技工院校名师队伍建设长效机制的探索与实践

贾芹芹

摘 要：本文结合笔者所在学校在北京市特色高水平专业建设过程中名师队伍建设的工作实践，提炼出师资队伍建设长效机制的核心要素，阐述如何通过搭建成长平台、建立标准、找准培养定位、明确成长目标、选好载体、组建团队、制定政策，实现名师与专业共同成长，确保名师持续成长，并提出通过构建长效机制促进名师队伍建设，为实现技工院校内涵建设提供重要保障。

关键词：技工院校    名师队伍    长效机制

北京市工貿技师学院（以下简称学校）目前正在实施北京市特色高水平烹饪专业群建设项目，其中专业教师队伍建设——名师队伍建设是重点建设内容。本文所指名师是指专业课教师队伍中的专业带头人和课程负责人。专业带头人是指把握专业发展方向，在行业企业有一定影响力，对专业人才培养质量负总责的一体化教师。课程负责人是指对一个层级的一体化课程开发及人才培养质量负总责的一体化教师。进行名师队伍建设的目的是培养打造一支由专业带头人引领，以课程负责人为核心的专业教师队伍，为保障培养工作顺利进行建立长效机制。

一、技工院校名师队伍建设的必要性

技工院校迫切需要名师，通过名师带动专业教师团队，继而推进专业建设，创设专业品牌，提升专业影响力，增强学校的吸引力。

（一）高素质劳动者和高技能人才的培养需要名师

习近平总书记在致首届全国职业技能大赛的贺信中指出，要高度重视技能人才工作，大力弘扬劳模精神、劳动精神、工匠精神，激励更多劳动者特别是青年一代走技能成才、技能报国之路，培养更多高技能人才和大国工匠，为全面建设社会主义现代化国家提供有力人才保障。而技工院校正肩负着这一重大历史使命，专业教师又被称为工匠之师，是完成这一历史使命，推动技工教育事业改革发展的第一资源和关键力量，高素质劳动者和高技能人才的培养需要名师。

（二）技工院校实现内涵建设高质量发展需要专业名师

技工院校的改革创新、高质量发展重在内涵建设，这其中包括教育教学、教科研、社会服务、技能竞赛、校企合作、重大项目等，这些都是学校促进内涵建设可持续高质量发展的重要内容，是学校提升人才培养能力、保持办学活力的源泉，更是创建专业品牌乃至院校品牌的必由之路。当前，技工院校提高教育教学质量和人才培养质量的重要抓手——工学结合一体化课程教学改革，是一项涉及面广、历时较长的综合性、复杂性工作，包括行业企业调研、实践专家访谈、课程标准制定、工作项目实践、 学习任务设计、学习资源开发、课堂教学实施等环节。教师是承接课程改革任务的主体，也是课程改革最重要的受益者，通过课程改革这一项目载体，教师得到了培养锻炼，提高了一体化课程开发能力、教学能力等，最终，团队和个人的综合能力得到提升，成为专业领军人物。

（三）技工院校教师需要通过名师成长这一途径，实现职业生涯发展和自身价值

面对社会、用人单位、学生及其家长对学校人才培养的期望，面对缺少自信心和良好学习习惯以及学习方法的学生，要不断增强教师的职业成就感，从根本上帮助教师发挥个人潜能，实现教师的自我激励，助力教师成长与发展，学校必须进行系统的顶层设计，为教师的成长搭建平台、提供载体、制定相关政策、共同建设团队，助力教师成长。

二、技工院校名师队伍建设目前存在的问题

（一）缺少针对名师队伍建设进行系统顶层设计的名师成长平台

目前，部分技工院校缺乏名师队伍建设的长远规划和系统设计。根据培养规格的不同，技工院校需要什么条件的教师？教师需要具备哪些能力？通过什么途径培养？怎么认定使用？怎么考核评价？怎么进行配套的体系化的培训？诸如此类问题，都需要技工院校进行系统化的深入分析和设计。部分学校即使有名师也大多依赖于教师的自我成长，例如，教师通过参加相关大赛提升综合能力，实现自我成长，但缺乏学校层面的针对性培养。

（二）名师队伍建设缺乏有效培养载体

当前，技工院校的教师培养存在两个误区，一是将教师培养等同于教师培训，教师每年会参加各类名目繁多的培训，培训内容零敲碎打，针对性不强，缺乏系统性。同时大多数培训没有明确的实践载体，缺乏和现实工作的具体联系，无法检验培训效果，体现不出培训成效。二是用各类教学教研评比活动等替代对教师的培养。

（三）名师培养存在重个人轻团队的情况

在对名师的培养过程中，一是对名师所在团队成员进行有意识地培养、指导、带动不够。二是缺乏对名师指导团队成员、带动团队建设的评价标准。

（四）名师队伍建设的相关制度不健全不完善

名师培养和师资队伍建设缺乏选拔、培养、使用、评价、认定、激励等方面的体系化制度。对教师评聘、激励、待遇等政策落实不力，对名师队伍建设过程中好的经验和做法梳理总结和提炼不够。

三、技工院校名师队伍建设长效机制的关键核心要素

名师队伍建设是一个自上而下，从机制研究、团队组建到培养落地、制度保障为一体的综合性项目。下面具体阐述名师队伍建设长效机制形成的关键核心要素。

（一）搭平台——开辟教师职业成长新通道

1.搭成长平台，定标准

学校吸收借鉴北京市教师素质提升计划项目的理念和标准，吸收兄弟院校已开展的有关教师队伍建设的经验和做法，结合学校自身实际、专业特点、教师的现实情况，打造一个公平开放、持续培养、梯级递进的名师培养成长发展平台，即普通教师、一体化教师、课程负责人和专业带头人四梯级的教师发展平台，重点是课程负责人和专业带头人名师队伍建设发展平台。该平台为各类教师设计了专属的成长发展路径。

通过开展专业教师队伍的现状调研和诊断，掌握教师专业基础现状和教师对课程改革、课程教学、班级管理、教师指导等各项具体业务的了解熟悉程度，重点是今后参与培养计划、承担专业建设任务的意愿等。以此为基础，通过诊断分析，确定了学校专业教师在课程改革、课程教学、教师指导、场地管理、德育工作、教科研、社会服务和其他要求8个方面的能力维度，以及与每一个能力维度对应的具体工作职责，如课程教学能力维度包括一体化课程的实施、数字化资源建设、教法改革等具体内容。从学校领导层到师资队伍管理部门以及专业系部，共同研究制定学校名师队伍建设管理办法和名师队伍各类教师的认定管理办法。明确各类名师的定义、基本条件、具体工作职责和培养内容，以及基础诊断、培养对象遴选、签约与档案建立、成长方案制定、培养实施、培养认定、评价定级等各培养环节，明确培养工作、培养过程、培养要求、培养保障等。同时以结果为导向，以终为始，明确并细化各类教师的具体工作职责内容，逐一研究制定各类名师培养期的考核、管理以及每个培养环节的标准要求，如制定培养对象遴选标准、培养认定标准、履职评价标准等，并提前明确通过遴选成为名师培养对象和经过培养期认定为名师的教师的政策待遇。让教师们对培养周期内需要具体履行哪些职责，承担哪些任务，获得哪些支持和资源，满足什么样的认定标准，最终能成为什么样的教师，有清晰的发展方向和成长通道。

2.找培养定位，定成长目标

学校组织编制名师培养计划，在各专业方向和各培养层级分别培养若干专业带头人和课程负责人。每名教师对应各类教师的培养方向，以便找到自己的发展方向，确定自身的发展目标。如烹饪专业群包括中式烹调、西式烹调和中西式面点3个专业方向，故学校确定了培养3个专业方向的3名专业带头人，在3个专业方向的中级工和预备技师培养层级分别培养1至2名课程负责人、共計6人，依据8个方面的能力维度对应的具体工作内容开展培养工作。

（二）选载体——名师培养与专业建设捆绑联动，实现名师与专业共成长

名师培养过程是教师培养计划实施的关键环节，也是培养目标最终能否实现的关键阶段。名师培养要有实际的任务载体作为内核依托，两者之间捆绑联动，实现融合建设。载体的选择要能覆盖8个方面的能力维度认定标准和名师职责的任务，是学校、专业内涵建设的重点任务。

学校在教师培养计划中提出明确的专业建设任务。各培养对象据此完成个人成长方案的编制，此环节是选载体的关键。教师进行自身的SWOT分析，对照名师的职责和8个方面的能力维度要求，确定未来成长目标、选择有效任务载体和具体内容。如学校中式烹调（以下简称中烹）专业中级工层次的课程负责人确定的其中一项成长目标为：通过组织并参与中烹专业中级工层次完整的一体化课程开发工作，完成中烹专业中级工层次4门一体化课程的开发，使教师个人及中级工教师团队基本具备一体化课程开发能力。实现专业群建设任务与名师队伍建设任务有机联动，双线并行，进行捆绑性建设。此外，成长方案的编制也是对教师分析能力、计划能力、统筹能力、协调能力的一种培养和锻炼。

名师培养载体最好是建设项目或常规的行业企业调研、人才培养方案以及课程标准修订、工作页设计等专业建设内容，具有一定的时间性、挑战性等，其标准质量比较高，对教师能力提升的促进作用也会更大。要避免选取的成长任务与学校或专业建设内容没有直接的关系，如参加培训讲座、考取证书等，不利于教师在工作实践中提升能力，背离了教师培养和专业共发展的初衷。

（三）建团队——推动名师个人与教师团队的共成长

以名师的培养为龙头，将名师个人的培养成长过程与其所在团队及团队成员的成长进步过程有机融合，进行捆绑联动，将专业团队及成员的成长情况纳入名师培养计划，包括遴选、培养、认定、履职、评级等全过程，把对团队和团队其他成员的指导帮助作为对名师认定和评价的一项重要内容。如专业其他教师在编制个人成长方案时，需在名师（培养对象）的组织下进行，成长目标和培养工作内容需逐级审核研讨确定。专业带头人审核本专业两位课程负责人的成长目标和培养工作内容并撰写审核意见，课程负责人审核本专业一体化教师的个人成长方案并撰写审核意见。通过捆绑建设，不断培养大家的团队意识，厘清各类教师在人才培养过程中的不同分工，以此实现名师培养与团队成员和团队的共同成长。在团队培养建设过程中，需建立围绕8个方面能力维度的系统化、有针对性的培训体系。在培养过程中，针对每一个实施环节进行各类人员的专题培训，确保培训先行，任务顺利实施。

（四）定政策——确保名师持续成长的内动力

在名师培养计划实施过程中，学校的领导层、负责名师培养计划的专门机构（一般是学校的教务部门）以及名师所在专业系都参与了名师培养机制的顶层设计，从管理办法的研讨到名师队伍标准的制定，构建了一整套完整、可持续、符合学校实际情况的名师队伍建设管理体系，整个体系有标准、有办法、有细则、有保障措施、有更新机制。这套体系将从管理层面极大地推动名师队伍建设工作，同时明确了教师一旦认定为学校的名师，将享受什么样的政策待遇。如教师被认定为名师后，在两年内，按照教师被认定的不同级别享受不同级别的名师绩效奖励，从激励机制方面鼓励教师自我成长。同时在学校的教师评聘、外出培训以及参加国内外交流活动等方面予以政策倾斜，为教师的职业发展以及物质待遇的提高提供支持。

四、技工院校名师队伍建设的成果与成效

（一）促进教师个人发展和教师团队建设

教师对未来职业生涯发展有清晰的方向和明确的目标，主动承担工作任务的意识不断增强，在课程改革、课程教学、教科研方面能力提升迅速。学校多名教师陆续获批成为北京市职业院校优秀青年骨干教师、北京市大师工作室牵头负责人等，2020年教科研成果评审中，11名教师获奖22项，在学院7个论文一等奖里本专业教师争得了4个。一支职责分工明确、能力构成全面、结构化程度高、管理水平先进的名师团队逐步建立。教师的成长和发展意愿得到了学校的回应，教师们感受到了学校对教师发展、团队建设的重视。

（二）专业建设项目的建设任务保质保量完成，专业发展水平显著提升

在名师队伍的引领下，学校的专业建设项目团队教师按照计划安排完成了一批高质量的建设项目，建设任务按年度如期完成;2020年专业名师指导学生参赛共获得39个奖项，比上一年增长62.5%;专业建设项目招生规模在全校各系招生排名也从上一届的第三名上升到第一名，专业建设项目的吸引力大大增强。

（三）学校教师队伍建设长效机制初步建立

学校规划确定了由体系设计阶段、遴选规划阶段、教师培养阶段、教师认定阶段、履职运行阶段和评价定级阶段组成的名师培养路径。制定印发了一系列名师队伍建设管理办法、专业带头人认定管理细则、课程负责人认定管理细则等配套的管理办法和细则，设计了各阶段由方案、标准等组成的工具包，为名师培养提供制度层面的保障。

由搭平台、选载体、建团队、定政策4个核心关键要素构成的名师队伍建设的长效机制在学校初步形成，确保了专业名师不断涌现，名师队伍的持续发展助力了学校的专业建设和长远发展。

（作者单位：北京市工贸技师学院）