基于战略导向的企业全面预算管理研究

文/吴军（四川金翔置业有限责任公司）

随着我国社会主义市场经济的快速发展，现代企业面临着日趋严酷的竞争生存环境。为促进发展，现代企业在管理的过程中，对战略管理工作予以了重视，纷纷根据企业现实提出了战略发展的总体目标，并通过企业内部环境条件分析提出了具体的战略实施规划。

从现实状况来看，企业的全面预算管理工作没有从战略层次上得到全面落实。因此，企业需要在战略规划指导下，建立全面预算实施、管理、考评系统，发挥预算管理功能，促进企业效益的有效提高。

一、全面预算管理概念

全面预算管理的理念源自西方发达国家的成功管理经验，当我国企业学习并引入了全面预算管理以后，财政管理部门也就更加关注于全面预算管理工作的进展，并针对企业怎样开展全面预算管理给出了更具体的规定。而当前，由于我国正处在经济发展新常态阶段，企业管理理念、全面预算管理能力和企业信息化管理水平等均得到了迅速发展，这就需要企业管理者促进企业财务管理模式转型，改变以往企业仅重视财务会计的模式，把企业管理工作重点转向到了财务预算、税收预算、财政分析等经济管理决策方面，使财务管理工作在企业经营决策中实现更大的价值。

企业在全面预算实施过程中，更加注重战略的引导作用，全面结合预算管理体系和战略规范，才能做到资源的合理分配，推进预算管理目标的实现。

二、战略管理对全面预算管理具有导向作用

在现代企业战略中，全面预算是其中一个量化程度较高的表达，是一种比较系统的企业管理概念。企业全面预算的编制和实施，需要通过对企业经营整体运行机制的合理编制，对预算目标作出合理设计，从而促使企业战略成长。

企业战略和企业全面预算管理工作在许多企业中都是处于两种根本不同的体系，许多管理人员没有认识到二者的联系，无法在全面预算管理工作中贯彻企业战略引导。企业要想搞好在战略引导下的全面预算管理工作，企业管理者必须清楚二者的相互联系：战略规划是实施全面预算管理工作的前提与起点，而推行全面预算管理工作则是确保战略实施的有效工具。只有做好战略引导和预算管理，企业方可做到对各种经营业务的准确预算、执行、评估和改进。所以，现代企业应当充分考虑全面预算重要性，发挥其在战略规划中的关键作用，促进企业持续向前发展。

三、A公司全面预算管理现状及存在的问题

（一）A公司

A公司成立于2016年，注册资金200万元，主营软件研发，在职员工11人，2020年营业收入184.6万元。A公司由于服务领域的拓展，企业的规模在急剧发展壮大，内部积累的人力资金、财务资产和物质资产也相应增多，必须不断加强内部管理协调，加强各部门间的联系，这样可以进一步完善和优化内部组织结构。

（二）A公司全面预算管理现状

全面预算管理则涵盖到了企业的各个部门和职位，并要求各部门都关注共同的利益和目标。在国家预算管理制度的指导下，企业各部门间协作配合、密切联系，以规范企业工作人员言行，提高工作效率。但从当前的A公司预算管理工作情况来说，只是片面地关注于企业资金投入、成本、产出分析和评价。既没有根据企业长远的战略目标进行预算，对A公司财务预算做出合理的分析、考虑，也没有根据企业实际情况全面考虑，预算有效性大大降低。此外，由于预算编制的可预见性不够，甚至是在事后制定，A公司无法对预算流程实施动态化管控，也就无法对企业的预算风险控制点实施有效把控，从而导致企业预算面临巨大风险，也严重限制了企业长期战略规划的成功实施。

（三）A公司全面预算管理存在的问题

第一，全面预算管理与企业战略不符。事实上，由于企业战略在中国发展和兴起的时期相对落后，许多企业不但未能意识到发展战略规划对企业的指导性意义，而且以战略为导向的全面预算管理模式也并不能在市场中广泛应用。A公司管理者对全面预算管理模式认知出现误区，全面预算管理模式也仍然以企业财务指标为中心，使得企业管理者无法全面掌握企业现实的业务情况，同时预算管理编制流程也出现了局限，使得A公司成本管理体系和发展战略目标都无法有效配套。对于A公司而言，全面预算管理模式对A公司的管理提出了更高的需求。

第二，全面预算管理覆盖面受到限制。全面预算管理主要对企业一切生产经营活动所产生的资金支出全过程管理，是一种综合性管理系统，能够对企业有限的资源加以归集与分配。A公司的资料内容应当涵盖人员、物资、财务、科技、信息管理等各方面要素，资料内容也应当分为企业主要财务指标与非主要财务指标。而针对规模相对较小、正处在发展初期的A公司，资金问题仍然是企业最主要的业务困难。所以，由于A公司不够注重企业性财务指标，现有的预算管理系统中也忽视了非企业性财务指标的建设，使得预算管理系统既无法反映全面的经济特点，也无法达到优化资源配置的目的。

第三，企业融资获取困难。首先，A公司存在高投入、高风险的特征，其负债中以无形资产居多，又没有贷款抵押品，因此获得商业贷款的困难相当大；其次，由于当前的融资市场发育得还不完善，以及国内外的金融市场环境并不平衡，风险投资者缺乏顺畅的退出机制，再加上投资市场上的惨烈竞争，使得大量风险投资无法获得；最后，A公司还面临着资金成本过高的问题，筹资途径单一、企业短期投资活动频发，市场没有相应的诚信机制，导致A公司在向银行借款时，所要承受的投资风险和成本更高，严重影响了企业的正常经营。

第四，人力成本控制不足。A公司属于智能与科技双密集型行业，所以应该讲，A公司的发展重点就是人力资源和科技，企业的人力资本是A公司开发、产品销售和运营管理的重要基础。但由于A公司过于关注产品研究开发的环节，在人才市场上广纳人力资源，企业对人力资源费用成本开支并不能根据成本费用管理编制。A公司为减少人员流失，经常增加开发人员的薪酬与待遇，在无形中提高了企业的经营成本费用。此外，A公司人力考核制度不完善，人员的绩效通常由项目团队经理中的项目经理加以评判，不仅影响了考评的公正性，而且不利于企业对人力成本费用开支实行监督控制。

四、基于战略导向的A公司全面预算管理优化

（一）战略导向下的全面预算管理基础环境优化

1.全面预算管理组织机构的优化

要想达到全面预算管理系统的战略化，就要有效优化全方位预算管理系统的编制结构。

在企业原有的结构中，应该把全面预算管理系统设定在管理者的直系管辖范围，以提高企业预算管理系统的权威性，并确定企业预算管理系统的职责边界。同样，企业全面预算管理部门的领导成员中也要包含企业战略部门的领导人员，以解决好企业战略预算和预算部门管理指标相互之间的平衡与配合的问题。

2.战略管理组织机构职责的优化

企业要进一步优化战略管控职能，对于企业的战略规划管理工作，通常应由战略管理委员会承担，企业必须加强规划委员会的领导职责，根据长期发展的总体目标来做好阶段性规划工作的设定，并通过战略目标对预算管理工作作出指示。

3.全面预算管理制度体系的优化

企业战略主导下的企业预算考核，其目的主要是对各个职能部门的实施状况进行考核。现代企业在实施预算管理和监控过程中，不能片面地局限于成本费用管理和财务预算的实施方面，需要建立具有财务预算、财务管理、成本费用管控、投资管理、评价激励等几个方面的、综合的管理机制。这样，能够充分发挥整体预算管理效果，同时使预算实施信息准确、完整地反映给管理者和相关的职能部门，从而使预算规划和实施情况的偏差问题得以及时发现，达到对预算目标的合理管理。具体可从以下几个方面入手实施。一是企业需要优化全面成本管控的机制，为战略运营目标的达成提供机制保障。二是要逐步优化全面预算管理体系，规范全面预算管理者的行动与意识，逐步树立起全面预算管理工作的战略导向化管理理念。三是要严格执行预算管理工作的管理程序，包括在全面预算管理工作开展过程中的预算实施方案制定、预算规划调整和成本监管等。

（二）战略导向下的全面预算管理过程优化

1.全面预算编制过程的优化

为了达到在战略引导下全面预算编制过程的优化，企业就需要根据战略目标，一步步细化分解全面预算管理体系的指标。首先，通过平衡计分卡，企业可以把全面预算管理体系的目标界定为多个层次，分开管理。其次，在财务层面，可根据企业的营销战略是薄利多销还是高质量高价，来设置企业销售净收益率、盈利增速等财务数据的标准。再次，在客户层面，要以企业的战略为引导，设定企业门店流量指数、品牌吸引率等指标，再通过指标实现情况的反馈，企业可以进一步选择继续扩张规模或是积累资金进一步推广品牌。最后，在内部流程层面，企业要设定内部的审计体系规范、内部审核程序规范。此外，从培训和发展层面，还要建立相应的全面预算管理指标，可以从产品开发频率、人才培养频率等视角考虑。

2.全面预算执行及管控过程的优化

为更好地完成企业的战略目标，将企业所需要各个阶段的总体战略目标加以分解和细化，并设定为全面预算管理体系的指标体系，就可以更好地把战略目标贯彻到企业各个部门和管理层面上，从而实现了职责清楚，权责到人，优化全面预算执行及管控过程。

（三）战略导向下的全面预算绩效考核优化

1.全面预算管理考核指标优化

彻底实施全面预算管理系统，最后一环就是对相应全面预算管理系统的绩效考核，要想真正形成在战略引导下的全面预算管理系统，就需要进一步优化绩效考核。企业在考核全面预算管理人员业绩时，需要承接企业战略。根据企业的运行状况，根据不同的部门、工作单位设定不同的预算标准，把企业的战略目标转化为部门与人员的业绩标准，绩效考核指标的达成也将有利于企业战略完成。一般情形下，将企业战略规划和全面预算管理工作有效连接起来的一个主要方法，便是使用平衡计分卡，从而确认有关数据，包括营销净收益、盈利增速等指标。在客户层面上，则需要根据企业战略发展方向来确认产品引进量、门店流量指标等情况，然后再通过具体反馈情况来判断企业下一步的战略发展方向。从企业培训和发展的层面，也可以从产品开发、员工培养等方面着手，来制定相应的预算管理指标。

总的来说，企业应该科学地划分不同阶段的战略目标，并将其设定为全面的预算管理指标体系，将企业的战略目标更为有效地落实到每一个部门和职工身上，并做到权责明晰，从而促进企业战略目标的实现。

2.全面预算管理激励措施优化

要注重全面预算管理中的激励举措。许多企业虽然在全面预算管理的绩效考核中设定了奖金奖励等激励举措，却缺少了相应的惩罚机制，因此企业内部应该调整奖励与处罚，加以激励，从而使员工和企业形成效益共同体。

在企业全面预算绩效考核流程中，必须实行纵向考核，并逐层实施。在实际考核时，需由直接上司对其下属实施考核，而不能由间接上司来实施，同时考核工作要做到对企业的全面覆盖，以确保每个员工都参与其中，并担当起一定的责任，再者，必须坚持及时、平等、透明和公开的基本原则来实施考核。

企业必须在第一时间公开全面预算考核的过程、标准、结论及其奖励举措，并且要对奖励举措加以实施，把具体奖惩结果反映出来，使得有关人员可以更加自觉地约束自己的言行，从而在企业中建立一种良性的共进氛围。

五、结语

现阶段，在我国政府的支持下，企业的前景一片广阔。随着市场发展逐步完善，部分企业重研发、轻管理的传统运营模式，已经不再适合于新兴企业的经营发展。

企业通过进行全面的预算管理，可以对内部资产与资金进行合理调度，并通过对市场情况的预测实时调控企业内部管理的走向，把控企业内部运营管理中的风险，进而提高企业内部管理的效果。

综上所述，在当前宏观经济下行阶段，A公司正面对着越来越激烈的市场竞争，使企业内部资金增长的目标更加难以实现。所以，企业要注意全面成本管理的控制效果，以战略目标为引导，着力加大对投资成本和人力成本方面的管理力度，不断完善成本管理，使成本管理工作能够适应企业的发展状况，为企业下一次的发展扩大奠定扎实的物质基础。

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全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类经营管理培训教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成为大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。