传统煤电企业人力资源战略转型的研究

文/国电电力绥中公司

成立于20世纪90年代后期的国电电力绥中公司，是传统煤电企业，机组容量和主要经济技术指标均处于国内同类型企业先进水平。近几年，在落实“双碳”目标背景下，国电电力绥中公司面临着转型发展和电力市场改革的双重压力，对外向包括新能源在内的综合能源供应平台转型，对内不断提升管理品质和经营绩效成为企业的核心战略，有效的人力资源管理则成为企业转型发展成功的关键，构建与企业转型发展相适应的人力资源管理体系显得尤为重要。本文通过国电电力绥中公司在劳动用工、干部管理、绩效激励、培训开发四个方面的实践，探讨构建基于“双碳”目标的煤电企业人力资源战略转型措施体系的方法，为解决煤电企业转型和持续发展问题提供研究路径和实施方案。

人力资源战略转型的主要做法

优化劳动用工管理体系。一是全面系统地实施部门岗位优化和岗位工作分析。国电电力绥中公司明确划分部门专业班组各层级、各岗位职责要求，定期对每个岗位开展综合测评，优化用工管理程序，坚持能者为用的原则，裁撤4个部门、13个班组，调整优化了189个存在人岗不匹配等问题的岗位。二是建立健全员工与企业共同发展的管理机制。国电电力绥中公司通过统筹各生产人员专业和学历特点，实施运行检修人员竞聘交流，使优秀的技术人才和技能人才，均在企业平台上实现了个人最大潜力发掘；通过部门内部和跨部门的岗位互学、一岗多能及配套激励措施的落实，促进“大集控”“大检修”模式的推广，保障了工作质量。国电电力绥中公司聚焦综合能源利用和新能源开发，超前储备培养新能源发展人才30人，为企业未来发展储备了重要力量。根据系统内海外电厂和同类型大机组集中投产发电的专业技术人才需求，国电电力绥中公司积极谋划抢抓机遇，创新开展“订单式”培养输送，利用自身管理成熟和设备先进等优势，形成了适度扩大毕业生招聘规模、持续加大人才输送力度、人才队伍良性流动的良好局面。国电电力绥中公司通过劳动用工管理模式的优化调整，近3年在业务不断拓展的同时，为系统内兄弟单位输出了大量优秀人才。

创新干部管理机制。作为传统煤电企业，要在漫长的发展历程中，不断优化干部人才队伍，并将其作为企业的第一资源和第一财富。一是科学优化设计相关岗位职责和绩效考核体系。国电电力绥中公司在深入分析、系统谋划、充分征求各层级员工意见的基础上，严格按照民主程序推动了约35人退出中层干部序列，为企业干部人才发展腾挪出宝贵的职数空间。国电电力绥中公司发挥退出编制人员在管理经验和技术技能方面的优势，让其在业务岗位上发挥重要作用。同时，国电电力绥中公司设置了退出编制人员可以再次通过岗位竞聘等方式，重新聘任到中层岗位的工作程序，并根据工作需要，对部分退出编制人员进行了再次聘任，真正实现了干部“能上能下”的常态化。二是建立“后备-挂职锻炼-评价后聘任使用”干部人才管理制度流程。国电电力绥中公司采用无领导小组讨论等方式，选拔中层管理人员后备人才，并全方位、多维度地考察后备人才的综合素质和履职能力，坚持“使用是最好的培养”理念，制定了“导师制”“轮值制”相结合的干部人才培养使用流程，实现科学合理选拔优秀且与企业发展相契合的干部人才。国电电力绥中公司创新实施后备干部轮值主持部门工作等制度，有效开拓后备干部的管理思路和管理视野，在后备培养阶段建立了“赛马不相马”的人才发现使用培养流程，加快了年轻干部的培养接续。

提升绩效激励效果。新形势下，国电电力绥中公司的经营绩效目标与原有指标体系相比，发生了较大的调整。企业从当期利润发电量等指标的考核应用，转型为发电与发展并重，同时兼顾企业管理提升和精益化管控要求的新型绩效评价考核体系。根据企业新的发展要求，国电电力绥中公司对绩效体系进行了全面系统修订。一是突出过程管理，提高计划性。一方面，国电电力绥中公司以综合计划完成情况的统计分析为基础，进行全面的绩效管理，对战略计划进行设计，合理分配任务指标至各专业部门，由各专业部门分别完成各专业计划的初步设计，然后进行内部协调平衡，减少重复与交叉，达到资源最佳配置与利用。最终计划确定后，国电电力绥中公司对计划进行下达、执行、控制、经济活动分析与绩效考核，即对计划及其执行情况实施全过程管理，形成计划、执行、偏差分析的闭环持续改进体系。另一方面，国电电力绥中公司通过厂、部门、责任人三级绩效指标的分解落实，实现了表单化管控。国电电力绥中公司注重绩效指标的应用，通过指标和对标分析，以及绩效考核的落实，精准激励，保障企业转型目标的实现。同时，突出融汇贯通，保证有效性。国电电力绥中公司通过科学分类，将绩效评价对象分为部门党政负责人、一般中层干部、专工主管级人员、一般员工，再根据类别分别设置指标体系。国电电力绥中公司以岗位职责为纲领，并与公司绩效、部门绩效联动，与员工个人的工资收入精准挂钩，在分解落实执行和绩效结果兑现两个链条上，均实现了公司、部门、个人绩效的“三效合一”。国电电力绥中公司注重绩效评价结果的应用和改进，通过组织措施、奖罚措施、人事调整、党政融合的相互协调，使绩效评价发挥出提升公司绩效、保持员工队伍活力的双重效果，建立起员工与企业共同发展、共同成长、共享绩效红利的心理契约。

定制培训开发模式。国电电力绥中公司根据转型发展需要，超前谋划培养新能源发展人才、综合能源发展人才。一是基于培训需求中的素质模型（胜任力模型），系统策划各层次人才的清单式培训。国电电力绥中公司根据年度生产经营中重点难点任务，系统策划实施中层管理人员、班组长、后备人才、青年人才集中培训，补足能力短板；根据生产经营实际需要，选派运行检修及市场营销等核心专业员工有针对性开展外派培训；针对技能人员实际，全面建立岗位操作清单和明确的岗位培训程序，提升员工学习培训的主动性。二是完善培训学习激励机制。国电电力绥中公司常态化开展部门班组培训工作检查评价，将部门培训组织效果与部门绩效挂钩；实行全员定期考试制度，持续开展岗位胜任能力评估，以考促学；建立健全员工取证相关规定，对于取得职业技能等级证书的员工，给予不同金额的激励；建立师徒联动及技术能手绩效津贴制度，师傅和技术能手可以在帮带新员工期间获得专项津贴，津贴发放标准与徒弟在见习期满的考核结果密切挂钩，同时，徒弟获得专业技术提升、岗位晋升以及公司嘉奖，师徒均可获得激励肯定和相应的荣誉。

对人力资源战略转型工作的建议

为保障“双碳”目标下传统煤电企业的战略转型平稳顺利实施，需要对人力资源战略进行大幅调整，并积极制定劳动用工、干部管理、绩效激励、培训开发的配套措施，将人才的作用充分发挥出来，为企业持续健康稳定经营提供坚实的人力资源保障。针对国电电力绥中公司实施人力资源战略转型的实际情况，主要建议如下：

一是企业需对劳动用工管理体系进行优化。首先，需要精简岗位设计，优化用工管理程序；其次，需要建立健全员工与企业共同发展的管理机制，使优秀的技术人才和技能人才均能在企业平台上实现个人最大潜力的发掘。

二是企业需创新干部管理机制。建立健全干部“能上能下”机制，始终保持干部队伍的活力；建立“后备-挂职锻炼-评价后聘任使用”的干部人才管理制度流程。

三是企业需提升绩效激励效果。通过突出过程管理，提高计划性，进行全面的绩效管理；通过突出融汇贯通，保证有效性，精准分类分级设置绩效指标体系。

四是企业需定制培训开发模式。可基于培训需求中的素质模型（胜任力模型），系统策划各层次人才的清单式培训；全面梳理完善培训学习激励机制，常态化开展部门班组培训工作检查评价。