建筑工程总承包项目管理中的问题及对策

王超明

(中国能源建设集团浙江省电力设计院有限公司，浙江 杭州 310012)

1 建筑工程总承包项目管理概述

1.1 总承包项目管理的概念

总承包项目管理是指总承包企业利用自身的管理技术和管理经验，结合承包合同中对建筑工程的成本、工期、质量、安全等因素的要求开展综合性的工程项目管理 。

1.2 建筑工程总承包项目管理的常见方法

在建筑工程总承包项目管理工作中，总承包企业常用的管理方法主要包含以下几种。

1.2.1 成本管理方法

这种管理方法的目的是通过对建筑工程中人工、材料、设备、工期等引发成本变动因素的合理控制和管理，将建筑工程所需的成本参数控制在最低水平。

1.2.2 进度管理方法

这种管理方法的对象是建筑工程的进度。当工程实际进度与计划产生差异时，需要及时分析原因并进行合理处理，保证工程进度符合合同要求。

2 建筑工程总承包项目管理存在的问题

2.1 影响因素控制不力

建筑工程总承包项目管理工作基本上可以视为集复杂性、决策性与系统性于一体的管理工作内容。鉴于建筑工程总承包项目管理工作的特点，对总承包项目管理工作产生影响的因素增多。从宏观层面来讲，就承包机制、分包环节等影响因素而言，总承包企业并未应用有效的解决、控制方法，因此，我国建筑工程总承包项目管理质量普遍偏低。一方面，当前所实行的工程项目工作侧重于初步设计概算，对于施工图预算工作缺乏高度重视。也就是说，管理人员只知道总体工作量，但是对于人工费用以及材料费用等细节问题缺乏重点把握。另一方面，各个项目对于工程核算重视程度不同。例如部分管理人员在工程签证单的管理上，多以支票形式进行处理。甚至有的人员直接将签证单扔掉，容易对工程核算效果以及质量造成不利影响。总体来看，唯有科学合理地开展项目核算工作，才能够真正确保工程企业项目管理质量。

2.2 核心竞争力缺乏

与发达国家相比，我国建筑行业的发展时间相对较短。在这种背景下，我国总承包企业与国外著名企业相比在核心竞争力方面存在着较为明显的差距。从本质来讲，可以将建筑工程总承包项目管理看成是一个集前期设计、工程施工及管理为一体的完整流程。相对于多环节实施过程而言，建筑工程总承包项目管理模式可以提高资源配置的有效性、合理性，通过适宜项目管理技术的应用促进建筑工程的顺利完成。对于总承包企业而言，若想全面提高建筑工程总承包项目管理水平，相关企业方面就必须具备良好的市场核心竞争能力。结合我国总承包企业的实际核心竞争力发展水平可知，其问题的存在必然会影响建筑工程总承包项目管理模式的长远发展。

2.3 组织协调困难

在计划经济等因素的影响下，我国建筑工程总承包项目管理的组织结构逐渐发展为多机构联合模式。从以往建筑工程总承包项目管理经验中可知:多个机构虽然有着共同的目标(保证建筑工程顺利完成)，但各自之间的沟通、协作相对较少。因此，这种模式无法将建筑工程总承包项目管理的流程一体化、资源配置等优势发挥出来。

3 建筑工程总承包项目管理优化措施

3.1 优化建筑工程总承包项目管理的组织结构

组织结构的优化工作可以从加强各机构之间的协调和沟通入手。为了防止由沟通不畅影响总承包项目管理的顺利完成，可以利用信息技术在这些机构之间构建完善的沟通渠道;就协调方面而言，可以结合总承包项目管理的责任制度对各个机构的责任进行明确规定，以此提升管理工作的协调水平 。

3.2 创新建筑工程总承包项目的管理制度

1)应用独立核算制度。结合当前情况来看，我国多数建筑工程总承包项目管理工作主要以统一核算方式为主。这种核算模式除了需要消耗大量的时间之外，还很容易引发核算误差。对此，可以利用增设独立核算制度的方式对原本的总承包项目管理制度进行创新。

2)灵活应用分配制度。建筑工程总承包项目管理具有变化性特点。 当某个项目或要素发生变化之后，其产生的分配要求也会发生相应变化。 为了提升建筑工程总承包管理制度的时效性，可以将原本的标准化分配制度创新为灵活性分配制度，以满足各个项目的灵活性分配要求。

3.3 提升总承包企业员工队伍的专业水平

员工是总承包企业的基本组成要素，员工队伍的专业水平会影响总承包企业建筑工程总承包项目管理工作的完成质量。为了实现提高管理质量目的，总承包企业应利用以下几种措施逐步提升员工队伍的专业水平。

3.3.1 前期策划

造价管理人员以及相关技术人员应该积极主动参与到前期策划工作中。例如，造价管理人员应该主动承担起自身的岗位职责，针对前期设计文件以及招标控制价等问题进行精准研究与分析。并根据分析反馈结果提出分标分包建议。与此同时，技术人员应该根据以往实践经验，对前期策划工作提出个人的见解，以保障前期策划工作的合理性。结合以往的工作经验来看，通过科学合理的实施标段划分工作，不仅可以明确各标责任范围，同时还可以提高施工造价管理水平。

3.3.2 索赔、变更处理

对于项目管理工作而言，索赔以及变更等问题始终是项目管理工作应重点解决的问题。针对这一问题，勘察设计企业应该主动发挥出自身的岗位优势，按照合同要求做好索赔以及变更等工作的处理。

3.3.3 人才培养

项目经理对项目的各种决策起到决定性作用，总承包项目的造价管理不能忽视项目经理在造价控制的决定性作用。合格的项目经理应该是多专业精通的复合型人才，培养项目经理的造价专业知识对项目造价控制至关重要。

3.3.4 规范法律和规章制度

建设主管部门应该严格按照法律与规章制度要求，对建筑工程承发包以及招投标文件等进行合理规范与制定。

总承包管理者应该承担起自身的主导责任，对总承包项目管理工作中的执行概算以及施工图预算编制等工作内容进行统筹规划与合理部署。其中，在执行概算工作的落实方面，应该严格按照项目成本管理以及目标考核要求进行贯彻落实。除此之外，在施工图预算编制方面，管理人员应该根据造价指数测算结果，对企业定额进行合理调整，从根本上保障定额数据的精确性和合理性。

3.4 实行劳务实名制管理

为减少劳务纠纷问题出现，管理人员应该对进场人员身份的合法有效以及教育培训义务等工作内容予以高度重视。最好可以按照法律法规要求对相关细节要点进行精准贯彻与落实，防止劳务纠纷问题出现。除此之外，项目施工现场应该按照实名制管理要求，对现场施工人员进行严格管理。

3.5 合理配置与应用工程项目资金

为保障工程项目资金使用的合理性与安全性，项目资金到账之后，总公司应该按照比例要求对资金进行合理配置与应用。如果需要调剂项目资金，总公司应该与分公司进行协商，并对资金使用配置情况进行确认，相关资金仍旧归公司进行统筹安排与合理应用。除此之外，工程项目在涉及签订分包以及设备租赁等合同内容时，管理人员应该主动结合资金来源以及到账时间等因素，加强对工程项目资金流动问题的配置管理，避免出现资金使用不到位的问题。

3.6 完善成本控制制度

项目经理在一定程度上可以视为实现工程项目生产经营活动指挥管理的岗位。为确保项目经理岗位职责得以准确贯彻与落实，项目经理人员应该按照项目工程管理要求，对工程项目所涉及到的人力资源、物力资源等生产要素进行统一调配与应用。

始终以企业是利润中心、项目是成本中心的理念为成本控制原则。企业应该严格按照单独核算原则对各个项目进行成本管理，同时，企业应该坚持以项目成本作为衡量项目经理经济责任制是否科学合理的考核依据。此外，技术部门应寻找效率更高的技术方案；材料部门应考虑项目施工工期内的最低采购成本，良好的采购将直接增加公司利润和价值。

4 结语

在建筑市场竞争激烈的情况下求发展，只有通过规范建筑市场管理，不断完善工程总承包管理体系，建立有效的管理制度，加强从业人员教育培训及现场监督管理，提高专业技术水平和管理能力，充分发挥项目团队的作用，才能在激烈的建筑市场竞争中立于不败之地，这也是当前总承包企业实现持续发展的必由之路。