思科收购战略分析

摘要：思科作为全球领先的网络连接解决方案供应商，在其收购战略的实施下，其国际化发展迅猛。但随着5G网络的发展以及国际环境的不断变化，思科面临诸多挑战。因此，如何更好地实施收购战略以推动思科的进一步发展，是一重要问题。本文首先从思科公司的成立、国际化以来的重要里程碑及企业发展现状进行梳理总结，其次对思科的价值创造战略理论、收购战略理论、竞争优势理论进行回顾，再分别运用PEST模型、波特五力模型、SWOT矩阵对思科收购战略的宏观环境、行业竞争力和战略选择等方面进行分析。

关键词：思科;收购战略;PEST模型;波特五力模型;SWOT矩阵

一、案例概述

（一）思科简介

思科系统公司（Cisco System，简称思科）是全球领先的网络连接解决方案提供商。1984年12月，思科在美国成立，创始人是斯坦福大学的一对教师夫妇——莱昂纳德·波萨克（Leonard Bosack）和桑蒂·勒纳（Sandy Lerner）。这对夫妇设计了一种“多协议路由器”网络设备，以将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络。这个联网设备被认为是联网时代真正到来的标志。通过不断的发展，思科在2020年名列《福布斯》全球品牌价值第15位，在《财富》500强中排名211位。

（二）国际化以来的重要里程碑

思科前首席执行官约翰·钱伯斯（John Chambers）表示：“我们要么成为颠覆者，要么被别人颠覆”。思科成立于1984年，首席执行官兼总裁约翰·莫里奇（John Morgridge）于1990年将其上市，从而开始了国际化进程。自那时以来，它的快速发展奠定了三个关键的里程碑。

一是建立了产融合作模式。1987年，红杉资本投资250万美元，得到思科29.1%的股份，1990年思科上市后，红杉还持股23.5%，此后在相当长时间，都是思科的大股东。红杉入主思科后，帮助思科聘请了钱伯斯等很多高管，将思科从由工程师主导变革成以营销为主导的公司。思科与红杉的合作方式，是红杉专门打造一只并购基金，思科通过自己的产业眼光、技术眼光、市场网络，寻找优质的新创公司，提前以小股东身份介入，一般持股10%左右，然后推薦给红杉，由红杉代为孵化。红杉对这些公司进行跟踪、了解，如进入A+轮阶段，说明该公司还不错，思科就会并购。如果没进入A+轮，就寻找渠道处理掉。

二是首次收购案成功。早在1993年，思科只有一种产品——路由器。当时波音公司和福特汽车公司表示将停止采购路由器，用Crescendo公司的转换器取而代之。为抓住这两个大客户，当时思科的CEO和预定接班的钱伯斯，立即向董事会提交申请，斥资9500万美元收购了Crescendo公司。思科由此转型为一家网络设备公司。由于其带来的高额利润，此次收购被业内人士视为“思科史上最英明的决策”。这也为后续的收购战略提供了案例支持。思科是当今科技界最疯狂的并购者，迄今已收购200多家公司，平均六周收购一家。

三是虚拟供应链的实现。思科致力于成为一个创新科技产品的分销平台。在1999年，思科便成为了运用因特网实现虚拟供应链的典范。超过90%的公司订单来自因特网，而思科工作人员直接过手的订单不超过50%。正是这一巨大的分销渠道确保了其在行业中的长期领导地位。公司将互联网作为核心经营战略，是其将竞争对手甩开的关键原因之一。

（三）思科发展现状

钱伯斯曾坦言：“25年前就知道我们最强的对手一定来自中国。”

对于思科来说，在亚洲市场尤其是中国市场所得的收入占总收入比例明显。但是近年来，思科在中国市场的占有率正在下降。随着5G网络的飞速发展，尽管思科收购了许多云服务公司，但仍面临许多困难。一是在大数据时代，作为全球最大的网络设备制造商，思科仍远远落后于亚马逊、谷歌。二是思科的分销渠道已超过饱和状态，在低端网络上遭遇惠普等劲敌。三是思科受制于矩阵结构，高级管理人员厌倦了应付多个工作，导致决策严重滞后于竞争对手。四是投资者相对用户承担着更大的压力，这最终违背了用户需求理念。五是“整合”来的人才，难以整体作战。

二、思科价值创造战略理论

（一）价值创造战略

企业价值的决定因素是盈利能力和增长利润。前者可以通过降低成本、增加价值和提高价格来实现，而后者可以通过在现有市场上销售更多产品并进入新市场来实现。价值创造是指开展能够增加商品或服务对消费者价值的活动。客户对公司产品的重视程度越高，公司可以对这些产品收取的价格就越高。客户的保留价表明个人对产品的价值有不同的评估，因此公司需要采用差异化战略。低成本和差异化是在行业中创造价值和获得竞争优势的两个基本战略。对于思科来说，国际市场上最专注的价值创造战略是低成本的收购战略。

（二）收购战略

收购战略是指收购目的和实现这一目的的途径，包括确定收购目的、选择收购对象等。 根据收购的不同功能或所涉及的行业组织的特点，收购可以分为三种基本类型：水平并购、垂直并购和混合并购。思科收购战略的基本假设是驱动因素，其中包括：扩大企业规模，实现规模效应;提高市场占有率，降低成本;大大提高公司知名度;获得良好资源;实现多元化发展模式，降低投资风险。

（三）竞争优势理论

一方面，从产业组织理论来看，迈克尔·波特提出的I / O模型主要关注行业的结构力量、公司的竞争环境以及这些因素如何影响竞争优势等，主要包括以下内容：一是五种行业力量决定了一个行业的平均盈利能力，而这反过来又会影响该行业内公司的盈利能力;二是获得并保持竞争优势意味着要分析外部力量，并根据其分析制定战略决策;三是I / O模型是外部性的;四是竞争优势与行业竞争地位有关;五是管理者通过了解什么使一个行业具有吸引力，选择一个有吸引力的行业来竞争，然后在该行业中选择一个适当的竞争地位来做出合理的战略选择。

另一方面，从资源基础理论来看，公司的资源对于获得并保持竞争优势至关重要。有一些关键资产（资源）将使公司具有竞争优势。如果一个组织拥有最佳、最合适的业务资源，那么它将成功定位。战略性管理涉及开发和利用组织的独特资源和能力。资源包括组织用于开发、生产和向其客户提供产品或服务的所有财务、有实物、人力、无形和结构/文化资产。

三、思科收购战略分析

（一）宏观环境分析：PEST框架

PEST框架分析，即从政治（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）和技术（Technology）四方面进行宏观环境分析。政治上，政治环境相对稳定，但中美关系博弈的变化和潜在的贸易摩擦给思科的发展带来压力;经济上，在全球经济复苏缓慢的环境下，中国的经济增长率保持稳定，但政府对信息建设和地方经济发展水平的重视程度不同;社会上，一些结构不合理、附加值低的行业很大程度上依赖于低成本要素，过度消耗资源和能源，严重的环境污染将需要一些时间来解决;技术上，新兴技术改造在运营管理人员技能、大规模部署和维护IT资源系统经验、服务无国界特征和区域组织结构匹配方面使国内运营商面临挑战。

（二）行业竞争力分析：波特五力模型

波特五力模型确定了竞争的五种主要来源，即现产业中的竞争者、供应商的讨价还价能力、购买方讨价还价能力、替代品的威胁以及新进入者的威胁等。波特五力模型下，现存产业间竞争者能力较强;替代品的威胁较高;新进入者障碍一般，;购买者议价能力一般;供应商议价能力弱。

（三）战略选择分析：SWOT矩阵

SWOT模型即分析与研究对象密切相关的各种主要内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）和外部的机会（Opportunities）和威胁（Threats）等。企业要力图抓住外部环境提供的机会，利用内部的强项，同时避开自身的弱项和外部的威胁，保持竞争优势。 思科有专业收购团队;马太效应下，云服务市场增长难以加速;矩阵结构消耗能量，高管决策落后;互联网时代市场开放，思科发展具更多可能性。

（四）收购战略分析

从制定收购战略的必要性来看，合理的技术并购是增强品牌竞争力的重要手段。思科通过收购公司及购买技术来缩短产品开发周期。思科目前已经收购了互联网领域的许多知名公司，而且大多数未被收购的公司也已经与思科达成了战略合作协议。思科首席执行官钱伯斯说：“思科70%以上的收购都是成功的”。在收购史中，这可以算是奇迹。思科依靠路由器进入互联网行业，而此后的发展都离不开其明智的并购，例如思科著名的Catalyst交换机系列产品、IP电话产品以及WLAN解决方案都是通过收购而产生的。而对Linksys、Webex、Scientific Atlanta和电话的一系列成功收购促进了Cisco互联网技术在家庭和工作各个方面的发展。

从元素分析来看，收购战略具有两面性效应。其积极方面在于收购战略可以快速执行、抢占竞争对手，且风险也较小。而消极方面在于收购公司资产支付过高、收购公司与被收购公司之间存文化冲突、业务整合时间较长以及收购前筛选不足等，都存在压力和风险。实际上，这是从市场进入策略的角度进行分析的。积极因素和消极因素之间有一定的平衡。例如，虽然收购需要大量资金，但由于可以快速执行收购，因此可以抓住机遇并击退竞争对手。

四、结论与建议

PEST框架下，思科在政治环境上需多加关注国际间关系的变化及其对公司发展的影响;在经济环境上多加利用中国经济政策环境以拓宽中国市场;在社会环境上多加注重绿色理念宣传，深入结合当地历史文化等推出符合当地消费者偏好的产品;在技术层面加强技术创新以及组织结构优化，适应互联网时代的快速发展。

波特五力模型下，现存产业间竞争者能力较强，思科尤其需关注华为的发展动向并作出及时应对，以占据市场占有率优势;替代品的威胁较高，需要积极做出核心产品更新升级并推出衍生产品以巩固自身产品优势;新进入者障碍一般，但不能忽视潜在进入者的存在，需提前做好应对对策;购买者议价能力一般，但在价格战下，要留住更多客户，思科需利用差异化战略以满足客户差异化价值需求;供应商议价能力弱，几乎不构成威胁，只需牢固思科供应商资源，坚持供应商多元化战略。

SWOT矩阵下，思科要抓住开放互联网市场下，通信技术和云计算的不断更新所带来的网络通信商业机会;利用自身团队专业、产品系统良好、财务健康、企业文化健康以及员工激励机制有效的优势;解决分销渠道饱和、矩阵结构滞后以及人才整合缓慢的劣势;应对亚马逊和谷歌的市场份额抢占、客户取消订单、疫情影响、马太效应等带来的威胁。

为了补充和改进思科的价值创造战略，本文将提出差异化战略中的相关措施。

一是用4C理论思考并用4P理论行动。价值创造的关键要点之一就是思考客户做什么并去做客户想要的。这意味着价值创造需要基于企业能力来满足客户需求。主要从以下三个方面入手：第一，继续专注于核心产品的研发，围绕客户的核心利益开展核心业务。第二，围绕核心利益开发实际产品。第三，积极研发衍生产品，为客户提供额外的服务和利益。

二是分析外部条件并巩固内部基础。差异化战略的基础是核心差异能力，体现在重要性、独特性、优越性、排他性、可承受性和盈利性上。思科客观地分析客戶的差异化价值需求，以增强公司自身核心差异化能力，从而实现满足四种类型客户需求的目标，即传统客户、边缘客户、新客户和对立客户。为了实现这一目标，需要从以下五个方向深化产品：即产品、员工、形象、服务和渠道等差异化。

三是创新创造研发产品。先确定新产品战略类型，即积极进取战略、后续跟进战略、冒险战略或防御战略。作为一家成熟的公司，思科可以选择保持地位战略和防御策略，也可以根据其固有优势选择积极策略。再成立专门的新产品战略组织，以促进新产品战略的提出与实施。

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作者简介：

彭钦芸（1998-），女，汉族，贵州遵义人，上海大学硕士在读，国际商务方向。