加强成本精细化管理 提升公立医院竞争力

陈博文

随着我国医疗卫生体制改革的不断推进，包括DRG支付模式的改变、取消药品耗材的加成等一系列的改革举措，公立医院的经济发展面临着巨大的挑战。公立医院既要坚持社会公益性的原则，又要保证可持续稳定的发展，就必须将原有的粗放型的成本管理模式转变为精细化管理模式。本文以公立医院成本精细化管理的必要性为出发点，阐述目前公立医院成本管理存在的问题并针对问题提出有效的管理措施，以期为提升公立医院竞争力提供参考借鉴。

当今，公立医院的外部政策环境存在多变性和复杂性，伴随着医疗体制改革的不断深入，公立医院发展的竞争压力不断增大。并且随着医疗业务相关补偿的取消，公立医院的收入增幅放缓，成本不断增加。原有的“重业务、轻管理”的运营模式已经阻碍了医院的发展。针对公立医院目前发展现状，只有转变管理理念，学习先进的管理思想，采用成本精细化的管理方法，加强成本管理和控制，增加医院的可支配收入，使公立医院在当前竞争激烈的医疗行业竞争中占优势地位。但是目前，有些公立医院由于管理意识淡薄、方法手段落后，导致成本管理较为粗放。因此，加快对公立医院成本管理精细化转型相关问题的研究具有重要意义。

一、新医改背景下公立医院实施成本精细化管理的必要性

（一）成本精细化管理的概念

公立医院成本精细化管理是指在保证医疗服务质量的前提下，将医院所发生的各类成本如人员经费、药品费、耗材费、固定资产折旧、无形资产摊销等进行合理的配置，充分利用医院的各项资源，并对医院一定时期内发生的成本制定预算、定期监测预算执行情况，从中发现问题并提出改进措施等一系列的全成本管理理念。与传统的成本管理模式相比，更加注重对成本全过程的监控，使得成本管理更加精确和全面。

（二）成本精细化管理的作用和意义

1.有助于公立医院可持续发展

当今人们的健康意识在不断地加强，对医疗需求也在不断增加。为了解决我国人民就医难等问题，大量民营资本注入医疗行业中。公立医院在面对着国家政策调整的同时还要与民营医院抢占市场份额，给公立医院带来了巨大的挑战。而成本精细化管理可以让公立医院减少不必要的成本支出，提高资源的使用效率，在提升整体管理水平的同时增强了公立医院的市场竞争力，为可持续发展提供有力保障。

2.有助于推进医疗改革

在我国十多年的医疗改革进程中，外部的环境和人民就医的需求不断的变化，促使公立医院要不断提高内部管理水平以满足市场需求。成本精细化管理作为公立医院内部管理的重要组成部分起到了关键性的作用。通过对成本数据的准确分析，促使科室提高大型设备的使用效率和成本管理意识，将医院有限的结余使用在提高医疗服务质量等未来的发展方向上，提高医院运行效率的同时保障我国医疗改革的顺利完成。

二、公立医院成本管理存在的问题

（一）成本精细化管理意识淡薄

公立医院的市场定位以及其“公益性”的特殊性质决定了它“重医疗、轻管理”的运营理念。并把大量的精力和时间放在了提高医疗技术水平和医疗服务质量上，从医院的管理层到各位职工普遍认为只要增加医疗收入、扩张床位数量、扩大医院规模就能实现公立医院的健康稳定的发展，但随着医疗体制不断深入改革，包括医保付费模式的改变以及药品耗材加成的取消，想要依靠药品及检查费用来扩大医院规模已经不适用了。同时成本精细化管理是一项繁重的工作，需要大量的人力物力的投入并在短时间内无法获得明显的效果，使得很多成本管理人员工作的积极性不高。并且医院内绝大多数管理者和临床工作人员仍认为成本管理只是财务科的事情和自己的工作无关，导致了医院临床科室人员成本管理意识薄弱，相关业务成本的节约主要是依靠个别医护人员的责任心和主动性，造成了医疗成本得不到有效控制。

（二）成本精细化管理体系不健全

目前，大部分公立医院没有独立的成本管理部门，成本管理的相关工作主要还是由财务科完成的，但财务科的工作内容仅限于简单的成本核算和分析，缺乏对成本管理活动的深入分析，无法为管理者和各临床科室提供有效的决策和业务指导。同时部分公立医院没有制定明确的成本管理流程，缺乏事前和事后的成本控制，没有明确的预算管理目标，在实际工作人员执行的过程中就没有明确的成本管理制度作为依据，导致对成本核算内容不够完善，得出的计算数据不能真实反映实际的运行情况，造成医疗资源的浪费。同时成本考核是成本精细化管理过程中的主要组成部分，部分公立医院成本管理工作并未与绩效考核相结合，缺乏对成本管理的激励机制，即使有的医院设置了相关的成本考核指标但也没有将其细化到业务科室和相关责任人，对在执行过程中未达到成本考核指标的相关责任人没有明确的奖惩措施，导致成本管理相关人员对成本管控工作的积极性不高，成本精细化管理的作用和效果得不到体现。

（三）资产利用不充分导致资源浪费

医院的运营效率离不开相关管理部门的协作配合，目前大部分公立医院的职能管理部门存在工作界限不清晰、科室人员冗员等现象，不仅医院的运行效率得不到提升，而且使得医院运营中的管理费用大幅提高，占用了医院的宝贵资源。同时医院将有限的流动资金大部分用于支付设备和药品耗材等相关支出，影响医院现金流的同时制约医院的发展。一方面，医院在进行大型设备采购时缺乏对设备运行的可行性论证，盲目的购买后导致设备的使用率不足甚至出现个别设备亏损的情况，未给医院带来经济效益的同时还占用了医院的流动资金。另一方面，医院对药品、物资耗材的管理存在缺陷，部分医院还未能实现物资耗材的零库存管理，导致相关资金成本占用较大。同時大量的药品、物资耗材需要占用医院大量的库房并要为此配备相关的库房管理人员，加大了医院对药品和耗材的储存成本和人力成本。严重影响成本精细化管理目标的实现。

（四）成本精细化管理人员的业务水平有限

随着医疗改革的不断深入推进，公立医院对成本管理的专业性人才需求大大增加，但受传统公立医院的经营管理理念的影响，对成本管理专业性人才重视程度较低，当前大部分公立医院成本管理工作还是由财务人员兼任，由于财务人员专业能力不足的限制导致成本管理工作也只是停留在了简单的数据核算未能延伸到成本管理的其它部分，因此财务人员对自身业务水平能力提高的迫切性认识不足，同时财务人员缺乏对医疗服务流程和相关制度的了解，对各部门发生的成本不能准确的进行判断和分析，无法为医院管理层提供有效的成本数据。并且各公立医院将有限的资源集中在了医疗服务和科研创新的投入上，缺乏对成本管理人员的培训和教育的投入，相关人员的业务水平得不到提升，再好的成本管理理念也无法实现，发挥不出成本精细化管理的重要作用。

三、完善公立医院成本精细化管理的对策建议

（一）提高全员成本精细化管理意识

首先，公立医院的管理层要认清当前医疗体制改革以及医保付费模式的转变，对于同类型疾病设置统一的支付标准，在收入水平一定的前提下盈余的高低取决于对医疗资源耗费水平的多少，如果不加强对成本的管控意识必然会导致医院盈余的减少甚至为负，使医院的发展陷入困境。其次，医院的管理层要改变原有的“重业务、轻管理”的传统思想，充分认识到成本精细化管理在医院发展中的地位，积极地参与到成本管理的相关工作中，加强事前的成本预算和事后的成本考核。再次，成本管理工作并不只是财务科或者几个部门的工作，而需要医院全体科室全体人员的相互配合下完成的。通过定期组织开展培训学习和成本管理研讨会，加强全院人员的成本管理意识，让每一名员工都成为成本工作中的管理者和参与者，只有这样才能加强医院整体的成本管理意识，规范医院财务的收支行为的同时提高公立医院成本精细化管理水平。

（二）完善成本精细化管理体系

为了公立医院能顺利地开展成本精细化管理的相关工作，公立医院需根据实际工作内容从管理层、财务科、临床相关科室等选派相关人员成立独立的成本管理部门。成本管理部门结合医院运行的实际情况制定标准化、规范化的成本管理制度，并明确界定各个科室和责任人的权利和义务，保证各科室面对成本问题时有章可循，提高各部门的成本管理效率。同时医院要优化成本管理流程，制定科学的成本管理方法。首先，通过近几年的成本数据分析，制定年度的成本预算计划并将具体目标落实到每个责任部门。其次，在成本预算执行过程中要对重点部门和重点业务进行定期盘点清查工作，对于与预算执行情况偏差较大的科室给予警告并要求责任科室提供书面报告，保障预算目标的顺利实现。再次，在上年度的成本管理工作结束后成本管理部门要收集相关成本数据，对关键部门的关键成本项目异常变动的情况进行实质性分析并找出成本动因，为管理层决策提供有效的数据支持。最后，成本考核机制是成本精细化管理有效实施的保障。公立医院要建立一套符合自身实际发展情况的成本管理绩效考核体系，在体系中要明确相关考核指标的责任科室和责任人确保成本考核落到实处并将成本考核结果与绩效考核挂钩，制定相关成本管理的奖励和惩罚标准，对于年度成本管控较好的科室或个人给予绩效奖励，同时对成本管理较差的科室给予绩效扣罚。强化成本管理工作的重要性，调动员工的工作积极性的同时使全院员工都参与到成本精细化管理工作中，促进公立医院成本精细化水平的提升。

（三）合理降低运营及资金占用成本

公立医院实行成本精细化管理的目标和任务就是要降低不必要的成本支出，减少资金的占用提高资金使用效率。针对部分医院所存在的问题，首先，要对职能部门的科室和人员定岗定编，在保证职能部门正常的运行情况下对各部门的资源优化整合并进行科室的战略性重组，实现职能部门的高效运转。其次，对医院窗口类服务部门如门诊、住院、收费处等采用劳务外包或劳务派遣的用工模式，同时借助人工智能等信息化的方法为医院相关区域投放自助机，为患者提供自助挂号和缴费等服务。在降低医院人工成本的同时减少了患者的等候时间并且提升了医院的服务质量。其次，医院要对大型设备采购进行有关经济效益的论证，在使用过程中要对设备进行成本收益分析，引入绩效考核的方法提高设备的使用率，降低设备的维修保修成本，最大限度地开发设备的经济价值。同时利用信息化、智能化、自动化的管理设备对药品以及耗材实现零库存管理，减少医院的物资库存管理成本，为实现公立医院成本精细化管理的目标提供保障。

（四）加强成本管理人才培养和队伍建设

结合新医改政策的要求和医保DRG付费模式的转变，对成本精细化管理和相关管理人员的业务水平提出了更高的要求。作为公立医院的管理者应当重视对成本管理人才队伍的培养，根据医院自身的战略目标设置合理的岗位，通过薪酬体系、晋升空间等手段吸引高质量的成本管理人才加入到公立医院成本精细化管理的队伍中来。同时医院要定期开展有关成本管理的相关培训和业务考核，聘请有关专家到医院进行相关知识的培训，也应该鼓励医院的相关人员到有丰富成本管理经验的单位进修学习，把先进的成本精细化管理思想带回来，提升本院的内部管理水平。并且要培养“业财融合”的管理人员，鼓励财务人员深入到一线临床科室学习各科室的业务流程并掌握相关运营情况，做财务里的业务专家、业务里的财务专家，将财务数据和业务运营结合起来进一步提升成本精细化管理的准确性。

（五）提高成本精细化管理信息化水平

医院的信息化水平是提高成本精细化管理的基础，医疗改革的实施对成本精细化管理提出要求的同时也为医院信息化建设提出了更大地挑战。通过整合相关数据系统建立独立的医院成本運营数据平台，将各部门的信息系统联系起来实现数据的共通、共享，降低对数据二次加工的概率减少人为误差，提高数据的及时性和准确性。同时医院应增加对成本管理信息化建设的资金支持，引进先进的成本管理系统，加快信息化人才队伍的建设，确保相关成本信息在各部门之间高效地运行。最后，通过对成本运营平台数据的整合和分析，实现医院成本精细化的管理目标。

综上所述，公立医院对内要顺应医疗体制的不断深入改革，对外要面临民营医疗机构的建立所带来的市场竞争压力，成本精细化管理的出现给公立医院带来了新的发展思路和管理理念。因此公立医院必须要提高对成本管控的意识、建立规范化的成本管理体系、打造卓越的成本管理队伍，并借助先进的信息化手段落实好成本精细化管理工作，在保障医疗业务活动顺利开展的同时降低成本费用，提高公立医院的市场竞争地位，为公立医院在新形势下的长足发展提供保障。