关于现代企业建立财务共享服务中心的分析与探讨

林礼谊

[摘要]本文阐述了财务共享服务的含义，分析了企业实施财务转型并建立财务共享服务中心的驱动因素，提出建立财务共享服务中心的可行性评估与常见风险应对，展望了共享服务这种新型财务管理模式未来的发展趋势与前景。

[关键词]财务共享服务   驱动因素   风险应对   发展趋势

一、财务共享服务的内涵界定

从现代企业的形成和发展来看，财务的会计核算工作一直是公司经营管理的核心职能，其发展和演变总体上可归纳为四次重大变革。第一次是15世纪的意大利数学家卢卡·帕乔利提出的复式记账法;第二次是20世纪90年代随着电脑应用的普及，发展形成的会计电算化;第三次是进入21世纪，在现代网络和通信等信息技术广泛应用的助推下，财务核算工作实现远程协作处理，财务核算及管理的方式产生重大变革。

当前，在各种新科技、新应用迅速发展的背景下，我们正处于第四次变革的重大转型阶段，财务管理模式正在由传统核算型向战略财务、共享财务和业务财务分离的财务管理“三支柱”模型转变。

财务共享服务是以财政部会计准则和内部财务管理制度为基础，以现代信息化技术手段为保障，基于市场化视角为企业内外部组织提供专业化、可量化的会计核算和财务报告服务。财务共享服务的核心是要求企业内部实行组织变革，整合再造原有各单位财务组织、进行职能重组和流程重构，将大量标准、重复的财务核算职能集中到新部门或業务单元中，利用现代信息技术和参考市场机制及服务标准，为内外部服务对象提供统一、标准、专业、高效、便捷的会计核算与财务报告服务，并以此创造全新价值，以达成实现战略目标、落实集团财务管控、改善员工体验、提升效率降低经营成本的目的。

二、企业实施财务转型并建立财务共享服务中心的驱动因素

（一）企业发展走向集团化、全球化的迫切要求

企业发展普遍遵循从小到大、由弱到强的过程，当企业发展壮大后势必需要经历集团化经营阶段并走向成熟期，部分有实力企业会将业务拓展至全球。在这个过程中我们经常看到随之产生的一些大型企业管理的弊端：企业组织臃肿，经营成本虚高;管理层次增多，信息层层衰减、执行指令偏差大;资金分散、流动性不足;各单位缺乏统一目标、各自为战，资源整合价值低;财务数据滞后、缺乏内外横纵对比，集团财务管控能力弱化;多元化、全球化经营，在面对业务差异、财税制度的差异时，无法形成知识、规则的共享和复用等。这些大企业病不但严重制约着企业的进一步高质量发展，甚至会带来较高的经营风险，企业必须谋求改革求变，而变革转型的核心，即是财务职能的转变。

（二）财务管理职能转型升级的诉求

传统财务管理受制于组织分工、管理理念、管理的横纵广度深度、技术手段等因素影响，只专注会计核算的基础性工作，缺乏对业务理解和实时获取内外部信息的能力，忽略对业务的事前计划、事中监督及事后分析决策的工作参与，提交的财务报告仅限于满足各级财税监管部门、财务报告使用者单方面了解经营状况的诉求，远未达到有助于企业内部管理层做出合理经济决策的作用。可以说，传统核算型财务缺乏对业务理解和决策支持能力，已经不能满足现代企业对财务管理的期望，因此将传统核算型财务转型为管理型财务就显得尤为迫切。

目前，大多企业财务部门通过财务职能重组再造，建立“财务三支柱管理模型”的变革路径，已经得到国内各大管理咨询机构推崇，并在财务管理业界形成普遍共识。财务共享服务中心把大量重复、低附加值的基础核算工作从各组织释放出来集中到共享中心处理，而各公司财务的工作从核算转变为参与经营管理、辅助决策、预算管理、资金安排、成本分析、税务统筹、控制评价等高附加值的业务上，成为懂业务乃至成为业务专家，进而实现财务、业务的融合与公司经营战略的一体化。

（三）引入共享服务模式的目的不单纯是成本节约

早前企业建立财务共享服务中心的主要目的是通过标准化让人员集中，节约人力成本以达到降低成本，提升利润，但仅通过成本节约所带来的收益极为有限，不能从根本上解决企业经营效益和经营管理模式提升的诉求。

现代企业建立财务共享服务中心则需要更多利用现代化技术手段，通过引入成熟的数字化管理模式，把作业程序简单化、标准化和流程化，实现会计核算的自动化、智能化，财务共享服务中心也将成为企业的数据中心、决策支持中心以赋能各经营单位。标准化程序处理避免了地区和业务经营单位之间的差异，保证信息的集中共享，实现集团资源集中调度下的风险集中控制。

（四）财务共享提升营运资金管理水平

资金作为企业的生命线，直接决定着企业的生存发展，做好营运资金管理、统筹资金收支是企业生死攸关的大事。财务共享服务模式的应用，为企业资金管理能力提升提供了新方向。

财务共享服务模式下的资金管理是将资金收支职能与资金统筹管理职能进行剥离，由财务共享服务中心集中提供企业资金收支作业服务，而资金统筹管理职能则由集团资金管理中心（资金池）负责，实行资金统一收支、统一结算，通过建立科学的资金分析与预测模型，优化企业资金结构，掌握资金头寸，提高资金管理使用效率，对企业资金现状进行把脉问诊，从而为企业持续健康发展提供有力的保障和造血来源。

1.财务共享服务模式下资金管理的手段。一是完善财务资金管理制度，建立集团化统一资金池，明确资金集中管理体系。二是打通资金通道，发挥银企直联功能。集团资金通过打通资金通道，采用银企直联等手段，将权属单位的资金进行规范化、智能化归集，当收到资金请求后，下拨资金以满足权属单位的资金需求。三是加强对资金账户、印鉴的统一管理。完善资金管理程序，对集团内各单位银行开户与销户统一纳入审批管理。四是构建资金使用分级审核、相互制约的结算程序。建立资金使用多层级隔离审批管理机制，加强资金审批相互制约、监督作用，从而提高了资金支付的安全性和满足资金使用需求的平衡。

2.财务共享模式下加强资金管理的建议。一是创造良好的资金管理环境，加大资金管理信息化建设力度。财务共享服务中心的资金管理需要依托于专业的资金管理系统，利用信息系统和网络技术手段提高资金管理水平是必然选择。实现资金集中管理是一个复杂、系统性的工程，涉及联通银行、OA办公系统、主数据系统和财务核算系统等，要积极探索如何将业务与资金、财务等系统进行有效融合衔接，提高企业资金管理统筹能力和资金日常运作效率。通过资金管理系统应用的延伸，对权属单位的资金走向进行实时监控，实时掌握公司整体资金状况。二是完善资金管理体系建设，提高风险控制能力。通过财务共享模式实施实现资金集中，数量庞大、高度汇聚的资金池不可避免地带来更多风险，因此强化资金风险管控能力尤为重要。集团必须加强资金管理机制体制，完善内控体系，保障资金集中收支的安全性。同时还应及时关注金融市场变化情况，对市场变动的利率、汇率以及外部流动性等风险保持高度警惕，提前发现并有效规避。

（五）数字经济时代促进财务服务模式的转型

数字经济已成为世界经济发展的新趋势、新动能，各国都在着力抢占数字经济制高点。企业财务也将从深刻融入“数字经济”发展大潮中受益。主要表现在以下几个方面：

1.数字经济时代要求提高会计服务的实效性。传统财务核算一般是事后记录、静态管理，财务人员只需要编制各类财务报告，业务与财务隔离使得报表编制效率低下，信息延迟，企业经营价值无法及时输出。而数字时代则要求财务能提供实时高效的财务信息，强调事前计划、事中管理和事后分析决策，财务参与实时监督管理，不间断地对所涉及的财务信息进行监控。

2.数字经济时代要求提高财务系统先进性。传统财务系统是通过将原始凭证进行线下处理归档，转化为线上电子化处理，并形成财务管理报表及相关的财务数据。数字经济时代财务系统需要结合并打通内外部系统，甚至参与互联网运作，如云采购招比平台、携程、神州租车等商旅服务，并积极利用电子发票、RPA机器人等技术，结合电子会计档案系统、OCR影像系统、智能财务云图谱等，对财务系统进行全方位技术性升级，降低人工重复性的工作量，提高财务工作效率、准确性和智能化水平。

3.数字经济时代要求财务分析范围扩大化。现行的财务分析所能获得的数据主要来自单位内部数据，很少涉及外部数据收集和分析。数字时代财务分析要求数据能够富集起来，既要有内部数据归集也要从外部获取行业对标数据、市场经营数据等外部数据。通过对内外部数据的收集、分析、挖掘，为企业的经营决策提供可靠的数据依据。

4.数字经济时代要求业财联动，提高财务处理自动化、智能化。数字时代发展了人工智能技术，通过精确分析、海量数据挖掘和机器学习能力，在园区管理、工地管理、城市管理、无人超市、无人酒店、交通出行等领域为我们带来便捷。通过人工智能技术“武装”财务工作，实现财务智能化则将极大地提升财务工作的规范性、系统性和智能化水平，有效提升财务经营管理的效率和风险控制能力。

三、企业建立财务共享服务中心可行性评估与常见风险应对

（一）当前国内财务共享服务主要模式划分

1.基本服务模式：通过对各经营单位组织及职能重组将分散于各公司的行政服务、人力服务、IT服务、财务核算服务等部分职能进行有机整合、合并、再细化，其特点是着眼于标准化、规模化，形成通用服务能力的大共享服务模式，消除冗余环节，通过专业化的公共服务，促进流程更加规范，提高工作效率、降低运营成本。

2.市场服务模式：将企业财务部分通用、标准化的职能放到相对开放的内部市场环境，模拟市场化管理机制将核算服务职能与管理职能分离，财务共享服务中心向所服务的单位按模拟市场价格进行收费，使财务共享服务中心成为相对独立的利润中心或经营实体。这种模式不仅要提供基础的作业服务，还要提供更专业的财务管理服务，根据服务流程与标准（SLA服务水平协议）提供相应服务。

3.高级市场服务模式：是市场服务模式发展到一定程度的高水平阶段，与市场服务模式的最大差异是引入了市场化竞争服务机制，财务共享服务中心深入参与财务服务的市场竞争环境中，按照标准公开的价格或成本加利润方式收取相应费用，核心目标是为企业内外部客户提供比竞争对手更优质的服务水平，让客户拥有更多的自主权。

4.独立经营服务模式：即在企业经营管理活动中，将企业内部通用职能通过共享服务中心（不仅限于财务职能）提供专业化服务，而共享服务中心以营利为目的，按照市场价格进行收费，成为具有完全的独立性、自负盈亏的独立商业实体开展经营活动。共享服务中心通过服务与产品的不断改进或升级来拓展其市场，提升客户满意度。

（二）企业选择财务共享服务模式所需考虑的因素

1.成本优先还是服务质量优先。企业的基本目标是创造价值，获得更高利润，理论上财务共享服务模式最优选择应是独立经营服务模式或者高级市场服务模式，但从当前我国企业所处的经济环境、发展阶段、管理水平及技术支撑能力等因素来看，我国大多数企业仍注重于自身的管理理念和寄希望于建立财务共享服务中心以提升财务管理水平，这使得想设立财务共享服务的企业必须以另一种视角来评估成本优先还是服务质量优先。

2.兼顾管控还是仅提供单纯核算服务。这是重要考量因素，如果企業具备完善的管控体系，财务共享服务中心可直接选择高级市场服务模式或者独立经营服务模式;如果企业管理正处于分散向集权的过程，可考虑先采用基本服务模式，通过融合逐步实现基本服务模式向市场服务模式的转变。

3.财务共享服务的缺陷也决定着财务共享服务模式的选择。财务共享作业具有标准化、简单、重复的特性，员工容易陷入大量重复和枯燥的操作流程中，增加团队的不稳定和人员流动率。因此，在共享服务模式选择考量因素中，需要充分评估财务管理系统的自动化、智能化水平是否能替代简单、重复性的作业，规避共享服务的缺陷。

（三）企业建立财务共享服务中心在调查论证阶段的其他考量

一是企业规模、发展阶段、管理现状与财务共享服务模式的契合度;二是企业战略目标是否明确，财务共享服务中心定位是否能够精准把控;三是是否有改革现有组织、管理体制、职能重构和流程重组的决心、方法;四是财务系统能否满足共享运营模式下的运作模式以及系统改造的难度、花费的成本如何;五是企业业态差异程度、业务复杂性和流程规范化程度与财务共享服务中心承接能力的匹配程度;六是业务到财务上下联通的流程标准化程度如何，能否高效、精准执行;七是财务共享服务中心的工作绩效和价值是否具有可衡量性，能否建立起评估其收益与价值的评估机制。

（四）企业建立财务共享服务中心常见风险及应对措施

1.共享服务模式定位错误带来的风险。财务共享服务中心建设过程中容易出现脱离经营管理现状的问题，按领导的主观意愿设定服务模式。比如，管理水平较低、集团管控能力相对薄弱的企业，寄希望于通过建立财务共享服务中心实现支撑集团管控的目标，而当前业务特性、管理水平不适应管控目标，这是一种风险;或选择了服务型模式，却忽略了为集团管控留有改变和升级路径，给未来转型造成障碍和转型成本，这又是另一种风险。因此财务共享模式的选择应充分考虑集团战略目标、管理能力水平以及转型变革决心而定，不应因主观意愿而随意采用与经营管理目标不相符的服务模式。

2.转型过程中产生的人员管理方面的风险。具有成熟工作经验的财务部门员工需在建立财务共享服务中心时转变角色定位，容易因无法适应新的定位而产生抵触情绪，致使转型推动困难。因此财务共享服务中心的建立需要领导团队、企业战略选择与员工职业规划达成一致，才能达成财务转型的初心。

3.财务共享服务中心运营不能忽视关键员工离职造成服务降低的风险。财务共享服务中心建立时应充分做好关键员工职业通道合理规划，需要定期与之进行沟通，建立对关键员工职业通道、薪酬和能力提升等支撑性工程，做好长期人才管理储备。

4.财务共享服务中心运行初期，人员业务技能未能达到与服务水平协议的要求。财务共享服务中心管理者应从职能定位、能力要求出发，分析和编制出五年及以上的人力资源需求规划，明确人才引入机制，充分组织业务技能培训，确保及时通过内部人员流转、外部招聘等渠道找到符合服务水平协议相匹配的员工。

5.分布于全国各地乃至开展全球化运营的企业，容易因财税政策差异造成业务和经营风险。财务共享服务中心设立时应充分考虑组建专业化的知识服务团队，对通用性和特殊性的业务知识进行分类管理，建立财务知识库和培训提升机制，促进共享中心员工知识共享。

6.财务共享作业模式存在一定的信息泄露风险。应充分考虑信息安全的风险，加入信息防护模块，利用先进的信息管理机制和信息安全防护手段防止财务信息泄露;需要加强对财务信息保护意识培训，提高员工信息安全能力，降低信息安全风险。

四、未来展望

根据财政部印发的《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20号），强调推动企业会计信息化和规范信息化环境相关要求，标志着从国家层面注重利用信息技术对财务管理转型提升所起的作用。企业建立财务共享服务中心是财务转型升级需要，我们有理由判定数字技术的应用将对财务管理转型升级起到越来越重要的作用，并使财务共享服务沿着以下趋势发展：

1.“共享服务”虚拟化。当前新兴技术发展正如火如荼，在各个领域都得到广泛深入的应用，未来共享服务可能从实体经营转为“去中心化”虚拟经营，通过配置简单的终端桌面系统，实现异地统一的作业平台。届时人员将不再需要集中到固定地点办公，而是可通过互联网实现任务远程分配和负载调节，远程提交任务成果，促进企业办公费用和差旅费用的进一步降低，财务共享服务中心人员引入更灵活、财务核算更为高效，甚至可实现财务外包服务化转型。

2.财务共享服务中心将成为 “企业数据中心”。数据不断积累，财务信息系统有望从业务处理向分析决策转变。现在财务信息系统侧重于满足基础财务作业、业财融合的需要，随着数据的积累和丰富，财务共享服务中心服务的重点应逐渐转移到支撑经营分析和辅助决策，满足更高层次数据分析、经营决策功能。

3.大数据技术在财务领域的应用将丰富多样，在经营分析、决策、资源配置、风险控制、智能化等领域得到深入应用。大数据深入应用可改变传统管理逻辑，它将在结构化数据基础上，引入更多非结构化数据，甚至引入图像、语音等内容，而这些数据的接入和管理都需要有相关能力的人员来管理和支持。

4.数字技术应用将助力实现财务自动化、智慧化。财务共享服务中心业务天然具备高度标准化、规范化和大量重复等特征，如果能对相关规则进行充分的梳理和分解、结合数字技术手段的数据采集能力，将能够实现基于规则的财务作业转换为自动化、智慧化作业。财务共享服务中心将从人力密集型组织发展成技术、知识密集型组织，降低企业经营成本。

5.财务共享向众包模式转变。随着众包模式等共享理念的发展，为了增加财务服务的灵活性，未来财务共享服务中心将进一步延伸演变成众包模式，让传统的会计与互联网结合，把会计工作拆分成众多标准化的微任务，由互联网大众同时进行处理。并不是所有财务工作都适合众包，我们可以进行评估，将不重要、流程化的工作纳入众包。

6.由资金管理提升为专门司库管理。现代企业对资金管理越来越重视，传统的资金管理职能将从原有分散在各个经营单位的会计职能独立出来，甚至组成与财务部门平行的司库管理部门。司库管理是资金管理发展的高水平阶段，资金管理的工作重点将由资金收支管理、流动性管理转变发展为对企业金融资源流动全过程进行反映、分析、评价、配置与决策的管理，从更高的战略层面，为全面金融资源管控、優化配置金融资源、防范资金风险提供支持和机制体制保障。

（作者单位：福建省国有资产管理有限公司，邮政编码：350000，电子邮箱：18650067199@wo.cn）

主要参考文献

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[2]张庆龙，张春喜.财务共享服务中心的信息化建设研究[J].中国注册会计师， 2012（6）：48-52

[3]周宇.现代企业集团财务战略研究[M].成都：西南财经大学出版社， 2009