制造企业业财融合的重要性和具体措施

文/王珣（山东省纺织机械器材有限公司）

随着科技的不断进步，制造企业逐渐进入产业转型升级阶段，相较于传统制造企业，现代化制造企业不仅充分融合先进生产技术，实现生产经营效率的全面提升，而且借助信息化管理手段，实现自身管理模式的优化创新。

在此背景下，业财融合成为制造企业财务领域的重点关注内容之一，传统财务会计模式已然无法满足现代化制造企业发展需求，管理会计的应用与推广成为制造企业实现转型升级的必然途径，业财融合也成为企业改革至关重要的方面。

一、制造企业实施业财融合的重要性

（一）强化财务控制监督力度，提升企业风险防控能力

近年来，企业经营规模不断扩大，风险产生概率也随之提高，财务管理在实际的落实过程中，应当进一步扩大覆盖范围，延伸至企业生产运营的各个环节，把控企业研发、采购、生产、销售各个环节流程，明确各环节风险关键点，全面梳理企业业务流程中的薄弱之处，制定有针对性的改进措施予以调整，全面发挥财务监督管理与风险防范的职能。业财融合在制造企业内部的全面落实，要求企业内部财务与业务实现协同合作，保障企业正常运营，充分实现企业监督管理及风险防控目标。

（二）为企业提供良好的经营决策支撑

业财融合在制造企业内部的充分落实，能够推动企业现阶段财务工作重心逐渐由基础核算转向决策支持，推动财务体系与业务流程实现紧密结合，充分发挥财务部门与业务部门的协同效应。财务人员在实际工作开展进程中，应当充分深入业务前端，全面分析各项数据内涵，明确其中所反映的制造企业经营进程中存在的问题，就财务数据转化为业务所需建议，在企业内部搭建符合需求的全流程监督管控平台，充分发挥资源配置、成本管控、风险预警等作用，为决策提供良好的支撑。

（三）实现企业发展战略目标

业财融合模式的全面落实，能够推动财务人员、业务人员实现自身思维的有效转变，充分学习对方长处优势。在此进程中，财务人员能够充分学习企业生产经营知识，基于其他角度看待财务工作的落实；业务人员能够充分把控财务所要求把控的风险点，跳出单纯的业务，运用财务管理的思维从公司全局看问题。

业财融合打破传统模式下各职能部门间各自为政的状况，消除信息孤岛问题，促进各职能部门经营目标的统一，有利于制造企业发展战略目标的实现。

二、业财融合在制造企业经营活动中的应用

（一）研发环节

新产品研发工作的开展，不仅与研发人员息息相关，同时也与其他职能部门员工例如市场、采购、投资等紧密关联。财务人员在实际工作开展进程中，应当充分协同项目负责人落实规划设计工作。在项目立项阶段，财务人员可凭借自身专业财务知识理念，积极同业务部门进行合作，对该项目可行性进行准确分析，基于盈利情况、预计投资回收期等内容进行充分考量。同时，明确不同投资方案之下，资金来源、成本支出、经营结果预测，并按照项目类型，对应考虑财务指标进行充分明确，量化财务指标最低限值，协助其落实项目评审工作。待项目立项通过后，即到项目研发环节，财务人员在此过程中，应当协同项目负责人，对各项预算明细进行合理制定，并充分评估预算执行状况及经济效益达成情况。准确把控项目关键点，出具科学的财务评估报告，提示风险。产品研发环节完成后，可投入生产制造，在小批量投入市场前，财务人员应当基于不同信用政策及交易方式进行全面评估，明确其对产品报价产生的影响，同时准确评估产品定价对制造企业现阶段生产经营产生的影响，提出合理建议。大批量投入市场开展销售工作前，财务人员应当基于成本费用投入，准确预估定价对于企业经济效益产生的影响，充分分析产品定价、成本趋势及各项影响因素敏感度，并提出科学财务建议，帮助该产品达到预期经济效益目标。

（二）采购环节

采购管理作为制造企业生产运营的重点环节之一，与企业稳定经营及资金有效利用紧密相关。制造企业在实际的工作开展进程中，应当实现财务管理与采购管理的充分结合，推进源头管理的全面落实，保障各项运营活动有序推进。现阶段，制造企业抓住信息化时代机遇，基于自身需求构建信息化管理系统，借助ERP软件落实采购流程及供应链管理工作，并借助MRP软件准确计算企业物料需求，并自动生产采购需求。财务管理人员应当充分发挥自身监督管理制度，保障流程规范性。在此背景下，首先应当依托于制造企业完善的财务管理制度，保障关键岗位的相互分离，同时提升招投标审批及授权审批等流程的规范性，基于企业经营现状建立财务指标预警体系，充分控制采购风险。客户需求作为MRP源头，关乎物料备料以及生产计划的准确性，通常情况下销售部门会对客户需求进行放大，以便更好地抢占资源，避免生产计划及物料交付影响最终产品交付环节。此种现象的产生，导致企业易存在多备料或早备料积压库存，占压运营资金的现象[1]。因此，财务部门在实际的工作开展进程中，应当基于采购需求建立完善的检查机制，保障物料采购规范性，强化库存管理质量。其次，进一步协同业务部门开展降成本计划的制定，合理分解降成本目标，有效降低采购成本。物料成本对产品利润目标实现十分重要，也是产品成本的重要组成部分。产品材料采购成本中，不仅包含购买价格，还包含运输成本、占用成本等。但现阶段制造企业采购人员较为重视采购单价，并未综合考量采购总成本。财务管理人员应当充分利用专业知识，协助采购部门推进采购总成本综合考评工作充分落实，并结合采购单价、运输费用等，综合考量最为优质的材料供应商。

（三）生产环节

1.提升产品核算成本准确性

成本核算工作不仅是企业开展成本管理、效益分析的基础所在，同时也能真实准确地反映企业运营管理所耗费的材料、人工、制造费用。因此成本核算对企业成本计划实施、目标成本实现而言意义非凡。现阶段制造企业可用成本管理方法多种多样，因此在实际的选择过程中应当充分考量自身战略规划、外部竞争环境以及行业特点等因素，现阶段的标准成本法、作业成本法、目标成本法等是制造企业常用的成本管理办法[2]。

2.强化成本差异

部分制造企业基于自身需求，较多采用标准成本法落实成本核算工作，在此进程中，成本差异分析的全面落实至关重要。只有对实际成本与标准成本进行及时预测对比，明确其中差异，并对差异产生的原因进行明确分析，才能提出有针对性的改进策略，强化成本管理质量、提升经济效益。财务人员在此进程中应当做好日常差异分析与管控。在实际的监督过程中针对因标准成本准确度不足产生成本差异问题的，需对标准成本及时开展修正工作；针对因生产操作产生的问题，或管理工作落实不到位，应当明确差异产生的环境，落实责任追究制度，督促其落实整改工作，严格按照标准成本要求对各项成本支出进行准确控制。

3.促进生产降低成本

通过对标准成本与实际成本的差异进行分析比对，财务人员能够精准指导生产部门有效降低自身成本，将事后分析转变为事前评估、事中管控，落实全流程监督管控，节约成本，全面提升经济效益。针对设备利用规范性不足、产生故障等问题引发的差异，在实际的工作开展进程中，可通过增加设备稼动率指标，实现日常监督管控充分落实，并将其纳入生产设备管理人员考核KPI之中，以此实现员工重视程度提升；因频繁换线或临时缺料导致不利差异产生，应当要求计划或采购部门梳理自身工作流程中存在的不足，责令其充分落实整改工作，并将实际损失纳入部门KPI考核；因瓶颈工序导致的产能低下，要求工艺技术部门进行优化，实现生产效率的全面提升[3]。

（四）销售环节

制造企业资金链安全以及后续经营发展与应收账款回收时效性息息相关，现阶段制造企业为争夺市场份额，扩大市场占有率，会通过采用赊销手段，吸引客户青睐，实现销售收入的有效增加。但此种方法的应用，也在一定程度上给资金回收带来较大风险。鉴于此，财务人员可协同销售部门，开展客户信用评估及应收管理。首先，建立完善信息管理系统，有效管控应收风险产生的概率。财务人员应当充分了解包括信誉度、付款条件在内的客户信息，协同销售及信控部门，合理评估客户信用等级，进而确定客户授信额度，在实际的销售过程中，严格按照额度执行工作；其次，建立完善的对账制度，定期与客户进行应收款项核对，适时跟进实际回收状况，并根据合同对到期货款进行催收，逾期货款应当及时进行风险预警；最后，协同人力资源部门建立完善的销售人员绩效考核体系，在绩效考核纳入客户回款及销售费用支出状况，切实提升销售人员工作积极性，及时催收客户欠款，对销售费用进行合理的管控。

三、制造企业推进业财融合的具体措施

（一）促进管理层转变管理思维

为推进业财融合在制造企业内部的充分落实，首先管理层做好表率，深入了解学习业财融合相关知识理念，实现自身管理模式的创新与转变，引进现代思维理念，正确认知业财融合充分落实对于企业稳定发展的积极作用，保障企业日常运营管理工作的有效落实，提升内部管理质量，为企业创造更大价值。其次，充分落实宣传引导工作，借助微信公众平台、微博等新媒体平台，对业财融合相管理念及重要意义进行宣传，帮助员工理解、接纳并运用。定期开展教育培训、知识讲座等活动，确保员工在理解的同时具备业财融合落实所需技能，确保各项工作的顺利开展。最后，充分学习其他优秀企业的业财融合落实案例，基于自身实际经营发展状况，进行合理的借鉴，并有针对性地进行优化创新，推动业财融合的全面落实[4]。

（二）确定财务会计人员的职能定位

业财融合在制造企业内部的全面落实，需财务会计人员树立正确认知，明确自身职能定位，积极主动地深入业务前端，全面把控业务流程。在传统会计职能下，财务管理人员主要工作内容为业务核算及监督，而业财融合背景下，财务人员需对自身思维理念及工作方式进行转变，充分利用财务敏感度及管理触觉前置到业务流程之中，充分了解业务模式，对业务动态进行追踪，实现业财信息共享。财务人员应当积极参与经营分析、预算预测以及项目管理工作的充分落实，通过参与项目全周期能够在最短时间了解业务运营全貌。与此同时，财务管理人员应及时实现自身知识储备的优化更新，强化管理会计应用思维，明确本量利分析的相关概念及内涵。本量利分析作为管理会计的核心内容，是一种定量分析方法，主要对制造企业一定时期与一定业务量范围内固定成本、变动成本、销售量及销售单价等变量之间数据关系进行分析，基于变动成本计算模式，以数字化会计模型及图文，对各变量内在规律性联系进行揭示，为企业决策、规划、控制提供良好支撑[5]。财务会计人员在此进程中，应当积极拓展自身知识的深度与广度，强化自身综合素质，明确财务管理理念应用的价值，为业财融合模式落实奠定坚实基础。最后，制造企业应当强化业务部门与财务部门的融合度，强化两部门的交流沟通，有效规避传统模式下各部门各自为政的状况，实现信息资源共享，推动业财融合模式的充分落实。

（三）基于信息技术提高融合效率

随着科技的进步与发展，制造企业应当基于自身管理需求，引进先进的信息化管理系统，将业务流程、财务流程、管理流程实现再造融合，有效解决传统管理模式下存在的效率低下、风险管控能力弱的弊端，全面提升企业经营管理质量及效率。首先，基于制造企业实际发展状况，对信息管理系统进行整合。大部分制造企业为提升员工工作效率及质量，均建有ERP系统，因此在实际的执行过程中仅需从技术层面就采购、生产、销售等系统进行整合，在企业内部形成及时统一的信息流，即可有效推动企业业务与财务的有机融合，帮助财务管理人员更好地参与评估、决策、控制、监督等业务流程，实现财务价值及功能的有效拓展。其次，基于制造企业经营管理特点，搭建符合企业需求的财务共享中心，推动财务信息管理的集约化与高效化，帮助财务管理人员从传统模式下简单重复的工作之中抽离，推动自身转型升级，将精力专注于战略财务与业务财务中。财务共享中心可搭建预算管理、项目管理、人力资源管理等平台，集成为企业管理信息化系统，充分利用大数据技术，实现各项决策的准确执行与迅速反馈。

（四）创新财务管理模式

在业财融合理念指导下，制造企业需对自身财务管理体系进行重构，确保财务管理体系符合现代化制造企业发展需求，为业财融合模式的全面落实奠定良好的基础。一方面，制造企业应当全面梳理自身财务管理流程的薄弱之处，对财务管理组织架构及管理流程规范等内容进行优化创新，通过设置销售财务、资金财务等岗位，在业务部门中植入复合型财务管理人员，严格遵循不相容岗位相互分离原则，实现财务指导效应的全面提升，进一步强化财务与业务的融合度[6]。另一方面，针对业财融合模式在制造企业内部的充分落实，制定科学完善的操作规范，包含部门职能设定、授权审批流程、绩效考核制度等，要求财务部门与业务部门在实际的工作推进过程中，严格遵循统一的管理制度，提升财务与业务信息数据互通效率，为业财融合模式全面落实营造良好氛围。此外，制造企业还应当设立科学的绩效考核体系，推动业财融合的充分落实，实现闭环管理。在绩效考核评价体系中除常规财务指标，还应当充分考量非财务指标，为业务、财务人员设立共同管理目标，将其关注重点从传统的业绩与规模逐渐转向经营及管理效益，推动制造企业实现高质量发展。

四、结语

制造企业推动业财融合模式的充分应用，是企业实现精细化管理的必经之路。在此进程中，制造企业应当全面梳理自身管理流程，明确不足之处，推动整改工作的全面落实。强化员工综合素质，基于自身需求搭建信息化管理系统，为业财融合奠定坚实的基础，推动自身财务管理转型，于竞争激烈的行业环境下实现稳定发展。