企业绩效管理存在的问题及对策

◎范海玲

一、引言

员工的薪酬和待遇与管理人员施行的绩效管理息息相关。通过发掘和研究人力资源中影响绩效这一方面中深层次的成因，据此分析提出相应的变革策略，有助于企业完善自身的管理环节。企业的蓬勃发展离不开员工的努力和自身在时代变化中对自身所做的判断以及及时对自身制度所做的更新与变革，有助于企业完善自身的绩效管理体系。

绩效管理是企业人力资源管理环节中不可或缺的重要一环。企业的整体绩效关乎于企业未来的发展，因此企业对自身绩效的管理也显得尤为重要。随着大数据时代的到来，企业的绩效管理应该更为高效化和精确化，以应对未来时代变化所带来的挑战。本文通过企业绩效管理中现存的绩效管理理念落后、绩效目标设置不明确、绩效考核指标的设计不合理、管理人员与员工之间沟通不畅等问题，提出引进先进的绩效管理理念、设置阶段性绩效考核目标、完善绩效考核指标、建立有效的沟通反馈机制的对策。因此研究这一课题，有助于企业完善自身的绩效管理体系，解决在绩效管理变革中存在的缺陷及问题，丰富绩效管理理论在企业实际应用中的意义，对企业顺应时代对自身的管理体系做出变革起到一定的启示和借鉴作用，顺应时代背景做出相应的调整，以帮助企业长期发展。

二、基本理论

（一）绩效管理

绩效管理是研究组织和员工行为并对结果进行综合管理的系统，针对员工绩效行为进行总体跟踪把控，对员工的绩效结果进行分析，再经过面谈、后台数据分析等方式找到其绩效的产出构成，科学理性地找出员工绩效提升的空间，并为员工制定出一套合理的培养方案，激励员工提升自身业绩能力，接受跟踪反馈的一个综合管理过程。绩效管理有别于绩效考核，绩效考核是评估员工过去的表现，对某一时间段或点的考核，仅仅是事后的考核评估，绩效管理是对整个过程的监控与管理，事前、事中、事后相结合，关注员工未来的发展，旨在提高各个员工的绩效水平和业务能力，将员工的个人目标与企业战略做出一个更好的结合，最终和员工共同成长。

（二）360 度绩效评估

360 度绩效评估是针对某个特定的被评估者，由组织中了解被评估者的不同级别的人（如被评估者的上级、同事、下级等），以及与被评估者关系密切的客户对被评估者的绩效行为进行客观、公正、具体的反馈与评价，通过多方位的考量，帮助组织全面、客观地评价被评估者行为的表现，从而针对被评估者的评估结果，发现个人及组织在这个过程中存在的优缺点与发展空间，并加以改进和完善的过程。

360 度绩效评估是从多方维度对员工的个人绩效进行客观、公正的综合评价，此考评方法消除了传统绩效考核的主观性，得出的分析结果较为客观、公正，从多方维度对被考评者进行综合评价和分析。但在操作过程中难免会出现由于参与考评人员的主观因素而不能做到理性评价从而影响考评结果的现象的出现。但总体而言，360 度绩效评估还是能够对员工的绩效水平及绩效结果做出一个全面、科学的反馈和分析，是一种较为科学、合理的绩效考评方法。

三、企业绩效管理存在的问题

在大数据时代，大量的信息可以被更快地进行筛选、分析和集成，处理的速度更加迅捷，企业顺应大数据时代的发展，对自身绩效管理体系进行了适当的维护和提升，做出了部分变革。但结合内部环境、外部环境和多方位的外部因素，企业的绩效管理改革中仍存在不足之处。绩效管理体系中涵盖的方面有很多，如绩效计划、绩效管理的相关制度、绩效辅导、绩效面谈等，因企业自身条件和文化的不同，上述列举的几个方面也存在着很大不同。本文主要选取了企业绩效管理中存在的共性问题进行研究，主要体现在以下四个方面。

（一）绩效管理理念落后

目前企业的绩效管理理念相对落后，大多沿用企业内部形成的固有的管理思维，西方一些先进的绩效管理理念引进较少，企业缺乏掌握先进核心管理理论的人才，企业目前缺乏掌握核心技术的高端人才，在引入先进理念和核心技术的问题上受阻，导致企业内部处理问题的方式和程序不能得到及时的更新和优化，自然也就不能帮助企业更好地发展。

企业自身发展需要大量的数据分析和支持，这也就要求企业跟上时代的发展，结合先进的绩效管理理念，利用大数据技术，提高员工的工作效率，预留出宝贵的时间为企业去创造更大的价值。企业通过大数据技术优化内部流程、对企业内部大量的数据做出分析和整合的应用程度仍旧不高，从而导致员工对相关数据整合、筛选出有效信息、再进行综合性分析的工作量相对较大，员工将大量的时间和精力浪费在处理数据、筛选数据和分析数据上，从而造成整体效率较为低下。不过由于企业老旧绩效管理理念的无法及时更新和优化，企业内部一些存在漏洞的的规章制度和程序并不能及时得到修正，企业内部员工的工作效率受到此问题的影响，并不能得到有效的提升。

（二）绩效目标的设置不明确

企业对于绩效目标的设置大多很模糊、不够明确。对于在企业中存在的一些项目性的工作，根据时间划分，短期项目、中期项目、长期项目的情况都有存在。企业对于这些项目性的工作，大多不设置相应的绩效目标，只重视项目所带来的收益以及项目最终完成的结果，忽视了对整体项目的绩效完成度的把控，对整体项目的跟进缺乏风险测试及评估。

针对企业内部的职能部门，如人力资源部、行政部、信息技术部等，除人力资源部门招聘这一模块是根据企业内部的人才发展需求制定的，存在着绩效目标，其余的职能部门的绩效目标的设置并不明晰；而针对企业内部的一些业务部门，如市场部、营销部等，由于员工个人工作能力和负责业务对接的情况和难易程度的不同，每名员工的个人绩效都存在着很大的差异，管理人员对于绩效目标的设置通常会采取根据以往数据进行分析得出部门所应达到的平均绩效，但这样便忽略了外部行业环境和相关法律法规的影响，对整体绩效目标的设置并不精准和明确，从而间接造成员工在没有绩效目标的监督管理下，工作积极性不高，绩效目标的设置流于形式，员工也无法引起对自身绩效目标的重视。

（三）绩效考核指标的设计不合理

企业内部设立的绩效考核指标往往都是沿用企业初期所订立的考核指标，在企业的发展过程中增添一些必要的考核新指标，在原有的基础上进行订立、修正、亦或是合并一些老旧的考核指标，形成一个崭新的绩效考核指标的设计体系，再将修改过后的绩效考核指标的体系应用到企业日常对员工的绩效考评中。企业这么做看似是根据时代背景和企业发展对企业自身的绩效考核指标进行了修正和及时调整，实则不然，其中存在着很大的问题。企业在自身绩效管理的改革中往往都是根据自身企业的整体情况出发，重新优化调整原有留存的绩效管理体系，观察外部环境，企业的绩效管理改革只是将焦点聚焦在企业的内部，并没有考虑到更多的外界因素，如市场的发展和整体所处的行业环境的变化，企业在改革中存在着一定的局限性，企业在内部对于自身绩效管理进行的优化和调整上，也存在着为提高员工自身和部门的绩效表现而造成企业总体战略与部门战略相脱节、过于重视改革结果而忽视员工真正诉求、引发员工不满的情况，从而造成企业绩效管理改革无法继续进行的可能。由于企业自身的飞速发展以及所处行业背景的更迭与变化，企业原有的绩效考核指标体系已经不能再完美地贴合企业当前自身发展乃至是未来进一步发展的需求，要想贴近企业当前的发展需求，继续在原有的体系上进行休整的结果就是同企业发展的初衷背道而驰，长此以往，在绩效考核指标体系应用和改动过程中暴露出的问题只会越来越多。

由于考核指标选取的不明晰和不够科学，会引起绩效考核指标的设计出现重叠和界定不明的部分，关于考核指标设计的相关问题将会层出不穷、越发棘手。而每增设、修改、合并相应的绩效指标，企业内部的绩效考核流程都会发生相应的细微变化，而同这种细微变化与之相关的一系列绩效管理程序也会随之发生相应的变动和调整，但这种变动和调整对企业的影响是巨大的，而企业相关管理制度的频繁调整，对于企业内部部门和员工来说都是频繁的制度变革，相应的流程和需要置办的相关手续都要发生改变，新、旧流程的过渡以及衔接也是一大问题所在，相关关联部门和员工需要耗费更多的时间和精力去适应企业修正后的新章程，起草启用新章程后所需要准备的新文件，而这一"新章程"和“新文件”的改变和撰写显然并不是制度修正的终点，企业在此过程中将会损失大量的人力和财力，形成恶性循环。

四、改进对策

针对企业在绩效管理中存在的缺陷以及问题，现进行相应的绩效管理变革分析，以优化大数据时代企业绩效管理体系，提出相应的变革策略方案，使企业能够更好地进行发展。

（一）引进先进的绩效管理理念

针对企业绩效管理理念相对老旧的这一问题，企业可以引入先进的核心绩效管理理念，如：360 度绩效评估法，在对企业的员工实行绩效考评时，综合被考评者的上级、同事、下级以及与被考评者关系密切的客户对被考评者客观、公正的评价，进行全方位、多方面的信息搜集，再结合大数据技术，将在此过程中收集到的考评信息进行一个多方位的分析和整合，从而对被考评者有一个具体、全面的分析和了解，便于从事人力资源相关工作的管理人员为员工制定详细的人才发展计划，也便于后续员工的晋升、调岗、调薪，保证绩效管理工作的顺利进行，以及能更好地帮助员工进行职业规划，为自身发展打下良好基础。

为了解决因地制宜——在企业引入先进的绩效管理理念后却无法很好应用的问题上，企业可引入掌握先进的绩效管理理论的人才，或者在企业内部选拔、培养出掌握先进的绩效管理理论的人才，在先进理念的应用上划分程序、在应用过程中强调实际应用中应该注意的的细节，做出具体的理念引进后的使用说明方案，方便企业内部相关员工能够依照标准化的章程进行操作，并在实际实施过后对参与方案实施的相关员工及时进行沟通，收集他们的反馈结果，在过程中发掘出具体问题并进一步解决，完善其实施方案，并最终形成一个全面、具体的标准操作方案，来帮助企业引入先进的绩效管理理念后能够更好地实施和落地。

（二）设置阶段性绩效考核目标

针对企业绩效目标的设置不够明确、流于形式的这一问题，企业可设置阶段性的绩效考核目标，使员工及部门绩效任务的考核变得更加清晰明确。

对于企业内部存在的一些项目性的工作，根据时间划分，短期的项目性工作可根据完成的日期，通过大数据的分析得出项目大致的应得收益，并据此设立考核目标，而对于中期、长期的项目性工作情况，企业可针对此项目开展以来的项目性工作情况做出数据分析，设置相应的阶段性绩效目标，增强管理人员和项目性工作员工的沟通与交流。

这样做可从侧面了解项目性工作的进行程度，从而对中期、长期的项目性工作的整体风险进行把控，避免企业不能及时追踪项目性工作情况，避免企业产生一些不必要的损失。

针对企业内部设立的职能部门，如人力资源部、行政部、信息技术部等，如人力资源部门中六大模块的绩效，可参照具有绩效目标的某一模块，如招聘这一模块，制定人力资源部门其余的模块的阶段性考核目标，定期组织部门内部工作汇报，再定期反馈给上层管理人员，以工作汇报的形式收集数据，从企业内部出发设计阶段性的绩效考核目标。

针对企业内部的一些业务部门，如市场部、营销部等，利用大数据时代技术，消除由于异地工作对接不畅、难度系数加大的阻碍，对员工个人过往绩效结果进行数据分析，结合绩效考评结果和面谈表等工具，制定出更为科学、合理的阶段性考核目标，再将得到的结果进行数据汇总，结合外部行业环境和相关法律法规的影响，计算出上下浮动的比率，将员工个人绩效做加合，增加风险评估，最终得出部门整体的阶段性绩效目标。

（三）完善绩效考核指标

针对企业绩效考核指标设计的不明晰、不够科学的问题，企业可利用大数据技术的便利，选择长期在公司各部门工作，熟悉公司内部情况的员工进行考核指标修改意见的综合信息采集，在后台对信息进行整合分类，排除掉一部分无用信息，在收集到资深老员工在旧有绩效考核指标的设计基础上提出的进一步改进、完善的意见，将筛选出的最终有效信息进行相应的整合，形成一个初步而又系统的修改意见。

在收集内部初步系统信息数据的基础上，可再结合公司内部进行绩效考核指标设计的权威人士意见再做筛选，以及综合各部门负责人根据时代、行业背景和自身部门整体情况的分析，参考大数据背景下分析出的外界环境对绩效指标设计产生的相关影响的综合水平，做出相应的浮动调整；条件允许的情况下，还可结合外界专业人士针对公司内部情况设计出的贴合企业发展的考核指标，进一步综合完善公司内部的绩效考核指标系统。在掌握企业内部环境和外部环境的整体情况之后，科学、系统地完善旧有的考核指标，最终形成标准化的、可应用的考核指标体系，在新的体系中将运用大数据技术筛选出的指标进行分类汇总，并应用此较为科学合理的体系贴合企业内部管理，帮助企业更好地的发展。

五、结论

企业为了满足自身发展的需要和顺应时代发展，在大数据背景下针对企业内部的绩效管理进行了相应的变革，但在此过程中仍存在着相应的问题和缺陷。企业的绩效管理理念比较落后，在先进管理理念的引进和应用上存在缺陷；企业内部绩效目标的设置不够明确，绩效目标的设置流于形式，无法引起对员工对绩效目标的重视；第三，绩效考核指标的设计不完全合理，沿用原有的绩效考核指标不能满足企业当前的发展需要，可能对企业在未来的长远发展产生影响，员工对企业内部管理制度产生不满的消极情绪，使企业内部绩效管理的改革面临员工层面的阻力，最终影响到企业绩效管理变革的施行。