加强房地产企业全面预算管理 提升预算管理水平

◎王勇

“十四五”开局之年，我国经济整体发展态势良好，主要预期目标正在稳步实现。为了推进经济增长，国家陆续出台一系列“稳增长”政策，中央全面部署，压实主体责任，保证政策的落地实施。新环境下，房地产行业基于政策导向实现平稳健康发展至关重要，目前随着国家对此的金融支持力度加大，整个市场逐渐回暖，同样内部竞争也日益激烈。房地产企业所面临的竞争压力，即来源于政策多变、市场环境复杂、资源有限、资金消耗量大，更是延伸至内部管理，涉及资金、预算、成本等等。因此，为了响应“降本增效”的号召，扩大企业在市场中的竞争优势，房企如今应当充分运用全面预算管理这一工具，将预算理念贯穿于始终，优化资源配置，从战略角度进行全面的预测与筹划，促进企业战略目标以及其他经营目标的有序达成。本文从房地产企业全面预算管理相关理论入手，从企业实际出发，分析其中的问题，并重点探究了相应的对策，希望可以就实际问题加以改善，不断提升企业全面预算管理的水平。

房地产是国民经济基础产业，在推动经济发展、拉动内需等方面起到关键作用。一直以来，财务管理都是房企内部管理体系的重要组成，面对外部市场环境复杂多变以及时代进步所带来的机遇以及挑战，如今房企需要正确认识到预算对企业财务革新、决策制定的价值与效能，及时转变理念，大力推行全面预算管理，做到资源优化配置与合理使用，一定程度上降低企业营运成本，最终达到扩大利润空间、实现战略目标的目的。

一、房地产企业全面预算管理相关理论概述

（一）全面预算管理

全面预算管理本质是一种现代管理模式，属于企业管理会计的范畴。简单来说，就是利用预算将各类资源合理分配、考核、控制等，满足企业各项活动的需求，有效控制开支，通过预算监控战略目标，再以战略指导财务目标。全面预算管理具有明显的战略性、系统性、高效性以及实用性，是当前形势下我国各大企业应用极其广泛的管理模式，在具体落实过程中必须与企业实际相符，这样才能将全面预算的作用与价值充分体现出来。

（二）房地产企业全面预算管理的意义

房地产企业全面预算管理的意义如下：第一，有利于增强企业风险防范水平，以往的风险管理工作多是在事后进行，不能消除风险带来的负面影响，企业推行全面预算，更加强调事前管理，完成一系列事前调研与分析工作，各项指标细化分解到具体岗位，由各部门对目标落实过程中的风险因素进行整理与挖掘，进行准确识别与合理评估，拟定风险防范的方案，实现防患于未然；第二，有利于达成降本增效的目的，预算与成本密切关联，房地产企业项目开发的整个过程都需要一定的成本投入，要想实现经济效益最大化，需要对成本控制，通过实施全面预算管理，从预算的角度将企业有限的资源优化配置，根据项目实际需求进行下发，进一步提升成本支出与分配的合理性，防止额外的成本增加，实现降本增效。

二、房地产企业全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理的认知不到位，实施基础薄弱

尽管近几年，我国关于全面预算的理论研究不断深入，也先后出台了一系列政策文件，为企事业单位实施全面预算管理提供有力指导。但是据了解可知，受到传统计划经济思维的影响，相当一部分房企将重心放在业绩方面，仅仅关注如何获得短期经济效益，对于全面预算管理并未形成正确的认知，甚至将此看作财务部门的根本任务，完全无法实现全员参与、全面覆盖。通常情况下，企业只是根据上级下达的任务推行全面预算，没有重视全面预算相关内容在内部的宣传与培训，导致管理层的支持不够，基层员工的理解不深入，全面预算的推行难度大大增加。

（二）全面预算编制不规范，预算编制工作缺乏科学性

预算编制是基础环节，只有做好编制工作，才能为后续的预算执行打牢基础。然而，我国大多数房地产企业普遍存在预算编制不规范的问题，具体表现为：第一，预算编制流程不完善，没有遵循上下结合、分级编制、逐级汇总的原则，一般主要以财务部门为主，与预算相关的工作要求仅局限在财务层面，企业其他部门不明确预算数据，也并未结合部门实际需求来进行预算编制，致使预算编制可行性缺失，编制效率同样降低；第二，所选取的预算编制方法单一，多是以增量法为主，且过多地依赖历史数据，没有重点考虑宏观政策以及外部市场的变化情况，可能导致预算编制失效，不能为企业决策制定提供参考依据。

（三）全面预算执行控制不严，执行效率难以提升

预算执行的效率对企业实行全面预算管理的整体成效产生直接影响，必须加强对执行过程的控制，将预算管理制度落实到具体环节中，才能从根本上预防预算偏差问题的出现，以防发生严重的预算超支。但是一些房地产企业存在“重编制，轻执行”的思想，对预算执行不够重视，将预算目标以及编制计划下达之后，财务部门并未参与到后续的预算执行，对执行过程的控制与监督不到位，难以及时发现其中的问题，更是不能查明原因予以解决，问题长时间累积必然会影响房企项目开发与建设的进度。另外，部分企业的预算调整机制没有实现进一步的规范，预算审批过于形式化，不能及时应对突发情况，还存在未经审批随意调整预算的行为，使得预算管理刚性削弱，更是产生额外的管理成本，与企业实施全面预算的初衷相悖。

（四）预算绩效考核机制缺失，最终考评结果运用不足

为了保证预算执行的效果良好，督促各部门严格按照预算目标执行，建立健全预算绩效考核机制必不可少。如今，仍有部分房企的绩效考核过于局限，缺少预算绩效考核机制，绩效考核评价的作用不能充分发挥。一是考核指标单一，仅针对于业绩销售、资金运转等，以财务指标为主，考核工作与预算指标脱节，可能导致企业各部门过多强调短期效益，对于执行过程的关注不够；二是考核主体没有细化，没有出台成文制度将预算绩效考核细化到各个岗位，有的企业以部门考核为主，员工之间的区别不明显，很难体现出差异性，可能导致部分员工心理失衡，部分员工“浑水摸鱼”；三是考核结果运用不足，有的企业完成预算考核之后，将考核结果束之高阁，没有与激励奖惩相挂钩，也没有将考核结果作为下一年度预算的参考依据，最终预算绩效考核的价值难以体现。

（五）全面预算管理与信息化尚未有机结合，信息化程度偏低

新时期，信息技术得到了进一步的发展，以技术为依托，通过搭建信息化系统，提升全面预算管理的水平，显然成为一项重要举措。目前，部分房企关于全面预算未能加大信息化建设力度，只是停留在简单地引入财务软件，完成重复性强的计算型工作，传统的预算管理工作模式并没有从实质上发生改变。在预算编制、执行控制等环节，房地产企业尚未采取信息化手段，工作量巨大，与人员配置不成正比，显然工作效率不能保障，同样，对于预算管理中的问题发现以及处理不及时。此外，即使有的房地产企业注重信息化建设，应用了各种信息技术，但是不同系统与模块之间的对接性不强，部门间的沟通壁垒依然存在，数据信息的传递效率低、共享程度低。

三、新时期加强房地产企业全面预算管理的有效对策

（一）强化思想认识，营造良好的内部环境，夯实全面预算实施基础

思想决定行动，只有正确认识并高度重视全面预算，形成全员参与、全员配合的良好环境，才能进一步夯实全面预算的实施基础。新时期，房地产企业推进全面预算管理，必须要注重思想引导以及队伍建设。首先，加大内部宣传力度，将相关理论知识、实践方法等在企业不同层级、不同部门间进行大范围的宣传，有企业领导层予以支持，管理者拟定预算总目标，要求各部门落实分解后的预算目标，加深对全面预算的认知，直接或者间接参与其中，逐渐形成自上而下、自上而下的过程；其次，建设全面预算管理队伍，对外引进优秀人才，招聘过程中对人才的综合能力、学习能力、创新能力、管理能力等进行考量，从中择优而选，充实到企业管理队伍中，对内加大教育培训力度，组织以全面预算、管理会计、业财融合等为主题的培训课程，把握实施全面预算的动态需求，科学制定培训计划，同时，还要重视对企业员工信息素养的提升，做好实现信息化管理的准备；最后，优化组织体系，严格按照决策、管理、执行等要求来进行重建，设立预算管理委员会、预算管理办公室，并且明确预算执行责任主体，不同机构负责不同的事项，承担责任，相互制约、相互协作，使得企业全面预算的实施基础更加稳固。

（二）规范预算编制工作，合理选择预算编制方法，确保预算编制的科学性

全面预算编制环境，必须实现各部门、各岗位的共同参与以及积极配合，只有这样，才能进一步确保预算编制的准确性，确保预算目标的落实到位。针对编制不规范的问题，房地产企业可以采取如下措施：一是，树立全员编制意识，同样可以进行宣传引导与培训，使企业员工正确把握个人在预算管理中的责任，实现预算编制内容、编制任务与权责相匹配，如项目投资预算由项目部负责编制，利润表预算有财务部负责编制、销售收入预算由营销客服部负责编制等，提升预算编制的效率与质量；二是，统一预算编制口径，以战略目标为核心，由管理办公室将目标分解并下达至各部门，各职能部门以此为准，结合部门实际需求来科学编制预算，在预算编制任务下达过程中，更要强调阶段性的培训，增强各部门的预算编制水平；三是，完成事前的调研分析工作，包括市场调研、政策解读等，在收集大量数据信息的基础上，根据预算业务的特性来选择合适的编制方法，不局限于增量预算法，而是充分运用滚动预算、零基预算等，灵活调整编制方案，进而达到确保编制科学性的目的。

（三）加强预算执行过程控制，加大监督管控力度，提升预算执行的效率

预算执行是关键环境，房地产企业需要及时改变“重编制，轻执行”的传统思想，对预算执行过程的控制予以更多关注，加大全过程的监督管控力度，掌握预算执行的具体进度，在有力的监管之下，发现其中的问题并高效处理，从而使得预算执行效率不断提升。以XX 房地产公司为例，该公司大力推行全面预算管理，高度重视每一环节，将预算作为主要的管理工具。针对房地产开发项目中的预算执行，建立项目跟投机制，先是强化项目负责人的责任意识，增强预算执行的严肃性与规范性，再是强化所有相关人员对项目的关注度，不仅实现细化工作分配，而且提高员工的责任意识与忠诚度，充分激励员工尽职尽责，有序推进预算目标的达成。房地产公司抓住全面预算执行的关键点，结合项目开发、建设等对资金有着较强依赖性的特点，将现金流量作为最核心的指标，由财务部门、销售部门等对资金支出、资金回笼进行实时的监控，同时把握其他关键控制指标，如工程节点、项目进度、动态成本等等，通过对一系列指标展开深入的分析，了解企业预算执行的具体情况，实现全方位监控，更有效率地处理问题，以出现预算超支。此外，采取信息化手段，由以往的事后监督转变为事前与事中控制，以信息系统来规范基础信息，控制各项单据的录入，降低操作或者计算失误的影响，在系统的支持下，从源头上强化执行监督，确保全面预算的准确落实。分析XX 房地产公司实施全面预算管理，加强预算执行控制的整体成效，可知不仅实现了对无效费用支出的控制，使得费用支出较上年下降15%左右，而且进一步加强了对施工单位的管理，使得项目工期缩短3 个月。

（四）建立健全预算绩效考核机制，充分运用最终考评结果

从实质上分析，预算绩效考核属于反馈机制，通过考核可对编制、执行等加以量化，便于管理者掌握全面预算的实施情况，并且在客观公正地考评下，促使预算编制更加科学、执行更加规范，为各部门改进下一年度工作指明方向。一方面，房地产企业可引入平衡计分卡，不再单一地设置考核指标，而是从多个维度进行指标的丰富与完善，如财务维度设置利润率、现金流量等，将指标量化并与预算目标对比，客户维度设置客户维系成本、新客户开发率、市场占有率等，采取线下沟通、问卷调查等方式，根据实际反馈来打分，内部运营维度设置预算实现率、员工错误率等，考虑编制、执行等环节的员工表现，进行评价与打分，学习与成长维度设置员工参与培训的次数、专业能力提升程度等，适当调整打分机制，平衡员工的劳动付出与绩效考评，实现对应到个人；另一方面，房地产企业应充分运用考评结果，将考核与激励奖惩相对接，挂钩员工的绩效工资，除去薪资机制之外，还可创新评优表彰、荣誉表彰、职位评级等多样化的激励手段，同时，规范惩罚机制，若是由于个人原因未能达成预先设定的目标，或者出现严重的工作失误，要给予严厉的惩罚，必要时采取淘汰制，以此避免出现消极怠工、应付差事的行为。

（五）注重全面预算管理信息化建设，提升信息化程度与层次

信息化环境下，房地产企业更应注重全面预算管理信息化建设，加大资金投入力度，提升信息化的程度与层次。第一，要结合房地产企业的特点以及预算管理现状，选择合适的信息化系统，保证系统功能更好满足企业需求，由于不同房企的特性不同，因此可与第三方信息服务型企业建立合作关系，提出个性化需求，据此进行定制开发，将功能是否齐全、操作是否简单易学、系统维护是否方便等作为评价系统的主要标准；第二，要利用大数据分析、人工智能等，以自动化加工代替人工统计，实现在全面预算管理过程中对大量外部数据的合理筛选与高效使用，参考更多的数据信息来制定战略，有序推进预算编制、预算执行等，指导房企各项经营活动的开展；第三，要拓展功能模块，可以房地产企业的地产业务为核心，实现预算的全覆盖，融入到项目开发、建设、汇款、融资的等等，形成全周期测算审批流程，在充分测算后对方案可行性进行综合分析，并为企业管理层制定决策提供参考依据；第四，要加强预算信息系统的安全防护，既要树立风险意识，利用防火墙、数字签名、人脸识别、杀毒软件等，增强系统的稳定性与安全性，又要以权限设置为保障，规范预算管理系统的审批控制，以完整的流程将企业各层级、各部门串联起来，尽可能避免出现越权审批、保密信息被窃取等现象。进而落实系统的安全防护。

四、结束语

总而言之，当前经济形势下我国房地产行业内部竞争加剧，对于房企而言，要想维持稳定运行与良性发展，必须将新的理念、新的方法应用于经营管理中，实现传统管理模式的创新与改变。全面预算管理现已作为应用最广的一种现代管理工具，房地产企业应当对其有正确的认知与定位，从思想层面予以高度重视，针对企业实施全面预算存在的问题，积极探寻可行的改进路径，通过采取营造良好环境、规范预算编制、加强过程控制、建立预算绩效考核机制等有效措施，解决实际问题，不断优化预算管理体系，帮助企业提升预算管理水平，从而进一步稳步实现战略目标。