数字化转型背景下人力资源三支柱模型在我国企业的应用

胡玉蝶 王昊坤

（西南民族大学商学院，四川 成都 610200）

一、引言

当前，数字经济发展劲头强，动力足，已成为经济增长的关键驱动力。中国信息通信研究院报告显示：2021年我国数字经济规模已达45.5万亿元，占当年GDP比重的39.8%[1]。在此背景下，企业面临着重大的机遇和挑战，实现数字化转型并深化数字化治理模式变革以获得企业价值持续的竞争优势是大势所趋。据埃森哲发布的报告[2]，近年来企业的组织结构、管理模式、生产经营等各方面的深刻变革离不开新兴数字技术创新及应用，数字化转型成为越来越多的中国企业绕不开的“话题”，有接近60%的受访企业会在未来一两年内增加数字化建设投入。企业数字化转型的“四化框架”中的数字化治理涵盖了多元治理以及“数字技术+治理”的技管结合等众多方面，对企业数字化治理模式的变革提供了新的思路。人力资源管理作为企业治理模式的关键一环，我国众多企业都在此领域尝试变革，在业界掀起HR三支柱运用浪潮，但在企业人力资源实践中也暴露出很多不足之处，使得三支柱的运用未能达到预期效果。因此，为使得信息数字技术为企业人力资源管理持续赋能，数字化转型下企业人力资源三支柱模式的应用现状，是当前亟待研究探讨的问题。

二、文献综述

1.概念界定

（1）企业数字化转型

当前，在学术界和实务界对企业的数字化转型有多种定义，比如：在数字经济时代，企业推动生产经营和运营管理的数字化，加强“大数据”“云计算”等新兴数字信息技术实际应用，通过信息、计算等新技术手段联接组合提高企业核心竞争力即企业数字化转型；在企业的管理实践中，数字化转换与升级的发展，数字化技术及支持能力的开发，业务与技术有机交融而形成的跨越式创新等也可定义为企业数字化转型[3]。综合研究以上理论定义，本文认为企业数字化转型是指在企业运营管理实践中综合运用新兴信息技术，打破不同层级与不同行业间的数据壁垒，搭建起一个涵盖数据的采集、传输、存储、处理和反馈的闭环。

（2）人力资源三支柱模型

HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，由HR专家中心（HR，Center of Expertise，HRCOE）、HR业务伙伴（HR Business Partner， HRBP）和HR共享服务中心（HR Shared Service Center，HRSSC）三大系统构成，改变了传统以六大职能模块为划分的标准体系。HRCOE 在战略层面进行规划，负责企业人力资源发展方向及整体决策的创新与制定；HRBP主要负责人力资源服务方案的制定和业务策略的选择，辅助人力资源管理，促进人力资源知识朝生产力转化；HRSSC借助新兴信息技术手段提供人力资源管理标准化流程服务。该模型打破了人力资源部门和企业其他部门间的局限，推动着人力资源管理重心向外部延伸[4]。

2.数字化转型背景下企业人力资源管理变革研究综述

目前已有大量文献对数字化转型背景下的企业管理变革进行研究，主要考察了企业组织管理思维的改变，例如，组织开始重视组织结构与管理模式，组织结构日趋向扁平化转变[5]；数字化转型带来企业交易成本的大幅度下降，促使企业边界模糊化，管理层权力下放，重视为员工赋权[6]；为了更好地在数字化转型浪潮中站稳脚、扎住根，众多企业参与到人力资源管理的数字化转型，在“数字化人才储备库”的构建、数字化绩效管理体系的建立、人力资源管理者数字化能力的培训等方面积极输出、稳定发力，搭建起HR三支柱模型，为企业的组织保障和人才支撑作强而有力的保证[7]。

学术界聚焦于人力资源三支柱模型这一研究热点，目前已关注到该模型与企业数字化转型紧密联系。在数字化浪潮的冲击下，从人力资源服务市场需求视角来看，传统业务转变为智能、高端的数字化业务；从人力资源服务市场供给侧来看，新兴数字信息技术和人力资源管理实现深度融合，例如：面试与简历筛查的智能化和大数据人才画像分析等人力资源创新型技术得到广泛应用及发展[8]；从人力资源管理数字化转型的总体变革来看，企业搭建起HR三支柱模型，正处于人力资源“管理技术”转向“智能科技”之路[9]。

三、人力资源三支柱模型在我国企业的应用

数字化转型背景下，企业人力资源管理的内外部环境也发生了巨大变化，例如企业战略目标变化更新快、组织架构的扁平化与弹性化、企业业务板块和员工规模的迅速扩张、人力资源的高流动性等，传统的人力资源管理模式已经难以适应企业的数字化转型进程。因此，人力资源管理的数字化变革与转型迫在眉睫。越来越多的企业在人力资源数字化变革浪潮中积极寻求出路，瞄准HR三支柱模型，致力于三支柱模型的搭建与应用。在应用探索的过程中，有些企业结合自身发展实际，灵活运用、创新升级，实现HR三支柱应用的成功实践，例如腾讯、华为、阿里巴巴等企业。据埃森哲五年持续追踪调研发现，数字化转型领军企业具有使命驱动、人本体验、韧性运营和技术底座四个差异化特征[2]。腾讯、华为、阿里的三支柱应用实践体现出这些特征。它们将自身发展融入人力资源三支柱变革：从员工的本质需求出发，注重员工对产品交付和服务的体验优化；配备数据驱动的运营体系与决策机制，增强企业人力资源变革韧性；高度重视技术的支撑和赋能，打造企业技术底座。但还有些企业在数字化转型中存在盲目跟风、照搬照抄HR三支柱的应用，忽视企业发展的实际条件，最终导致转型失败。

1.数字化赋能人力资源三支柱转型成功的企业

腾讯，作为中国最大的互联网综合服务提供商之一，公司业务覆盖多个板块，员工规模高速扩张。面对繁杂的业务职能模块、庞大的员工群体等难题，以及数字化转型赋能之势，腾讯积极探索人力资源管理的变革创新。腾讯建立起完整的HR三支柱体系，其特色之处在于融汇了公司以用户价值为依托的导向，HRCOE聚焦精兵强将与组织活力，建立起形散神聚的组织架构，保证在专业技能领域的精深和对领先实践的掌握；HRSDC是腾讯三支柱变革的重点，是对HRSSC立体式创新升级的特色产物，它将SSC从传统的事务性工作脱离出来，结合产品思维，将用户的的体验与感受放在首位，由用户需求的被动响应转变为主动深入挖掘，致力于为用户提供超预期超满意度的交付。多地域管理模式打通平台，整合资源，衍生出员工独特的激励方式。HRBP的三式实践原则：管人，管家，管自己，在业务层面树立腾讯精锐有力的雇主品牌。管人体现在团队能力的提升上，要求HRBP了解业务，整合资源，做好业务人才的“选、育、用、留”；管家体现在组织能力的提升上，要求HRBP协助部门经理落实管理战略，优化组织结构，推动企业内外变革；管自己体现在HRBP自身能力的提升上，提出三级台阶式能力提升路径概念。此外，腾讯还要求HRBP能够突破HR圈子的局限，积极主动融入律师行、创投圈、公关媒体等外部圈子，立足高精尖层面剖析人才流动方向与趋势，链接起广泛的人脉网络[10]。

图1 腾讯HRBP三级阶梯式能力提升路径

华为，全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商。随着公司规模不断扩大，员工队伍呈现出多元化与差异性，劳动过程的衡量逐渐繁杂，华为的人力资源管理面临新的更高的要求。加之华为不断强化、深化“大平台下精兵作战”策略，提高策略精细化水平，力求平台能力和服务水平的提升与一线数字化作战能力的构建并举，推动着华为开始人力资源三支柱变革[11]。华为同样建立起完备的HR三支柱体系，且各部分定位清晰。其特色在于“以需求为牵引”，HRCOE实行延伸化设置，按照人数在全球15个区域设置HRCOE， 日常通过电话会议等方式交接工作，要求公司人力资源管理职能区域全覆盖，实现HRCOE区域范围的延伸。在HRCOE本专业领域加强人力资源部门与各个业务部门的合作关系，为业务部门的个性化需求提供支持，在战略层对公司人力资源管理工作精准定位，实现HRCOE职能范围的延伸；HRBP项目化，在总部实行统一协同管理，同时各部门HRBP又独立运作，强调与业务部门项目的承接。在人员配置上遵循实体化、独立性、交叉任职、专职化和配置比7∶1五个原则；HRSSC分层化，在服务范畴上按照对象实行分级服务。0级服务即自助服务，66%的事务通过0级服务解决；1级服务即台服务，通过电话、在线聊天或邮件等方式解决28%的事务；2级服务即案例管理服务，有HRBP或HRCOE的一般专员提供“一对一”的案例管理服务，约占事务总数5%；3级服务即功能专家或流程专家的升级服务，约占事务总数的1%[12]。

阿里巴巴，全球电子商务行业领跑者，为了适应公司长远发展战略以及不断庞大复杂的公司层级，阿里巴巴开启对HR三支柱模型的实践与探索。其特色是三支柱模型总体以HRBP为核心，以“文化协同”为导向。阿里巴巴政委体系是其对HRBP创新的主体与特色，在组织结构上呈金字塔型，由派驻到各子企业和事业部的人力资源管理者和价值观管理者组成，与业务经理直线对接。政委体系在首席人才官（CPO）的领导下，设立总政委、大政委、小政委三个层级。总政委即集团副总层级，配合集团经理；大政委即集团各个事业部或大区层级，与大区经理搭档；小政委即位于基层中的各部门，与区域经理搭档。各层级的阿里政委都需要分配大量的时间和精力与业务部门以及员工直接对话，一般来说聚焦于了解业务的时间精力占10%～30%，专注于员工反馈上的时间精力占50%～60%。打造政委体系的关键是推动企业文化的落地，保障企业文化的层层传递和一脉相承，同时保证团队在HR工作上与其他支柱友好互动、良性运作；阿里巴巴的COE和SSC为HRBP提供辅助和支持。COE充当集团人力资源部集合，响应阿里巴巴政务体系的业务个性化需求，制定和把握公司人力资源管理政策方向；SSC为处理服务呼叫中心、社保、公积金、假期、合同管理等基础性日常HR事务提供标准化的流程。综合来说，COE、SSC对人力资源运营数据能力、产品技术能力等资源有效整合，为HRBP前台业务提供了有力支撑。

综上所述，最早在我国企业推行人力资源三支柱模型并获得成功的三家公司的人力资源管理实践各具特色，腾讯公司将HRSSC升级为HRSDC，以用户价值为依归，不断优化员工的体验，打造起精锐有力的雇主品牌，为公司创造了巨大的红利，完美契合公司的发展需求；华为公司的HR三支柱设置秉持一切以需求为牵引，并将这一导向落实到各板块的定位与设置上，实现业务协同，极大提高了HR三支柱的运作效益，推动企业经营战略目标的实现；阿里巴巴公司的特色在于以HRBP为主导，分级设立阿里小政委，COE、SSC辅助支撑，集中精力实现HR三支柱与公司业务的紧密结合。同时，保证了公司的文化协同，为公司发展注入灵魂，人力资源管理迈向新的高度，为企业奠定绝对竞争优势基础。

三家公司人力资源三支柱实践模式的共同特点如下。首先，都离不开公司对HR三支柱的灵活运用。根据公司发展实际和自身特点，结合公司的战略目标和长远的愿景使命创造性的对HR三支柱变革升级，探索出最适合自己的一套HR三支柱体系。其次，作为各领域全球知名的企业，它们的成功实践都归功于企业雄厚的资金实力和长期的发展根基、完善的人力资源体系以及企业文化支撑，它们具备优越的资源条件去建设发展HR三支柱。再次，三家公司本身就是我国移动通信领域的巨头企业，都属于数字化转型领军先锋企业，数字化建设起步早，成熟度高，为三支柱应用提供了有力的数字技术支撑。

2.后发企业人力资源三支柱应用挑战

除了上述选择案例中的大型企业腾讯、华为、阿里巴巴的成功实践之外，当然也存在一些企业如中小企业、新兴企业的试错经历。埃森哲报告对中国企业数字化转型的进程与成果的观察显示，目前我国数字化转型成效显著的中小企业占比只有17%，较大多数中小企业仍不能在数字化转型中站稳脚跟[2]。

数字化转型的挑战也折射出中小企业HR三支柱的搭建也面临着各种障碍难题，究其本质原因如下。第一，HR三支柱作为舶来品，一些企业在实践过程中随意绕开HR三支柱的约束条件，忽视企业自身发展条件和情况，大多是凭直觉经验进行判断和决策，直接照搬照抄，盲目跟风，最终导致了转型的失败。第二，中小企业发展实力与变革转型难以适配HR三支柱模型应用，例如在中小企业对人力资源管理重视程度普遍偏低，对HR三支柱的了解并不深入，企业在实际实施过程中依旧是流于“战略热”，即仅仅停留在战略重要性的“机会导向”占据主导地位，而基于战略意识制定正确战略政策和举措的“战略导向”次之。因此，HR三支柱的实践和探索虽有一时风气，最终却难以接地生根；同时，企业的人财物力都难以支撑三支柱的发展，完整的三支柱模型应用面临难题。第三，HR三支柱建设环境仍不成熟。首先是企业人力资源管理大环境的不成熟，三支柱要求企业人力资源管理做到“上要紧跟战略，下要贴近业务”的跨界组合，而一些企业的人力资源管理仍处在简单的人事管理阶段，HR缺乏战略和统计能力的建设，业务协同跨界能力同样欠缺，这些问题一定程度上影响了HR三支柱的预期效果；其次是企业数字化技术环境的不成熟，从我国数字人才供给侧来看，我国数字人才紧缺，在华为与安永联合发布报告中提出，数字人才数量缺口引发热议，预测2025年ICT人才数量缺口将超2000万，且呈现出持续扩大的趋势[13]。从企业数字化转型过程来看，我国企业技术系统与社会系统的协同发展有失平衡，企业管理模式的缺陷致使数字人才红利难以释放，企业本身面临的新兴数字信息技术应用的“瓶颈”也阻碍着HR三支柱的实施和落地。

四、数字化转型背景下我国企业人力资源三支柱模型应用启示

1.观念更新：从“落后跟风”到“同行逆袭”

第一，企业应该革新人力资源管理观念，把握人力资源管理领域时代潮流，从简单繁杂的人事管理工作中跳跃出来，实现人力资源管理工作从传统“职能导向”向现代“价值导向”转变。树立人力资源客户观念，员工即客户，主动挖掘员工个性化及差异化需求，为各个层级的员工提供专业标准的服务和支持，提供超满意度的交付。一些企业进阶的过程中也可以尝试探索人力资源协同管理，将人力资源管理同企业战略、文化、业务联系起来，使人力资源管理价值最大化；充分理解HR三支柱模式，分析三支柱各模块特点，明确角色定位，重整业务流程。更重要的是需要认识到HR三支柱成熟模式的搭建是一个漫长的过程，切忌急躁冒进，盲目跟风、照搬照抄，三支柱模式原始理论和企业成功经验并不是放之四海而皆准的。企业需要应强化对自身实际情况的调研和评估，着重从“组织内外部环境是否成熟；企业业务发展与三支柱模式是否适配；企业人财物力技术水平等能否有效保障三支柱的建设；企业是否具备完善的人力资源管理体系支撑；企业文化是否有利于三支柱模式的变革；企业组织结构是否灵活”等方面进行判，找出自身差距并及时弥补改进，为三支柱模式的建立创造条件[14]。

第二，企业应该重视并加快数字化转型的步伐。数字化转型的本质是企业通过一系列数字化技术的应用对企业战略、业务流程、组织架构和商业模式等各方面的重塑和迭代升级[15]，走出数字化转型仅仅是简单的数字信息技术综合应用的误区。在正确认识的基础上加快企业数字化转型步伐，让数字化转型成为企业生存和发展的关键战略选择，探索和培育出自身数字化转型发展的新方式途径，在未来转型的市场竞争中抢占先机。

2.赋能成长：从“势单力薄”到“专精特新”

针对后发企业实力薄弱对三支柱模式建立的难题障碍，企业应该推动数字化转型走深向实，聚焦于“小快精轻”的产品及解决方案，降低数字化转型成本，助力企业实现从“势单力薄”到“专精特深”的赋能成长。根据企业业务和管理潜在转型价值的实际情况进行数字化评估以排列转型优先级，为企业转型降本增效；从组织架构、管理制度、数字化人才、跨部门沟通协作等方面入手，提升转型策略的灵活性和适配性；遵循“大企业建平台、中小企业用平台”思路，深化生态级协作，企业应及时补弱，借鉴大企业成熟行业数字化转型经验输出，深化企业共生共享、互补互利的生态合作模式。在此过程中，后发企业需要更加重视自身“硬软实力建设”，贯通技术、组织管理、企业文化、数字化人才储备等各个方面的自主创新，推动企业高质量发展[16]。

3.模式建构：从“格格不入“到“量身定制”

企业应该结合自身状况，调整HR三支柱子系统的应用，实现企业三支柱模式重构。首先，就纵向比较企业之间的实力差距来说，可以采取大企业搭建完整三支柱平台，小企业做强专业模块的策略。大企业具备建立完整的三支柱框架和结构设计的实力，而小企业实力薄弱，因此存在部分后发企业三支柱“浅尝辄止”的失败经历，但这并不意味中小企业只有落于失败的境地。HR三支柱本质在于人力资源理念和角色的转变，中小型企业可以按实际情况去“量身定制”适应本企业的三支柱角色。再者，就横向比较企业实力发展阶段来看，企业可以在初期关注实施效果，在成熟期关注模式。企业发展初期一般节奏变化快，HR三支柱强调速度和效率，需要有侧重地搭建HR三支柱体系，实现人力资源管理效能最大化。企业发展成熟期，管理趋于规范化，HR三支柱强调“稳中求活”，需要不断完善固化三支柱各个子系统，促进各模块之间协同配合[17]。

4.人才培养：从“人才瓶颈”到“活力奔涌”

针对数字人才紧缺的瓶颈，企业可以基于HR三支柱的基本逻辑，依托数字信息技术实现“人企互联”，盘活人才以充分激发人才活力。通过鼓励全体员工积极主动参与数字化转型业务管理，授权他们将个人目标价值追求融入企业经营发展目标，使每个员工的个体优势与创造力都得以发挥，企业与员工之间实现价值共创、收益共享；注重员工体验，升级企业数字化业务系统，增强员工工作满意度，释放高质量人才红利；明确HR三支柱各模块的工作胜任能力，在企业内部深化数字化人才胜任能力培训的系统性和持久性，在外部积极选聘人力资源管理数字化通才，打造一支完备的企业三支柱数字化人才梯队，建设数字人才高地，为企业三支柱模式的搭建提供有力支撑[18]。

五、总结与思考

数字化转型为企业带来了人力资源管理变革的平台，但企业如何在数字化转型背景下切实有效开展人力资源管理变革仍处在初级探索阶段。三支柱模型的应用还面临着如企业发展实际难以适配三支柱模型等问题，需要持续不断的探索和创新，企业人力资源管理数字化转型之路仍遥远漫长。