核电厂大修全范围、全流程KPI及量化考核评价体系研究

福建宁德核电有限公司 孙付亮 陈圣学

核电厂换料大修是一项及其复杂的检修项目，具有维修项目多、大修准备任务多、参修部门（专业）和合作单位多、实施期间连续作业时间长、多数维修项目需多家部门（专业）和单位密切配合的特点，涉及安全、质量、进度、成本、资源等多方面管理，给大修管理带来很大不确定性。在大修KPI和量化考核评价体系建立前，大修管理存在如下难点：

大修准备、实施、总结反馈阶段缺乏全流程、全范围的关键绩效指标，且现行指标缺乏目标值、预警值、干预值、考核值标准，不利于大修各阶段管理中问题的暴露和及时解决，也不利于大修有限资源的合理分配；对各参修部门（专业）和合作单位关键绩效考核指标不全面、不合理且标准粗糙，不利于形成良性竞争、持续改善的大修氛围；未建立起统一标准的大修管理数据库，无法开展单次大修纵向和不同轮次大修横向的综合分析比较。

1 KPI和量化考核

针对当前大修管理存在难点，核电厂主动对标国内外电厂良好实践，并结合电厂内部前期大修管理经验，在中国广核集团内首创大修全范围、全流程KPI及量化考核评价体系，该体系包括大修KPI、量化考核细则和实施办法。

1.1 大修全范围、全流程KPI

“全”范围指该指标适用于电厂各部门（专业）及各合作单位，内容涵盖安全/质量/进度/成本/资源等多个维度、26个关键领域，共计75项KPI；“全”流程指该指标覆盖大修准备、实施及总结反馈3个阶段。

每项指标均有明确的完成标准，并分别设立目标值、预警值和干预值。针对指标对应的各项工作，大修指挥部会安排专人通过抽查或100%检查的形式检查各部门（专业）和合作单位反馈的证明材料，达到预警值和干预值会第一时间反馈到大修指挥部和责任专业，以及时制定改进行动，超过目标值即启动考核。具体的指标值还可根据当次大修特点由大修指挥部进行适应性设置和调整，以更有针对性的开展大修工作。如大修准备期间“项目变化率”指标，在大修实施前6个月冻结所有大修项目，冻结后项目变化（新增/推迟/取消）均需执行评价审批流程。该指标旨督促各部门（专业）尽早确定大修项目，降低因项目准备时间不足带来的不可控风险，提升大修准备度。该指标设定预警值为3%、干预值为4%、目标值（考核值）为5%。

大修准备阶段KPI。大修准备阶段KPI主要从进度和质量2个维度设置。进度类KPI共设立14项指标（表1），旨在反映大修各项准备任务随大修准备时间推进的完成进度，以保证后续具有时间逻辑关系的其他工作的及时开展；质量类KPI共设立14项指标（表2），旨在反映大修准备阶段主要任务的完成质量，这些主要任务的完成质量直接关系大修实施期间工作完成的质量。

表1 大修准备阶段进度类KPI

表2 大修准备阶段质量类KPI

大修实施阶段KPI。在电厂原大修管理指标的基础上增加了人力资源、项目变化控制等方面的考核，涵盖安全、质量、进度控制、成本控制、三废管理及其他等7个方面，共42项指标。指标值可根据当次大修特点由大修指挥部进行适应性设置和调整。

大修总结反馈阶段KPI。大修总结反馈阶段是指从机组并网到大修后设备状态百日评价完成，主要从一票否决项、大修总结报告、反馈改进、备件领用、激励与考核和质量缺陷6个方面考察大修总结反馈阶段主要工作完成质量及修后机组健康运行水平，共设8个指标，目标值和考核值明确。

1.2 KPI数据来源

大修准备阶段：大修备件会，大修指挥部准备计划执行情况，大修准备会会议纪要，运行/计划/质保审包情况、职业安全审包情况，大修安全/质量组准备会议，大修合同及各类资源准备情况，人力资源配置、到岗、培训情况，大修指挥部管理行动及其他记录；大修实施阶段：大修经验反馈快报、日报，大修职业安全/质量整改及纠正通知单，大修指标数据，大修指挥部日报，大修指挥部表扬，大修指挥部管理行动及管理改进措施落实情况，大修质量组/安全组反馈，大修FME管理，大修计划进度控制情况等；大修总结反馈阶段：大修总结报告的按时完成情况及报告内容的符合性，大修经验反馈的落实情况，因大修检修质量导致的机组降功率情况，日常缺陷向大修反馈流程中反馈的大修质量相关事件等。

1.3 量化考核体系

结合KPI和大修各阶段主要工作，分别制定大修准备阶段、实施阶段和总结反馈阶段的量化考核细则，细则包括维度、内容、目标值、评分标准、统计部门及类型等信息（表3）。

表3 大修准备阶段部分量化考核细则示例表

1.4 KPI和量化考核结果展示

大修各阶段，各项KPI根据不同类型采用趋势状态图/表或状态盘的形式展示。大修准备阶段，KPI数据统计周期与准备例会召开的周期相同并在大修准备例会上展示；大修实施阶段，KPI数据统计周期为每周统计一次并在大修实施管理周会上展示；大修总结反馈阶段，KPI数据统计在该机组下一次大修实施开始前统计一次并通过邮件展示。根据KPI统计结果，结合考核细则由大修指挥部统一给出各参修部门（专业）和合作单位的量化排名。按照业务分工和工作量不同，将参修部门（专业）和合作单位分为A档和B档。其中对于合作单位的A/B档划分，可根据当次大修工作量和分工进行调整。具体划分如下：

A档部门：机械、电气、仪表、运行、服务、技术及改造等；A档合作单位：执行常规岛、核岛主要检修项目（汽轮机检修、主泵检修、低低水位阀门检修）的合作单位或参修人数200人以上单位；B档部门：化学、合同采购、设备管理等；B档合作单位：执行现场服务、支持类工作的合作单位。各阶段的大修KPI和量化考核结果展示前先发送各责任方核实，若有异议需在规定时间内反馈。大修准备阶段、实施阶段和总结反馈阶段最终版KPI及量化考核在与各责任方达成一致后进行签字生效。

2 大修绩效评价

大修各阶段KPI数据和量化考核签字生效后，通过引入过程能力指数Cp用于各部门（专业）的评价、绩效考核、大修激励金发放（其中合作单位以合同奖励形式发放）及大修质保金考核（针对合作单位），以及引入大修绩效综合评价指数CA对各轮次大修进行横向比较，寻求需改进的大修关键业务，持续提升大修管理水平。

大修各部门（专业）/单位过程能力指数Cp：以大修领域广泛认可的“10分大修=6分准备+3分实施+1分总结”大修各阶段重要度作为加权系数，结合各阶段的KPI得分，分别计算每个参修部门/单位的整个大修从准备到实施再到总结反馈阶段的能力指数。Cp=0.6×准备期间KPI得分+0.3×实施期间KPI得分+0.1×总结反馈阶段KPI得分。

大修综合评价指数CA：为便于对不同大修开展量化对比，从大修准备情况、实施完成情况及修后一个循环机组运行情况3个维度，分别按照0.6/0.3/0.1的系数进行加权求和，即大修综合评价指数CIPA=0.6×准备度+0.3×完成度+0.1×结果系数，式中：准备度=1/nXi，Xi是各参修部门（专业）/单位准备期间KPI得分，n为统计部门（专业）/单位数量。完成度统计详见表4。

表4 大修实施完成度统计指标说明

结果系数考察大修后机组设备健康水平，若大修后一个循环未发生因设备缺陷导致的停机停堆事件和内部减载超过30%的事件得100分，若发生其中任何一个事件得0分。

综上，该体系建立和健全了大修项目管理中关于安全、质量、进度和成本等关键绩效指标，以监测、控制和评审大修项目管理过程与结果，便于高层领导掌控公司大修战略实施和运作情况；同时基于对大修KPI的分析和预测，通过能力指数CP评审各组织的绩效和应变能力，以及综合评价指数CIPA与标杆绩效的对比，确定需改进的大修关键业务，持续提升大修管理水平。

目前电厂已开发出KPI数据统计平台，可实现各项KPI任务通过邮件自动提醒责任人按期录入，完成情况也可在该平台上实时展示。一方面有效解决了依赖人工统计工作量大、数据易出错等问题，提高了数据统计效率；另一方面还可积累大修KPI数据，便于总结归档和积累知识；该套体系可复制性强，适用于中广核集团各核电厂大修管理。