社区股份合作公司转型发展探究

黎宛宜，石乘齐

(陕西科技大学，陕西 西安 710021)

0 引言

改革开放的浪潮兴起了农村股份合作制，而城市化的进程又催生了社区股份合作公司。广东省作为发展较快的沿海省份，农村股份合作制在这里得到广泛应用，尤其在广州、深圳、东莞等城市。深圳作为第一批经济特区之一，是我国改革开放的重要窗口和名片，城市化速度在全国名列前茅。

简单回顾下这一段历史的几个重要时间节点。一是1979年10月深圳建市，紧接着第二年，深圳成为全国第一批经济特区之一，由一个边陲小镇一跃成为改革开放的重要窗口以及联通港澳的重要纽带；二是1992年深圳市启动农村城市化进程，原特区内的4个区，包括南山区、福田区、罗湖区和盐田区的4.6万农民户口全部转为城市居民户口；2003年，深圳全面进行农村城市化改造，取消原特区外(当时为宝安区、龙岗区，现在为宝安区、龙岗区、龙华区、坪山区、光明区和大鹏新区)辖区内的镇、行政村和自然村，镇改为街道，行政村改为社区(村民委员会成为居民委员会)，自然村改为居民小组。2004年底，原特区外27万农民办理了“农转非”。从此，深圳市内不再有农村和农民，特区内外逐渐实现一体化。

敢喝头啖汤的深圳人试水了股份制改革。尽管在改革开放前20年，深圳仍然存在农村，但作为一个制造业快速发展的新兴城市，农业已不是深圳的主要产业。成立股份公司后，集资或贷款建房、建工业区、土地出租和厂房出租是各股份公司的主要发展手段。20世纪80年代，制造业在深圳蓬勃发展，各股份公司争相引进“三来一补”企业和三资企业。企业获得发展，股份公司的租金收入便有了保障。

土地或房产出租是全市大部分社区股份合作公司早期最主要的生产经营形式。随着经济社会的发展，资金雄厚的公司开始涉足房地产开发，再辅以较少的金融投资、高速公路投资等，房地产成为社区股份公司经济效益增长的主要途径。经过三十多年的发展，依靠物业收入让众多深圳原住民走上富裕之路。

1 发展现状

据了解，截至2019年，深圳市共有1 045家社区股份合作公司，其中社区级的有323家，居民小组级的有717家。资产亿元以上的有247家。全市股份合作公司的个人股总人数有305 742人，账面总资产达到1 708亿元。全市股份合作公司2018年末银行存款为383亿元，股民分红总额达106亿元，按照合作股股东计算人均分红量为3.46万元。

其中，截至2020年，龙岗区社区股份合作公司资产总量达到478.39亿元;年度总收入达到68.28亿元;净利润29.24亿元;股民人均分红5.62万元。以宝龙街道为例，2020年度，宝龙街道辖区内社区股份合作公司有23家，资产总额达到36.60亿元，增长幅度21.65%;个人股股民共计9 046人，2020年发放生活补助总计3.22亿元，人均生活补贴35 595.84元/年。

经过十多年产业调整和优化，淘汰落后低端产能，腾笼换鸟，深圳的经济创新和产业结构调整有了质的飞跃。过去的小型加工厂、“三来一补”、低端制造和环境污染严重的工厂已基本被淘汰，金融、物流、文化和高新技术等支柱产业发展迅速。深圳市政府坚持产业转型升级、创新驱动、质量引领、绿色低碳。在这样的外部环境下，单纯依靠物业收租的社区股份合作公司受到明显影响，小型低端工厂逐渐搬迁或关闭，厂房空置率逐渐加大。股份公司资产运营效率低、产业结构单一的弊端逐渐暴露。

在粤港澳大湾区以及深圳建设中国特色社会主义先行示范区，创建社会主义现代化强国城市范例的大背景下，社区股份合作公司过去“低消租赁”的经营模式，落后的管理体制和单一的产业结构，无一不制约着公司的发展。

2 存在的问题

2.1 发展不平衡

近年来，随着深圳经济快速发展，城市更新项目普遍，很多股份公司的年人均分红达到10万元以上，更多的达到了人均30多万元。但大部分股份公司的年人均分红在2万～3万元，也有不少股份公司停滞不前。龙岗区社区股份合作公司人均分红也存在两极分化现象。2018年，60%以上社区股份合作公司人均分配3万元以上，其中最高的居民小组一级的股民人均集体分配达到24万元，而最低的社区股份合作公司人均集体分配仅有5 000元。这些股份公司大多数土地空间有限，有些股份公司早年间将集体土地变卖套现，之后已无任何发展空间，坐吃山空。社区股份公司发展态势参差不齐，收入差距巨大，历史遗留问题多，原因复杂。

2.2 人才资源匮乏

过去的深圳原住民大多以务农、打渔为生，征地后“洗脚上岸”，一部分人外出打工，一部分人进入村集体组织工作。过去叫合作社，经过几代人的发展演变成现在的社区股份合作公司。大部分社区级股份合作公司的发展年限达到了30年。在这30年间，经营班子成员均以原居民中的长辈为主，他们当中大多数受教育程度较低，部分人可能接受再教育，但很多是流于形式混个文凭而已，公司管理层普遍缺乏公司运营、企业管理、规划投资、薪酬管理等各方面的专业知识。没有现代管理经验和运营经历，缺乏管理企业的前瞻性意识和管理能力。接受过大学教育的年轻一辈进入公司，基本进入不了经营班子，没有话语权，难以带动公司发展。

2.3 产业结构单一

大多数股份公司的收入分配以分红为主，分红总量达到利润的90%以上，基本上是分光用光，很少公司会预留发展资金。租金收入是绝大部分股份公司的主要经济收入来源，普遍占了股份合作公司总收入的70%左右，甚至更多。集体土地、厂房、商以及住宅出租为主的出租经济历年以来都是社区股份合作公司的支柱产业。租金收入这种相对稳定、风险较低的收入方式维持了股份合作公司的正常经营，但另一方面却养成了经营班子得过且过的经营理念，降低了他们的竞争意识和改革动力，只有极少数的股份合作公司会顶着压力进行改革和创新。

3 原因剖析

3.1 发展模式缺乏主动创新

一是股民发展意识淡薄，观念保守，对分红的依赖值很高，守着家产过日子的懒惰性比较强。收入好的公司，股民拿着分红就可以过上好日子；收入一般的公司，股民另谋生活也不指望公司能有奇迹般发展。二是公司大多处于“等风来"的状态，等着城市更新、土地整备能够有朝一日找上门来，拿着征地拆迁款一夜暴富。三是认为物业收租最稳定，不是政府牵头的项目不参与，没有政府指导的转型做不来。四是缺乏规划意识，公司经营班子讨论通过就把未来的发展路径确定了，很少有聘请专业的团队调研和分析，缺少战略管理意识。

3.2 缺少人才培养和选拔机制

人才选拔方面，没有具体的岗位适用要求，不注重吸收村民中有能力的青年，照顾的成分居多；社区级总公司已实现与居委会、工作站分开，但居民小组级分公司与居民小组并没有分离，分公司负责人的选拔与居民小组长选拔捆绑。竞选村干部门槛低，没有具体标准，宗亲和人缘是最大的决定因素，讲人情不讲能力，谁跟谁关系好就选谁，能力强、学历高、经验足不一定能当上。人才培养方面，岗位入职和适用培训、职业发展路径、薪酬和绩效考核制度都不明确，难以吸引和留住人才。

3.3 缺乏现代企业管理制度

深圳本地的社区股份合作公司有其地域的特殊性:其一，它是集体经济发展的产物，具有一定的局限性;其二，它是在政府集体资产委员会的监管下运作，具有一定的公共性;其三，它是公司，却不能完全以公司的身份自处，具有一定的非公司性。从这个角度看，社区股份公司自有其行业特征。社区股份合作公司由原来的农村集体合作社转化而来，有很强的集体性甚至家族性，管理体制普遍落后，尽管在深圳这样的一线发达城市也不例外。虽然经历了三十多年的发展，但大多数股份公司未建立起完善的现代企业管理制度，战略管理意识非常欠缺，个别股份公司只注重短期的经济效益，没有做好规划，缺乏长远的考虑，在20世纪80和20世纪90年代期间将集体土地外卖，非常不利于公司稳定生存和长期发展。另外，公司过分依赖政府主管部门的政策支持和指导，缺乏主动转型改革的勇气和动力。

4 建议和措施

从2016年起，深圳各区分阶段对社区股份公司进行社企分开。过去社区工作站、居委会、股份公司一套人马、三套牌子的情况得到改善。社区股份公司基本上从社企分开前的行政和社会管理的职能中抽身出来。尽管公司仍然需要担负综治维稳、安全生产等职责，但都仅限于公司业务内范围，对比起过去一肩挑的时代，公司管理层有充足的时间和精力去开展决策研究和探索。

此外，重新修订的《深圳经济特区股份合作公司条例》开始实施，政府对社区股份合作公司的监管机制逐渐完善，股民对公司监督意识不断加强，致使公司管理层廉洁意识逐渐提升；老一辈干部逐步退出，新生代干部不断为公司注入新思想、新血液。现在改革正是当时。想要在全市1 000多家社区股份公司中脱颖而出，公司必须改变过去单纯依赖政府扶持的被动发展模式，主动出击，贴近规划、贴近政策，抢占深圳双区驱动大背景下的转型发展机遇契机。

4.1 制定特色发展规划

首先，公司管理层应该对公司所面临的环境和形势有一个比较清晰的把握。对公司进行战略态势分析，包括政策、市场、行业、竞争等外部环境分析，以及资源、能力等内部环境分析，对公司现在和未来发展具有重大和根本影响的问题进行有效识别，总结出公司自身的优势和劣势。

其次，应充分发挥集体土地资源优势，建议聘请专业机构对公司进行发展规划研究，综合考虑政府规划、土地、产权相关政策，制定符合辖区发展实际的片区整体规划，挖掘本土特色，优化整合空间资源，促进产城融合，才能吸引更多的投资。

4.2 主动探索多元发展之路

摒弃过去“两租经济”的落后发展理念，将眼光放远，逐渐改变过去靠土地和物业出租的过日子形式，探索和发展金融业、高科技产业、现代服务业等。比如深圳市盐田裕泰股份合作公司成立小额贷款公司，福田上沙股份合作公司成立上沙投资公司，龙岗南岭股份合作公司与全国光缆产业龙头亨通集团合作成立深圳南岭慧业战略新兴产业投资基金等；再比如深圳市龙岗区同乐股份合作公司与深圳市国贸物业管理有限公司签订战略合作协议，成立国贸物业管理公司，进驻大型超市和批发市场，打造优质物业服务品牌。

4.3 加强公司人才培养力度

鼓励优秀本地青年留在家乡发展，建立人才培养机制，在原村民中选拔一批具有较强发展潜力和学习能力的后备干部，通过辖区高新科技或先进制造企业挂职锻炼、企业决策模拟大赛、在职MBA高等教育等方式，以培养公司“接班人”队伍的规格培养人才；对公司的人才引进、培训和薪酬激励机制进行改革，提高人才引进门槛，引进人才经营与就地干部培养相互促进，实现人才效用的最大化；在优先雇佣原村民的基础上实施末位淘汰的竞争机制，弱化照顾成分，鼓励原村民积极提升自身的文化水平和能力；有条件的股份公司，从集体股收益中划拨出一定的资金，提高本地青年的文化水平，扶持他们就业、创业，并从中观察培养干部。

4.4 建立现代企业管理制度

探索向公司制企业改革，建立符合现代市场经济规律的公司领导体制、组织管理体系和经营制度；修订公司章程，完善公司资产管理、财务管理、薪酬管理、人才培训等制度；落实“党建进章程”机制，在完善公司章程的同时将党建工作总体要求进行明确，将党组织的机构设置、职责分工、工作任务等内容体现在公司的管理体制、管理制度和工作规范中；健全内部监督机制，不断完善会计代理记账制度，健全年度审计、离任审计和专项审计机制；建立股民报告制度，包括月报、季报和年报，定期或不定期向股东代表大会、股民报告公司运营状况；保障股民对公司事务的知情权，制定公开清单，该向股民公开的事务应及时向股民公开。