企业集团财务垂直化管控模式探讨

◎张志刚

绪论：财务管理对于现代企业生存与发展具有突出重要性，作为现代企业管理工作的核心，随着企业规模的扩大、业务面的拓展，尤其是对于企业集团来说，如何实现财务有效管控决定了企业集团的整体实力与市场综合竞争能力。随着去“水平化”趋势的加剧，垂直化财务管控模式逐渐被人们所了解与重视，财务垂直化管控不仅能够提高财务独立性、管理精细化精益化，同时也更能够提高控股子公司与集团总公司之间的财务信息共享，增强企业集团内部凝聚力。因此，近年来关于企业集团财务垂直化管控模式的研究比比皆是。但是在热议的同时，实际管理当中却仍然存在着不少问题，值得我们深思。

一、财务管控之于企业集团的管理重要性

财务是一家企业赖以生存与发展的命脉，尤其对于企业集团而言，财务管控能力的高低不仅决定了集团公司对控股子公司的掌控力与整合力，同时良好的财务管控能力也是企业集团实现发展目标、践行远期规划的重要手段。具体而言，强有力的财务管控能够帮助企业集团母公司更好的实现资源在控股子公司与母公司之间、子公司与子公司之间以及企业集团与社会资源之间的优化合理配置，能够对筹融资、投资、税收筹划以及利润分配起到更好的决策支持作用。为此，随着企业集团从数量到规模的不断扩展，加强财务管控已经成为了众多企业集团加强内部管理的重中之重。

二、企业集团财务管控现存问题

虽然财务管控的重要性已经在国内企业集团的发展历程中被充分验证，加强财务管控也已经成为了企业经营者与决策者的根本共识。但在财务管控具体工作当中，仍然存在着一些问题和不足，以至于难以真正发挥出财务管控的职能与作用。比如，财务政策不相统一。在实际管理当中，受限于母公司对控股子公司的掌控力以及难以充分协调各控股子公司各自的经营发展及财务管理需求，因此，往往在财务政策统一的问题上无法真正做到。此外，由于企业集团并不是传统意义上的一家完整企业，而是由多个企业组成的企业集团，虽然母公司对控股子公司有法律上的管理权利，但落实在实际管理当中许多控股子公司仍然拥有相对较大的财务自主权，加之每家控股子公司的财务状况、业务领域、管理需求存在差异，从而没有真正发挥出企业集团财务管控的根本作用、大大降低了企业集团的财务工作整体效率。

而在企业集团为了提升财务管理整体质量，全力推进财务垂直化管控的过程中，也出现了一些典型问题，如财务管理的服务职能相对于监督职能仍然较弱，分子公司对于垂直化管理新模式短时间无法端正认识，甚至会错误的认为这只是集团对自己进一步加强了监管与约束、进一步剥夺了管理上的主动权和灵活性。此外，由于集团财务垂直化管理一般都伴随着财务人员轮岗制度的推行，而不同分子公司由于经营效益存在高低差异，从而导致薪资水平和奖金福利分配也存在不小差异，一些财务人员对于从效益较好的公司转到效益欠佳的公司颇有微词和不满，从而增加了轮岗制推行的难度，进而制约到财务垂直化管理模式的有序推行。

三、企业集团财务垂直化管控模式优势

财务管控模式的研究和选择，关系到企业集团财务管理乃至整个企业集团的经营与运转。而一直以来沿用的水平化管理模式，也在企业集团发展经营过程中逐渐暴露出其存在的越来越多的缺陷与问题。财务垂直化管理在“去水平化”改革背景下逐渐被人们所认识与熟知。所谓财务垂直化管理即各级财务部门工作及人员任免均有上级领导财务部门负责，不再通过平级的其他部门尤其是人事部门的干预，这样的管理特点具有如下多方面的管理优势。第一，能够充分保证财务部门的独立性，无论是母公司亦或是分子公司的其他部门均不能插手各层级财务部门管理工作，一切母公司及控股子公司财务管理事宜统归集团财务部负责，避免了财务人员在工作中受到的不必要的影响与干扰。第二，财务垂直化管理模式能够最大限度减少由于母公司、控股子公司的财务管理各自为政所产生的更多费用支出和管理成本，能够在减少管理成本的同时提高管理工作效率。第三，由于财务是现代企业生存发展的根本基础与命脉。财务垂直化管控模式能够通过财务上的管控，最大限度将控股子公司与母公司的发展方向、发展进程融为一体，有效缓解传统管理模式下企业集团各控股子公司之间过于松散的局面，从而充分发挥企业集团的规模效应与协同效应。第四，财务垂直化管控能够优化企业集团现有财务人员体系及岗位管理体系，能够根据企业集团财务管控的真实需求，从最优选出发进行人员及岗位合理化配置，不仅减轻了控股分子公司日常开展财务管理的工作负担，同时也提高了整个企业集团财务管理工作的整体质量。

四、推行企业集团财务垂直化管控的原则与方法

企业集团财务垂直化管控的优势，前文中已经进行了充分的归纳与说明，而在“去水平化”改革大背景下，财务垂直化管理也成为众多企业经营者和决策者关注的重要内容。但要真正显现企业集团的财务垂直化管控成效，就必须明确其工作的基本原则、管控目标，并以此为基础进行财务垂直化管控模式的具体构建。

（一）企业集团财务垂直化管控模式应遵循的基本原则

1.价值最大化原则。

实施财务垂直化管控是为了提高母公司对控股分子公司的财务掌控力，其目的是为了分子公司运转能够坚持以整个企业集团的根本利益为出发和考量。因此，实施财务垂直化管控必然需要坚持企业集团价值最大化这一基本原则。而对于控股分子公司而言，财务垂直化管控也不仅仅只是提高自身对母公司的经济贡献，同时通过坚持企业集团价值最大化也能够反作用于分子公司的自身发展，让母公司在市场中的占有率、品牌形象、客户基础为分子公司的发展铺平道路。

2.全流程控制原则。

在管理问题上，总会出现一些侧重上的认识分歧。以传统模式下的财务管理工作来说，由于财务信息传输的滞后、财务会计信息分析利用水平的低下，加之水平化管理下业务繁琐、流程复杂，往往会导致财务管理工作在过程中的监督缺失或约束力较弱问题。这对于一般规模较小的企业可能不会构成比较严重的管理问题，但对于企业集团而言，信息及管理的滞后、过程管控的缺失就可能对整个企业集团的运转秩序造成极其严重的阻碍和影响。因此，财务垂直化管控必须坚持过程控制与结果控制并重原则，最大限度降低财务管控风险的发生几率。

3.问题导向原则。

管理制度或管控模式的构建不是一劳永逸的，而是需要随着企业集团不同发展阶段与不同管理需求不断进行自身的调整与优化。问题导向原则，是将垂直管理过程中存在的实际问题作为优化与调整的出发点与落脚点，真正契合企业集团实际情况，避免管理改革上的跟风和假大空，从而保证财务垂直化管控模式能够真正作用于推进企业集团的整体发展以及各控股分子公司的自身发展。

4.全面性原则。

企业集团财务管理涉及方面及领域众多，相对于一般规模或相对单一化经营生产的普通企业来说，企业集团的财务管理网络更加复杂。财务垂直化管控也必须真正落实管控的全面性原则，不仅需要在业务流程方面实现横向的过程追踪，同时也需要重视垂直管理体系的建立与覆盖，如组织管控、制度管控、人员管控、资金管控、投融资管控、信息化建设质量管控、税务管控、风险管控、财务绩效考核管控等等。真正将财务垂直化管控落实在企业集团财务管理工作的方方面面，避免管理死角和问责无人。

（二）企业集团财务垂直化管控模式应用方法

1.坚决落实监督与服务双职能。

财务垂直化管理模式的推行不仅仅是为了加强集团公司对分子公司在财务上的监管力度，进一步统一与规范分子公司与集团总公司的发展步调，同时更是在于通过财务垂直化，切实发挥集团公司财务管理工作对分子公司自身发展的促进，真实的协助和服务于分子公司管理者的各项工作。为了达到这一目的，就必须坚决落实监督与服务双职能，尤其是需要尽快消除财务部门与业务部门及分子公司总经理、负责人之间不必要的矛盾。如在工作内容上，各分子公司财务部门在完成集团统一安排的财务工作以外，还需要积极接受分子公司总经理的安排并给予有效配合。在权限划分上，集团财务部应与各分子公司总经理共同主持财务人员在人事、薪资等方面的考核工作，这样不仅能够充分保障分子公司总经理在财务人员问题上的管理及发言权，同时也更有利于分子公司根据自身情况适当调整本公司的财务管理侧重点，使之更契合公司具体管理需求，将财务管理对业务发展的服务与促进作用进一步发挥出来。

2.做足财务垂直化模式推行前准备。

财务垂直化管理模式不仅仅只是管理模式的调整，同时也涉及到管理秩序、岗位设置、人员分配等一系列问题。如前文中提到的轮岗制度推行困难、财务人员响应不够热烈等，都直接影响到财务垂直化管理模式的有效推行。这就需要集团公司真正做好财务垂直化模式全面推行前的各项准备工作。第一，加强宣传引导，集团公司一把手及领导组成员必须态度一致、步调统一，加大财务垂直化管理模式推行重要性的宣传教育工作，在集团企业内部营造积极的良好氛围。第二，针对财务人员轮岗涉及到的薪资福利差异等问题，必须提前就各分子公司不同具体情况，认真研究并寻找解决办法，要把财务人员的切身合法权益保障工作落到实处，赢得更多财务人员对财务垂直化管理模式推行的积极响应与配合。而对于无正当理由且拒不听从指挥的财务人员，可酌情调岗或辞退。第三，加强集团公司与分子公司总经理的沟通交流，做好前期辅导工作，并就财务垂直化模式推行其间可能遇到的问题进行深入讨论，力求财务垂直化管理模式能够最大限度符合集团公司及分子公司的双方利益，进而避免不必要的矛盾冲突，保证新模式的顺利推行。

3.统一财务政策。

管理政策是指导一切工作的核心与基础，是管理活动有序开展的基本保障。一家企业想要持续健康运行必然需要一整套完善的管理制度与规章细则，各部门也需要依据规定行使各自的职权、履行各自的义务。遵守制度虽然是每一家企业每一位员工都了然于心的准则，但对于企业集团而言，由于本身并不是一个严密的企业整体，而是由数家乃至更大数量的企业集合而成，每一家企业都是独立的法人并进行着各自的运作。在这种情况下，实现政策统一尤其是财务政策的统一就显得又重要又困难。而财务政策是企业集团财务管控体系得以建立的基础，应当受到高度重视。要实现财务政策统一，就必须立足客观现实，深入分析集团母公司及各控股分子公司各自的财务状况及管理现状，并在以促进企业集团整体发展的总要求之下，找到企业集团内部具有普适性的财务政策，并重视不同控股分子公司各自的发展需求及管理条件，尤其切忌不顾现实的一刀切现象，让财务政策既能够符合企业集团的整体利益，同时也能够覆盖到各控股分子公司的基本权益，以及一定范围内的财务灵活性和自主性，实现以最小化的矛盾分歧促成企业集团财务政策的逐步统一。

4.实现会计核算标准化。

依据企业集团财务垂直化管控要求，在会计核算标准化问题上，应尤其重视会计基础工作标准化、会计信息系统标准化、财务核算标准化几方面内容。在会计基础标准化问题上，特别强调会计处理的形式规范、操作规范、会计准则应用规范，同时为了便于财务垂直化管控模式的推行，还应在会计基础工作规范化标准化的同时，突出信息提取与应用的便捷，为后续工作创造良好条件。在财务信息系统标准化方面，需要加强会计凭证、会计账目、财务报表、财务报告的格式及内容标准化，提高不同控股子公司与集团母公司之间或者子公司之间财务信息的共享速率与质量。在财务核算标准化规范化问题上，需根据企业集团整体管理需求，细化核算分类，如收入核算、成本核算、费用核算，并建立起与之相适应的在各子公司之间都具有普遍适用性的操作规范。

5.内部监管体系化。

对于企业集团来说，内部监管的体系化设计不仅需要重视集团母公司在监管上的领导地位与最高监管者身份，同时也必须注意适当放权给控股子公司，以保证其管理上的主动性与自身活力。具体来说，应在集团公司内部设置总监管部门，并通过人员外派、设置专门监管部门等方式协助控股子公司的日常财务监管，并作为桥梁枢纽及时对总公司管理意见与分子公司的执行反馈进行上传下达，充分担任起协助、调和职责，促进母公司与子公司之间的良好沟通交流。

6.建立完善资金和投融资管控。

资金管控及投融资管控是企业集团财务管控的重点，为了进一步调和企业集团内部各分子公司之间的资金需求，实现资金供需最大化平衡，避免资金短缺及资金闲置，应加快企业集团内部资金池建设，并加强对往来资金的跟踪管控。在投融资管控体系建设上，应建立行之有效的投融资分析评价机制，结合企业集团整体发展规划、分子公司具体发展需要对投融资行为的可行性、科学性及可能产生的经济价值进行全面分析，在加强财务管控的同时实现投融资活动利益最大化。

7.加快财务风险和绩效考核管控体系建立。

财务风险管控体系包括风险预警机制、风险数据库、风险应急预案及风险应对结果评价等几个重要方面，风险预警机制及风险数据库建设必须建立在更加高效快速准确的信息传输网络基础之上，这就要求企业集团同时应当加快财务数据共享服务中心的建设进程，同时重视财务数据、电子信息的安全管理。风险应急预案及风险应对结果评价则需要建立在更加完备的风险数据库建设基础之上，数据库信息不仅需要包括企业集团及各控股分子公司历史财务数据，同时还应将数据收集扩大到整个行业内部，以实现数据收集的完整与详细，便于更有效的数据分析应用。在绩效考核管控体系优化上面，要围绕企业集团财务垂直化管控的具体要求推进，并在绩效考核指标设计方面既要充分满足企业集团的整体战略及发展思路，同时也要客观反应各控股分子公司的自身情况与满足其自身发展需求。在关注财务指标的同时，也应当以企业集团社会形象、品牌打造为考量，关注人员成长、内部管理秩序、市场满意度等非财务指标的考核权重，从而真正实现围绕财务垂直化管控模式应用的绩效考核管控体系建设与优化。

结论：在国内企业集团数量及规模不断扩展的同时，财务管理工作质量也深刻影响到了整个企业集团的运作与发展。随着“去水平化”趋势的加剧，财务垂直化管理模式的讨论也日益热烈。而企业集团垂直化管控模式探索并不是一件简单的工作，需要经过长期的探索与应用实践，才能够找到真正适合各企业集团的管理思路，这就需要我们在今后不断继续此方面研究工作和实践讨论。