营的精细化管理理念，通过这种精细化管理方式，有效地提升了房地产开发企业的经济效益。一是房地产企业在微利时代，多是选择同时开发多个房地产项目以实现盈利，因此产生了一定的规模集群效应，规模效应下，精细化管理中规模集采等优势使得企业管理效果得到最大化发挥，成本控制取得显著效果。二是规模效应进一步推进了多个项目资金使用的科学布局，形成了多项目开发成本管理流程标准化，实现以量换价，以规模换效益。三是信息化工具将成本管理延伸到上下游企业，供应链上下游的协同合作进一步提升了企业经济效益。

3.助力企业健康可持续发展。高效的成本管理是通过运用科学的管理方法合理地减少相关费用的支出，以此实现收益增加，实现企业长远、健康可持续发展。高效的成本管理在某一维度上综合考量多项目房地产开发质量，保障了多项目房地产开发企业的经营管理水平，实现企业健康发展。此外，成本管理中的人力资源成本管理，促使多项目房地产开发企业人员结构优化，提高员工工作积极性，提高企业综合经营管理水平，实现了企业健康可持续发展。

三、多项目房地产开发企业成本管理的问题

1.多项目房地产开发企业的项目资金配给的科学合理性偏低。房地产项目开发需要大量的资金支持，多个项目同时开发更是需要海量的资金。房地产企业有限资金的合理配给就变得尤为重要。然而，当前基于多项目房地产开发企业的项目资金配给合理性相对偏低，主要表现如下。一是房地产工程在公众印象中一直是暴利行业，现如今进入微利时代，部分公司仍保留原有的经营理念，未将成本控制提高到战略层面。二是部分房地产项目在开发前没有制定明晰的成本控制方案，成本预算十分粗放，成本支出较为随意，这使得一部分房地产开发项目缺少资金，而另一些项目或企业内部存有大量资金或资产以存货形式存在，形成资源浪费。三是多项目房地产开发企业内部财务管理体系、财务管理机制存在漏洞，提供的参考意见与企业实际情况存在差距，导致多项目资金配给的科学合理性偏低。

2.多项目房地产开发企业的单个项目资金预算存在问题。多项目房地产开发企业的单个项目资金预算问题主要表现如下。一是微利时代房地产行业内竞争加剧，促使企业在基于争夺市场份额的目标下，不断加快项目启动速度，为了赶时间赶进度，一些房地产项目的开发方案都是匆匆制定，初略规划完就开始投标、实施项目施工建设，甚至出现建设中途更改施工计划的现象，导致了项目预算资金问题频发。二是部分多项目房地产开发企业没有紧跟时代潮流进行财务管理优化与转型升级，没有实施全面预算管理，成本控制工作执行不到位。

3.多项目房地产开发企业的项目开发中内部成本控制不足。项目房地产开发企业在项目开发中内部成本控制的不足主要表现如下。一是部分多项目房地产开发企业领导更关注如何拓宽市场，而忽略实施内部成本控制，部分领导虽然关注内部成本控制，但注意力更多的是放在显性成本的控制上，这使得财务费用支出管控力度无形中被消弱。二是在项目规划阶段，没有提前制定完善的内部成本控制流程、机制、指标，房地产项目开发规划存在漏洞、科学性不足，导致房地产项目开发过程中财务支出在细节上的管理控制存在有形损耗与无形的浪费。三是部分多项目房地产开发企业成本与质量之间的关系理解不到位，促使质量控制与成本控制在管理设计与管控上相分离，导致管理执行中存在诸多矛盾之处，比如高质量房产需要好建材的支撑，过度的成本控制导致进购的建材质量偏低。四是房地产开发容易受到外部环境的影响，导致成本控制常常因外部环境因素而产生波动，外部的不可控因素导致企业内部成本控制变得尤为困难。

4.多项目房地产开发企业成本管理体系存在漏洞。当前房地产企业常是多个项目同时开发，企业成本管理内部环境更加复杂。房地产公司原有的成本管理体系相对滞后，与企业现有项目及业务无法有效衔、匹配。原有的成本管理体系关注单个项目的成本管控，将其应用在多项目管理中可导致诸多问题的发生。

四、多项目房地产开发企业成本管理的应对策略

1.加强房地产开发企业发展规划力度，实现多个项目资金合理配给。伴随着房地产行业的发展，房地产开发企业的成本管理迎来了新的发展阶段，现阶段的房地产企业具有多个项目同时开发的规模化特性。基于多项目房地产开发企业的特性，实现多个项目资金合理配给需要从以下几个方面着手。一是总结历年房地产公司项目开发的资金使用情况，对比当前经济环境下房地产项目开发的外部经济环境、上下游供应链，构建项目开发信息数据库，综合所有因素展开分析评估，搭建多项目资金使用额度配给计算模型。二是做好每一个房地产开发项目的成本控制管理，拒绝一切有问题的支出，减少资金浪费，以提高多项目房地产开发企业资金的利用率，比如将节省下来的资金重新投入到新的房地产开发项目中。三是基于房地产开发项目对资金需求额度较大这一特性，引进最新财务审计方法，合理运用成本管理预算模型进行反复计算，盘活多项目房地产开发企业的隐性冗余资金，并分阶段按计划投入到本项目的下一个阶段或其他项目中。四是基于多项目房地产开发企业的资金多来源于外部融资，应当合理运用经济杠杆效应，结合多项目房地产开发企业的实际需求制定筹资计划，最大限度地提高资金利用效率，将有限的资金分配到多个房地产开发项目中。

此外，为更好地适应越来越激烈的竞争市场，房地产开发企业需要逐渐转变成本管理理念，进行转型升级。一是将房地产开发企业的上下游供应链纳入到成本管理体系中，通过与供应商建立战略合作，打造核心供应链等手段进行有效成本管理（例如碧桂园，其通过直接与核心供应链商家展开战略合作，促使地产项目的开发成本得到有效降低），提高房地产开发企业有限资金的利用率，合理配给到多个房地产开发项目中。二是结合多项目房地产开发企业经营现状，采用树形成本管理模型，核算制定每一个房地产项目的开发成本管理及内部控制方案，同时在严格执行方案的过程中收集财务业务信息数据，展开成本管控评估与分析，将结果反馈到树形成本管理模型并对其实施优化，从而进一步促进多个项目资金合理配给。

2.引进高新科学理论与技术，实现项目开发成本控制标准化管理。基于规模集聚效应，多项目房地产开发企业可引进最新的成本管理理论、管理工具与技术，并将其融入到项目全生命周期的成本管理体系中，从而实现多项目房地产开发企业成本的高效管理与控制，保证房地产企业的资金得到合理运用，提高房地产开发企业经济效益。

一是房地产开发企业可引进大数据技术与数据价值挖掘理论，分析房地产完成项目的成本控制情况和存在的问题，以此完善或构建新的企业项目成本管理体系与控制流程和标准，厘定成本控制相关指标，量化成本控制的经济技能点评。为即将开发的新项目、或正在开发中的项目提供成本管理参考意见，引导当前成本管理者不断优化现有成本管理相关流程与机制，进一步优化成本管理工作。

二是制定逻辑严谨的标准化成本管理控制流程。引进基于全生命周期的最新理论与技术，加强房地产开发项目费用支出管理，从项目展开到投标与签约，从规划与施工到竣工结算，都严格执行统一化成本控制标准流程，避免多个房地产开发项目的费用支出出现不必要的资金浪费。例如房地产开发项目的销售支出、物业支出等，皆有对应的流程与标准。对房地产项目开发各阶段与各流程的成本控制实施精细化管理，修订出适用于投标、施工等事务活动的成本控制条例（包括不限于施工作业成本管理手册等），项目资金支出与运用细则，违规惩罚标准等。

三是融入最新万物互联信息网络技术与相关应用，对房地产开发企业的多个项目财务业务信息数据实施统一化标准化管理，通过分层级权限共享打破时间、空间壁垒，促使同一地域的不同项目及不同地域内房地产项目的成本管理工作实现“集中化”“统一化”管理，实现实时发现问题、处理问题、解决问题。

3.实施精细化管理，优化多项目成本管理内部控制管理机制。当前时代背景下，越来越多的多项目房地产开发企业与成本管理从业人员意识到精细化管理的重要性，不断引进精细化管理手段助力房地产开发企业进行内部控制管理。从房地产开发项目前期、中期两个阶段着手，将成本管理与内部控制管理机制细化到多个分目标，并分解成可量化的执行单元，通过建立责任到岗到人的管理机制，实现多项目房地产开发企业的高效成本管理。首先，搭建或优化企业现有的成本管理组织机构与团队，根据不同项目分布情况设置多个成本中心，即一个企业总成本中心及多个项目分成本中心（包括配套的财务中心、营销中心等），将招投标费用、土地费用、管理费用等不同的成本费用、及生成对象均归集于相应的成本中心进行处置。其次，细化并落实成本管理总目标与会计科目分目标，加强票据的规范化管理，引进现代化会计核算方式完善会计成本核算制度，同时加强内部控制制度建设，通过全面预算管理系统，规范资金审批程序加强成本控制管理，提高内部监督效率。在房地产开发项目策划阶段进行限额设计，通过这种不断前置的方法，拓宽成本管控视野，变被动为主动加强成本控制管理；在房地产开发项目实施阶段进行及时考核与评估分析，挖掘包括不限于单方造价、含量指标、清单造价指标等沉淀数据的价值，通过实时监管成本控制的成效，提高内部控制效率。

以某多项目房地产开发企业的成本管理工作为例。该企业在招投标阶段，没有一味地追求最低的投标报价，而是对工程造价进行了科学的计算，在保证工程质量的前提下进行投标。在设计阶段，考虑企业项目的规模、单个项目的外形、项目预期质量管理、项目预期功能，在满足质量、功能和风格的前提下减少不必要的大样线条、造型以减少成本，满足造价平衡，例如签订设计合同时，明确各种钢结构、幕墙等小配件规格。在施工阶段，尽量减少在施工阶段重大设计变更和方案变化（包括不限于合理的设计方案、成熟的工艺），减少在施工阶段重大设计变更和方案变化的发生。在结算审计阶段，考虑聘请咨询公司进行结算审核，或者降低咨询公司的固定费用。同时收集各物业形态工程量指标、单方造价指标，用经济指标指导成本工作，以总结成本管理工作成效与问题。

4.引入信息技术，转型为一体化成本管理系统。随着移动互联网、大数据、AI以及VR等技术的发展，使得其在房地产企业中的应用范围不断扩大，给房地产行业发展带来了新的变化。房地产企业通过引入信息技术，搭建一体化成本管理智能平台，将不同职能部门、不同房地产开发项目进行了有效联系，将行业上下游环节有效连接。例如，快速构建房地产开发项目的全仿真立体模型，减少施工过程中的无效成本投入，SSGF建造体系，将项目开发与资金使用计划有机结合，将投融资、担保业务和项目资金需求自动匹配，生成的销售回款、应收账款、应交税金数据，并批量处理多笔收付款业务（包括不限于检查销售回款是否及时到账）等，在线上开销账户并预测资金缺口和盈余。

在信息技术的支持下，多项目房地产开发企业的成本管理系统得到了有效的完善并不断革新。房地产项目运作的全生命周期成本管理、细分成本管理目标、基于房地产行业设计的多套全面预算管理模型等，均被有机地纳入到多项目房地产开发企业的成本管理系统中，实现了一体化成本管理。此外，一体化成本管理体系衍生了两个维度的一体化管理制度：一是基于事前、事中、事后为一体的综合成本管理制度，构建完善的综合成本动态跟踪机制，实现了科学有效的综合成本控制；二是基于目标成本与责任成本为一体的动态化成本管理制度，把成本目标分解到相关责任部门及人员。通过一体化成本管理系统，促使各部门积极沟通与协调成本控制状况，有益于相关人员从全局角度出发分析企业成本控制与战略目标的契合度，以实现预期的效益目标。

五、结论