第四篇 企业管理的“一二三”——有感于彼得·德鲁克先生所著《管理的实践The Practice of Management》一书

文│邵来民（正大农牧中国区资深副董事长、正大机电企业董事长）

彼得·德鲁克（简称“德鲁克”）认为，企业的目的只有一个，就是创造客户。因此，企业也必须有两项基本职能——营销和创新。德鲁克提出“营销marketing”的概念，以区别于传统意义上的“销售sales”，“营销marketing”的范围比“销售sales”广泛。

销售是先有产品再去推销，营销是先找客户再去设计、生产、销售；销售是从企业产品出发，而营销是从客户需求出发；销售只是销售部门的工作，而营销则是企业所有部门的责任。

营销是从客户的角度来看企业，且营销涵盖整个企业的所有活动，所有部门都必须有营销的观念，担负营销的责任。营销观念的真谛是，通过市场研究和分析活动，市场部门能告诉设计师和制造部门“客户对产品有什么需求？他们愿意以什么价格来购买？何时何地会需要这些产品？”因此，在贯彻营销观念的企业中，价值增值活动的主流程是“市场部-设计部-生产部-销售部”。

至于创新，企业不仅要为客户提供产品和服务，还应该为客户提供更好、更多的产品和服务。所以，企业的管理方式、生产过程、产品性能、服务水平需不断创新。创新和营销一样，并非独立的功能，需要创新的地方不能只限于设计部门，而是要延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动。

德鲁克把企业管理的范围归纳为三个方面——管理管理层、管理企业、管理员工，这是企业管理体系的一个横切面。北京大学陈春花教授从“管理的本质就是提升效率”的观点出发，将企业管理发展史分为三个阶段—侧重提高现场作业效率、侧重提高行政组织效率、侧重提高个人效率，这是企业管理的一个纵切面。笔者相信企业管理者如果能够将德鲁克和陈春花教授的两个切面贯通来理解和体会，将对企业管理理论的经纬了解更清晰、更透彻。

一、实现资源的嬗变

企业管理的对象是企业的各种资源，企业必须拥有足够的资源并充分利用这些资源，才能为客户创造价值。这些企业资源可分为八类：人力、机器厂房、土地、原材料、资金、外部环境、生产方法、时间、信息。企业不是一个资源的简单组合体，而是应通过有效管理去实现资源的“嬗变”。这个“嬗变”，不是物理变化和简单的组合，而是要实现化学反应、生物反应以及“核反应”。实现资源“嬗变”的能力就是企业的生产力，也是企业的综合竞争力。

在企业八大资源中，真正能够放大的只有人力资源，其他资源都受到机械法则的制约，要遵从“物质不灭定律”和“能量守恒定律”。虽然，人力资源是惟一能放大的资源，但现实中的企业人力资源又是所有资源中利用效率最低的。因此，一个企业能否提高它的经济效益，很大程度上取决于能否促使员工提高工作效率。在德鲁克企业管理的三大范围中，有两项涉及人力资源—管理管理层和管理员工，他指引的方向是管理就是激发每个人的善意。德鲁克所谓“善意”其实就是积极性，就是人们愿意和企业同舟共济的意愿。如何激发管理层和员工的善意，从而实现人力资源的“嬗变”，是摆在企业管理者面前永恒的课题。

在人力资源中，管理层是专门负责赋予资源以生产力的特殊群体，如果没有管理层的领导，生产资源将始终只是资源，永远不会转化为产品。同时，管理层本身也是企业稀有、昂贵的资源，管理层的高效率发挥是企业最大的优势。针对如何有效管理管理层？德鲁克提出了四个原则：第一个原则是目标管理与自我控制（使命愿景和战略目标），第二个原则是为管理层的权责建立适当的结构（组织结构），第三个原则是创造正确的组织精神（价值观和行为准则），第四个原则是建立健全的组织原则（政策与制度）。

虽然集团型企业的管理层会分为几个层次，但第一线管理层才是组织的“基因”，是所有权责划分的原点，只有第一线管理层无法完成的工作才会上交给高层管理者处理。而高层管理者存在的理由，可看成是第一线管理工作衍生出来的，所以上级主管的责任是尽一切力量帮助下属达成目标，要敢于并善于给第一线管理层分权和放权，用任正非的话讲就是“让听得见炮声的人来做决策”。

二、企业的分权方式

在企业中分配各层级、各部门的责任和权力，是通过组织结构图和审批权限表来体现的。从权责分配的角度来看，有两种典型的组织结构—职能分权制与联邦分权制。

小企业的老板和员工之间只隔着一个管理层，基本上是职能分权制，按照企业运营中各项管理职能来分配权力和责任。要制定一项决策或处理一单业务，需要经过销售、研发、生产、采购、人事、财务等部门审批。弊端是每位部门主管都认为他的职能最重要，他们的部门目标也根据“专业标准”来设定，而非紧扣着企业的成败，这就使企业难以聚焦在经营绩效上。当企业发展到一定规模，需要两个以上的职能性管理层级时，这就表示企业的规模较大或较复杂，也就不适合采取职能分权制，而应采取联邦分权制。

中型企业的管理层已经成为全职，而且一些领域需要配置技术专家；大型企业的最高层要履行职责，需要配备一个管理团队。所以，中型企业和大型企业应尽可能实行联邦分权制，将企业经营分成若干个责任中心和利润中心，将管理层的愿景和努力直接聚焦在经营绩效和成果上。联邦分权制还有一个好处，就是能及早考验较低管理层的独立指挥能力。联邦分权制有多种灵活方式，如分公司制、产品事业部制、地区事业部制、销售事业部制。日本“经营之神”稻盛和夫，更是把联邦分权制推向了极致，即建立了“阿米巴组织”。

当一个企业发展到一定程度时，需要在基层员工和最高层之间插入六七个层级时，这就表示这个企业太大了，已经无法把其当成一个企业来整体管理了，所以应果断把它分割成几个企业，各自完全独立去经营。

三、企业高管的素质能力

在企业中担负经营成败责任的管理层，在这里统称为“企业高管”，可能是集团的总裁和副总裁，也可能是公司的总经理和副总经理，或是公司中独立经营的事业部总经理。企业高管的素质能力是企业发展的“天花板”，企业发展无法超出最高主管的思维空间，任何企业都不可能展现出比它的高管层更宏伟的愿景和更卓越的绩效。

德鲁克认为，企业高管需要具备三个方面的素质能力—组织人格、一般能力、专门能力。组织人格集中体现在企业高管对企业的忠诚度和责任心；一般能力是与人打交道的能力，取决于高管的情商和性格；专门能力是指本行业和本岗位的业务知识和能力。在三者当中，企业高管的组织人格对企业的影响最为关键，要塑造良好的组织精神，必须依赖高管的道德力量，重视诚信正直，追求公平正义。

企业高管在自身行为上要树立高标准，他们的道德品质应成为下属学习的典范。而缺乏诚实正直品格的企业高管，无论他多么讨人喜欢、乐于助人、和蔼可亲，甚至才智过人、能力高强，都是企业的危险人物。任命企业高管时，无论怎么强调人的品德也不过分。古今中外，各行各业对企业高管个人品德风向作用的看法都出奇的一致，德鲁克是这样看，桥水基金的达利欧是这样看，稻盛和夫也是这样看，我们中国传统思想对在上位者的要求也是这样。

德鲁克认为，管理的终极至善是改变他人的生活。因此他提出，企业高管不仅要具备通过知识、能力和技巧来领导员工的能力，同时也要善于通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导员工。管理者如果不能通过书写、口头语言或精确的数据来激励部属，就不可能成为成功的管理者。

对于以上三方面的素质能力，需要从学习和实践中不断积累起来的。企业的核心竞争力，其实就是企业高管的持续学习能力。

四、三个追问

德鲁克提示企业高管，他们的思维和视野必须兼顾现在和未来，企业高管要经常追问自己三个问题—我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？笔者按照德鲁克的思路，把他的三个问题细化成以下16个问题点。

针对第一个追问“我们的事业是什么？”包括9点：谁在购买我们的产品或服务；我们真正的顾客是谁；这些顾客买的是什么；这些顾客购买时衡量的价值是什么；还有哪些潜在顾客；这些顾客在哪里；他们如何购买；我们如何接触到他们。

针对第二个追问“我们的事业将是什么？”包括5点：市场潜力和发展趋势；市场结构将有哪些变化；竞争者在做什么；哪些技术进步和商业模式会改变顾客需求(量的增减、购买方式、价值判断)；顾客还有哪些需求无法从现有产品和服务中得到满足？

针对第三个追问“我们的事业应该是什么？”包括3点：我们是否在从事正确的事业；我们有无拓展新业务的机会；我们的资源还有哪些方面没有充分发挥。

要给出正确答案，需要企业高管从外向内看，从客户和市场的角度来检核自己所经营的事业。客户为了解决自己的问题，全面对许多的选择，他们购买的其实不是产品，而是用来解决问题的方案。例如，在回答“客户购买的是什么”时，德鲁克举出例子，厨房煤气灶厂商过去总认为他们的竞争对手是其他的煤气灶制造商，但是他们的客户—家庭主妇，其实买的不是煤气灶，而是最简易的食物烹调方式。站在客户的角度看，煤气灶厂商的真正事业应该是“提供简易的烹调方式”，他们面对的市场是食品烹调市场，他们的竞争对手则是各种烹调方式的提供者。通过透彻了解“顾客购买的是什么”之后，企业就应在产品创新、价值营销、服务营销方面下功夫，而不是一味地在同一种产品上打价格战、消耗战。

除了以上所述，德鲁克在《管理的实践》中还提出了一些堪称经典的观点和理论，比如“目标管理”“决策五步骤”“管理的八项职能”“未来管理者的七项新任务”“雇佣整个人”等等。德鲁克一再强调“管理必须富有成效，管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成果”。笔者在通读全书内容后，认为将“The Practice of Management”直译为“管理的实践”，不如根据内容译为“从实践中总结的管理理论”，这么翻译虽然和英文标题的字面意思有区别，却更能给中国读者传达书中准确的意思。

有专家说，如果只读一个管理作家，那就读德鲁克，如果只读一本管理著作，那就读《管理的实践》。德鲁克被企业管理学界公认为是“大师中的大师”，《管理的实践》就是写给企业管理者的“圣经”，笔者建议大家随身携带，常读常新。