企业全面预算管理

◎刘燕辉

一、企业全面预算的作用

预算是对企业运营计划的一种正式、量化的表述形式，为企业提供衡量实际业绩的基准点。全面预算管理是保障战略落实、优化资源配置、管控经营风险的管理手段。在遵循公司战略目标的前提下概括了公司的目标及达成目标的可行步骤，科学完善的预算管理对公司的作用至少有以下几个方面：预算可以促使公司管理层认真考虑完成目标的方法并对市场变化做好准备；开展全面预算管理符合新时期企业发展的需求，能够对各个业务部门经营活动进行管理和控制，是实现企业经营效益的重要保障和有效途径。

二、实施全面预算管理的重要性

在企业经营发展过程中，开展全面预算管理工作，能够为企业战略规划提供指导方向，帮助企业明确经营目标，并对内外各类资源进行整合，优化企业内部与外部的环境。同时，落实全面预算管理能够为经营决策者提供更为详细的依据，确保重要战略决策的正确性，通过数据、报表等形式，可以清楚地对比预算目标及企业实际经营成果，能够帮助经营管理者及时地纠正偏差，从更多角度出发调整战略规划，让企业始终走在正确的发展道路中。

通过全面预算管理能够优化和改善企业经营管理，能够帮助企业经营管理者进行细节协调，切实提升企业整体运营效率。通常情况下，企业实施预算编制的过程中，要求各个职能部门按照预算计划，及时进行信息交流，提高信息共享性，以便于各部门能够实现良好的联动效果。通过全面预算管理工作，能够对企业各生产单元及部门等资源需求进行明确，在后期预算执行中，能够整合相应的企业资源，减少不必要的浪费，避免由于资源浪费而影响经营目标实现的问题发生。

三、全面预算管理工作存在的问题

（一）各企业领导对预算的作用认识不清

认为预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作，重视程度不够，强调费用控制与考核，忽视资源配置；各业务部门参与程度低，财务预算与经营脱节，造成财务部门孤立地做预算，不能完整地发挥作用；责权利不一致，预算执行看似很严，并未真正发挥作用。

（二）制度体系不完整

没有建立与预算管理相配套的其他管理流程。编制周期长，准确性低；预算系统成为独立的系统，得不到其他体系的支撑，缺乏信息化穿透式管理，不能实时获取数据。预算的数据反馈速度慢，次数不够，数据不准，口径不一，使得预算基本没有过程控制或控制过程过于疏松。

（三）预算执行分析和监控体系不完善

相应的考核体系没有建立起来，使得预算执行好坏变得无关紧要，因而不能引起足够的重视，使得预算管理失败；预算系统不完整，指标分解过程不科学。业务部门不能按统一的口径和要求编制预算，各部门之间数据没有互联互通，不能满足研判业务发展，支撑科学决策的需要。

（四）预算管理本身具有一定的局限性

预算是对未来各种未知条件，加以估计、汇总的数字计划，因此，不可能完全精确。遇到情况加以变更、调整是不可避免的。管理阶层不能完全拘泥于预算，墨守不合时宜的目标和方法。预算不是一项口号，本身也不具有自动执行或成功的机能，预算编成后，还需经营者的悉心指导，员工的积极参与和全面投入，才能发挥预算的作用。预算金额控制，并非用以代替日常经营管理的决策地位，它只是提供一项较详细的数字资料，以辅助决策。经费是否支出，支出的金额多少，都应视决策时的实际需要而定，而不要因为预算的限制，而阻碍公司整体目标。

四、做好全面预算的有效措施

（一）正确认识全面预算管理

企业管理者和各级员工均需正确认识全面预算管理，共同解决企业全面预算管理工作的问题。管理者和业务部门、财务部门的所有员工应积极主动地参与全面预算管理工作，转变传统思想观念，更新优化工作模式，主动学习预算编制方法，掌握预算分解过程，全方位、全过程和全员参与的管理系统，共同研究解决全面预算管理工作实施过程中存在的问题，确保战略目标落地、科学预测经济活动、全面管控运营过程、细化管理方式。推进企业全面预算管理工作再上新台阶。在当前开展全面预算管理过程中，要求企业各部门全方位的配合预算管理，实现企业各部门内的有效协同。应在原本的框架管理上融入高效且合理的预算管理组织结构，明确企业内部开展预算管理过程内部控制制度的内核，各个部门也需要做到分工明确，在每次完成预算管理编制后进行工作反馈、工作分析以及工作总结，对所有的预算管理数据以及资料的获取能够实现全方位、全方位的反馈，而在这一阶段也能够提高，企业内部所有工作人员对预算管理的重视程度，进一步地认知全面预算管理的重要性，可以开展全面预算管理委员会，并且设置全面预算管理办公室，明确其工作内容、工作方针。要求在日常工作中做到不重报、不漏保。同时也需要高度注重企业内每一名员工的作用，特别是基层员工，企业的经营管理以及生产活动都是由企业的每一名员工按照指令指责具体的进行执行。为此，在实际企业开展全面运动管理时，需要注重对员工工作效率、指标的测定以及收集。在开展预算管理的过程中也需要深入基层，确保基层员工在执行任务时，对任务内容更加理解。管理者还需要对各岗位员工的行为效果进行统计以及分析，高度注重员工自身的职业素养以及专业能力，最终实现长效的培训员工，确保企业内每一名工作人员都能了解全面预算管理的重要性，并且在企业内部真正的高效实施全面预算管理。

（二）从战略分析到整体预算目标的制定

预算目标是企业战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出来。通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的公司战略和年度运营计划。在开展全面算管理时，应基于可靠的、完整的基础数据作为全面预算管理的依据。结合当前我国的宏观经济变化形式，考虑到企业在管理过程中其自身所选用的战略以及自身的优势、企业内部、外部的资源状况，在这一基础之下有效地开展全面预算管理编制工作。全面预算编制工作开展时，其编制内容不应仅仅局限于企业内部的财务指标数据，还需要结合企业的宏观经济形势、行业发展趋势以及内外部环境等进行全方位的调研和预测，能够全方位地了解和掌握企业内外部信息，确保全面算编制成果能够与当前企业的发展过程能够与当前企业发展相适应，并且与社会发展的环境相适应，确保全面预算管理的应用质量得到提升。全面预算制工作在开展时还应该以企业的战略发展作为基础，制定企业的年度预算目标，确保战略规划与年度预算目标能够有效地进行衔接，切实的满足当前我国企业发展时的实际需求，提高企业在后续监管理过程中的管理质量，让企业的发展效果、发展质量等均能得到提升，满足目前我国企业在发展时的实际需求，同时也能够真正的以战略目标作为导向，帮助企业进一步提高核心竞争力，将全面预算管理落实到实处。

（三）改进预算编制方法，提高全面预算管理科学化水平

一是财务部在预算编制过程中切实发挥好统领和总控作用。财务部预算组织管理机构要依据企业战略规划、市场分析预测、可控资源、内部运营情况以及以往年度预算执行情况等因素，对未来的主要经营指标进行估测，对各种可能的变化情况进行推断，选择确定主要预算目标并编制方案，作为各部门、各生产单元预算编制的目标指引；通过实施"先下后上、上下结合"和"先总后分、总分结合"等编制流程，强化财务部的统领和总控作用，以提升预算准确性和战略执行力。二是根据业务流程特点，针对不同的预算项目探索采用不同的预算编制方法如固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、作业预算等。三是以经营预算为基础，推动经营预算与财务预算、投资预算与资金预算的有机结合。业务部门处于市场前沿，要做好主要产品产量、主要经营业务规模与效益等指标的分析预测工作，确定年度经营计划；投资管理部门要围绕企业战略和业务计划，结合企业资金保障状况和投资项目预期效益，合理确定各项资本性开支的规模与标准；财务部门要依据各类预算编制情况，结合预算标杆和资源配置模型，详细测算财务资源的承受能力和重大支出的预期效益，综合确定各项财务预算指标，模拟现金流量，并对各类分项预算的合理性和可行性进行财务审核，以提升企业预算的合理性和可行性。三是根据业务流程特点，针对不同的预算项目探索采用不同的预算编制方法如固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、作业预算等。企业在开展全面预算管理时，其所依赖的是一个完善的、科学的体系。这也是企业能够实现有效预算管理的保障。在完善全面预算管理体系过程中，不仅要加强对整个组织体系的建设，与此同时，也需要加强制度体系的建设，提高管理的整体质量，确保全面预算管理能够有效地进行发挥、充分的践行，协调，沟通以及评价，对重大的风险事项更能够起到良好的预警防范作用。企业在开展全面预算管理过程中，为了进一步完善核心管理能力，应选择嵌入式的管理机构，企业预算管理作为最为重要的责任组织，在其任何一个项目执行过程中均需要考虑到其预算管理所面对的各种不同问题，并且对所有问题进行评估报告的分析，发现企业在进行预算管理过程中存在哪些对其发展的不利因素，并且根据企业自身的经营管理状况以及自然条件进行第一时间的调整，确保企业在后续开展管理过程中管理质量得到提升，同时也能够加强预算管理知识的分级培训。无论是基层职工的培训或者是与高校、科研机构专家建议合作等，均能够提高企业的核心管理能力，同时也能够利用层出不穷这智力资源来改变企业当前所面对的一系列问题，让企业在不断变化的金融环境下，其预算管理质量得到提升。开展专业化报告评估时，也符合全面预算决策的前置程序。

（四）通过经营分析会预算执行与控制

经营分析会的重点在于分析、探讨解决问题的方法和路径、决定行动措施和资源配置，而不是简单汇报或简单算账。预算的执行与控制是全面预算管理的核心环节。各中央企业在预算管理工作中，一是要加强预算的刚性约束，一般不得调整；企业确因市场经营环境、监管政策等发生重大变化导致预算编制基础和假设产生重要变化，或发生重大临时预算项目，或出现重大不可控因素等，可以申请调整预算，但必须履行相关的预算审批程序。二是要加强预算执行监控，预算管理部门要加强与各执行部门的沟通，动态监控预算执行情况，反馈预算执行的进度与效果，及时发现和纠正预算执行中存在的偏差与问题；严格预算执行审批程序。三是要加强预算执行分析，建立预算执行分析制度，定期通过经营分析会深入开展数据分析，将预算分析的对象，横向分解到各业务流程，纵向深化到各预算责任中心，以提高分析的针对性和实效性；客观分析预算执行差异与原因，及时采取有效的应对措施，修正预算执行差异，防止出现预算编制和执行脱节现象；对于重大预算执行差异，企业应就此展开审慎的分析调查，认真查明原因，以保证预算目标的实现。四是加强预算执行情况总结，认真分析以前年度预算管理与执行中存在的经验与不足，充分发挥预算执行先进单位或先进业务板块的示范效应，不断改进预算管理机制，持续优化全面预算管理工作。

（五）全面预算管理评价与绩效考核挂钩

预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。针对不同的责任中心确定不同的考核指标，考核的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析，可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋于公平。做好业绩评估及结果运用：从业务和机构进行调整，清理、调整绩效不佳的业务单元；人员配置上做到“能者上，庸者下”，根据业绩好坏，调整经营者；薪酬配置上根据业绩配置薪酬等。

建立绩效管理体系，考核的目的落实企业战略目标通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企业价值导向。预算考核能促进组织、个人能力提升和绩效改善，利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效改进措施，持续改善绩效和提升技能。绩效考核结果可以为薪酬、奖金确定，职位升降，精神鼓励等提供依据。

结论

预算要想真正对管理起作用，它应该与其他管理工具融合在一起，而不是单独做成一张皮，这恰恰是很多公司预算效果不好的重要原因。优秀公司的预算管理-我们称之为预算管理循环，主要包括以下六大环节：战略—计划—预算—核算+报告—过程管理—绩效衔接—战略，任何一个预算都是6 个环节的循环。各中央企业要继续深化全面预算管理工作，完善全面预算管理体系、优化全面预算管理办法、健全全面预算管理机制，不断增强决策执行力、企业管控力、业务协同力和要素集成力。