对供热企业成本管控的探索与实践

◎冀永琴

一、供热企业成本管理的意义

（一）提升企业竞争力

众所周知，企业之间的竞争，归根结底是价格竞争，同等价格质量更好或同等价格成本更低是企业在竞争中获胜的关键。对于供热企业而言，由于供热价格受政府管制，企业没有自主定价的权利。在此背景下，有效地落实成本管控工作，能够有效地降低企业经营成本，实现以更低的投入获得更大的经济效益，全面提升企业竞争力。

（二）为企业扩大再生产创造条件

对于供热企业而言，由于其业务关系民生，因而其产品服务价格很难可以自主进行调控，尤其是随当前物价、人力成本等的不断飞速上涨，企业资金周转越发紧张，难以有余力再去扩大经营规模或是进入其他行业寻找新的赢利点。而健全的成本管理体系可以将企业各项费用支出控制在合理的范围内，减少资源的浪费，留存更多资金用于其他业务的开展，在企业内部形成资金链条的良性循环，推动供热企业在当前社会经济形势之下，实现稳定健康的发展。

二、供热企业成本管控现状

（一）成本管理未全面展开

当前，部分供热企业在发展过程中，自身认知存在一定的误区，浅显地认为政府关于供热生产者的准入门槛较高，因此热力产品不存在激烈的市场竞争，即使不根据市场经济环境变化，实现自身经营观念的创新，也不会被市场所淘汰，缺乏应有的危机意识，并未充分认知成本管理工作的落实，对自身发展的重要意义。与此同时，企业管理层对于成本管理认识不够全面，缺乏科学的成本管理理念，在实际的工作推进过程中，仅将其交由财务部门负责落实，导致其他部门缺乏应有的参与度，难以达到成本管理的预期效果。同时，供热企业没有根据成本管理落实需求，实现相关岗位的合理划分，难以保障工作流程的规范性，缺乏全过程成本管理意识，在工作推进过程中，仅将关注重点放在生产环节，并未给予其他环节应有的关注度，仅在企业内部实现片面的成本管控思想落实。现代化成本管控涉及技术研发，采购、生产，销售，销售服务以及配套部门等各环节工作的全流程成本核算与控制，只有在企业内部全面开展成本管控工作，才能真正帮助企业降低成本，提高经济效益。

（二）缺乏事中成本追踪和管理绩效分析

部分供热企业在实现成本管控工作落实过程中，并未意识到成本管控作为一项系统性工作，涉及事前、事中、事后的全过程分析管控。供热企业在落实成本管控时，仅涉及事前预测与事后分析，缺乏应有的事中成本追踪，并未落实全流程成本管控，对于产品生产、建设、运营等阶段缺乏有效的成本管控。与此同时，成本管控手段相对而言较为落后，相应的基础经营数据累积缺失，记录手段与统计手段都较为原始，依旧采用人工操作的方式，难以保障信息数据的真实性与准确性。员工思想认知并未根据市场及政策变化，实现及时更新，因此无法结合企业生产经营的实际需求，引进先进的成本管理技术。供热企业并未实现成本管理与绩效分析的充分结合，无法借助绩效分析结果，及时发现成本管控工作落实过程中存在的问题，未能实现成本管理质量的提升。且无法将绩效考评结果与员工薪酬福利体系相关联，不能全面提升员工对于成本管控工作落实的重视程度。

（三）信息化建设缓慢，数据难实时共享

信息化建设进程的加快，大数据、云计算的不断普及与应用，给企业的生存发展带来了新的机遇与挑战。但就目前供热企业内部信息化建设工作的落实情况来看，因受传统管理理念的影响，企业内部信息化建设较为缓慢，对信息化技术的应用，依旧停留在传统模式下的记账与核对工作之上，并未全面发挥信息化系统的真实价值，没有为成本管控工作在企业内部的充分落实奠定良好的基础。未引进先进的信息化管理系统，导致各职能部门间信息数据难以实现共享，沟通环节存在障碍，前期采购设备可行性论证不充分，采购成本控制不到位。同时，部分供热企业员工综合素质难以满足信息化时代下，落实成本管控工作的需求，一定程度上仍存在思维固化的问题，缺乏良好的数据分析能力，难以借助先进的信息化手段实现工作效率及质量的提升，不能推动成本管控工作在企业内部的充分落实。

三、供热企业成本管控的路径——以A企业为例

（一）控制人工成本

1.完成“四定”改革工作，建立科学高效的组织管控模式。

进一步推动“四定”改革工作的全面落实，深化供热企业内部用人制度改革，在企业内部构建科学高效的组织管控模式，为成本管控工作的全面落实奠定良好的基础。合理划分岗位权，严格遵循不相容岗位相互分离原则，避免岗位划分不合理影响工作质量，同时借助完善的规章制度，有效约束员工行为，确保工作流程的规范性与严谨性。根据供热企业发展战略规划指引，明确成本管控目标，将目标进行层层细化分解，并落实到个人。合理控制人工成本，在企业内部，充分落实追责问效机制，对成本管控工作落实过程中出现的问题进行及时问责，通过有效的制度，约束员工行为，强化监督管控手段的充分落实，及时纠正生产经营过程中存在的失误与偏差，最大限度降低供热企业内部成本消耗。

2.加强绩效管理。

供热企业应当进一步强化绩效管理质量的提升，充分发挥绩效管理价值。例如，A企业在各热力服务部实行“维修催费一体化模式”，科学制定考核目标，将考核结果与员工薪酬福利体系相关联，在节约人力成本的前提下，提高了员工的满足感与获得感，全面提升员工对于成本管控在供热企业内部落实的重视程度。

（二）健全绩效考核机制，强化数据化管控质量

根据供热企业成本管控落实需求，引进信息化管理系统，进一步强化数据化管控质量，保障其公正性与权威性。推动内部审计的全面落实，对成本管控落实效果进行全面评估，切实提升员工重视意识。借助信息化手段，实现成本管控工作质量及效率的全面提升。以A企业为例，A企业以单元成本核算、预算控制为依托，将各热源厂、换热站、各职能部门划分为成本中心，每月进行单元成本数据的对比与分析，通过与上年同期数据和本年预算的对比与分析，找出成本管控的薄弱环节，加以改正，对于成本管控项目较好地进行研究分析并推向全公司。

（三）合理扩大企业规模，降低企业的单位固定成本

自2016年以来，A企业抓住央企剥离“三供一业”、撤销合并小锅炉房等政策机遇，积极接收其他供热区域。为了扩大供热面积，A企业实行”走出去”战略，先后与管网覆盖内、管网覆盖外各大房企进行友好谈判和洽商以增加供热面积，从2015到2020年供热面积已增加160万平方米，进一步摊薄了固定成本。

（四）减少资金占用，提高资产利用率与成本效益

基于当前市场经济环境，A企业聚焦主业，成立下属设备安装公司，实现供热业务与设备安装业务的融合互补与互利共赢，形成了良性循环。在此过程中，供热企业应当加强自身资金结构的优化，将关注重点聚焦于主业，进一步减少资金占用，切实提升资金利用率。A企业在2021年出售了外地供热子公司，减少了对母公司的资金占金，缓解了其资压力，降低了财务成本。

（五）推进技术革新，降低供热成本

A企业加大技术革新的投入力度，通过引进现代化生产技术，实现供热成本的大幅度降低。企业积极引进自动控制燃烧优化系统，有效控制锅炉的含氧量，提升锅炉热效率。同时选择33个换热站的40套供热系统，落实循环泵节能改造项目，使得改造后的节电效率达到70。4%。并且在住户小区落实二次网平衡户控工程改造项目，远程控制用户的室温平衡，进一步减少电耗与住户间热量消耗不平衡所带来的损失。与此同时，A企业大力开展科技创新与技术创新工作，于2019年建成指挥调度平台，深化大数据智能物联信息技术应用，完成能耗统计系统、客服报修收费系统、室温可视系统的全面整合，自主研发换热站监控系统、管网回水压力报警监测系统、无人值守换热站停电报警系统，实现运行数据远程监测，大大节约了人力物力成本。

（六）加强设备维护管理，严格把关设备质量

成本管控工作在供热企业内部的落实，并非一味地实现供热成本的降低，应当树立正确的成本管理理念，一方面提升对于设备管理维护工作的重视程度，严格把控设备质量，减少此方面的成本支出，进一步强化设备管理维护；另一方面，加大力度做好老旧小区保温工程，以及地沟管网改造工程，间接降低能耗，以达到降低成本的目的。对于供热企业而言，供热期有限，因此在非运行期间，应当推进供热设备的检修工作。定期开展检查维修工作，对设备使用期间出现的问题尽量以维护的方式解决，节省维修费用，同时有效消除安全隐患。供热企业应加强状态监测工作的落实，将事后维护转变为事前处理，实现传统监测手段与现代化仪器监测方式相结合，做好设备故障预测工作，及时发现问题并采取措施。同时，还应当做好备品备件的质量管理，确保能够及时且迅速地解决出现的故障，全面提升设备整体性能，降低经营成本。A企业在实际的经营管理过程中，秉承着“应修必修，修必修好”的原则，在每年夏天对企业内部所有供热设备及设施进行全面且细致的检查维修，确保设备能够在供热期间维持高效且稳定的运作，新设备发挥应有作用，老设备维持正常运作。在此过程中，尤其要对重点设备进行检修，确保供热设备的安全可靠，尽可能减少设备成本支出，充分实现成本管控工作的价值。而对老旧小区开展保温工程的主要目的在于降低能耗，由于这些小区建成时间较长，管道设施逐渐老化，很多居民也会主动清理自家供热管道，导致需要耗费更多的能源才能使这些小区达到标准供热温度，做好保暖工程可以减少没必要的资源损耗。而且，考虑到管道老化问题，还需同时开展地沟管网改造、改移工作，减少供热过程中的安全隐患，避免爆管、有限空间作业风险的发生，实现安全经营。

四、推进供热企业成本管理优化的配套措施

（一）以指标为导向，控制成本

生产指标体系能够真实且准确地反映企业在生产经营过程中的各项成本状况。对于供热企业而言，供热指标主要保障供热面积，实供面积是供热企业落实成本核算工作的基础所在。供热企业应当以指标为导向，推动成本管控工作的更好落实，结合供热面积及实供面积指标，准确记录供热企业成本数据。对于以供热为全部业务的企业，其日常运营之中主要的成本包含燃料、材料、维护以及人工费用，指标之中包含绝对指标与相对指标。此类指标需以企业的历史成本指标、目标成本指标及其他优秀企业成本指标为基础，实现相互对照，并落实全面分析工作。供热企业应当基于此，建立完善的成本管理体系，动态掌握企业实际经营管理状况，及时发掘自身成本管理中存在的问题，通过合理的对比分析，明确自身需改进的地方，并结合企业实际需求，制定更符合企业发展战略目标的成本指标，推动企业在当前市场经济形势之下，更好地落实成本管控工作。

（二）有机结合预算管理

供热企业在实现成本管理工作落实过程中，应当实现成本预算与成本管控相结合，以企业发展战略规划为依据，通过充分落实预算管理工作，有效控制企业成本。通过预算编制、执行以及考核等方式，对企业成本实现有效控制。在开展预算编制工作时，应当根据供热企业自身经营管理目标，将其层层细化分解，对企业未来经营成果进行合理的预测分析，及时把控企业内部现金流量变动及财务管理状况，以财务会计报告的方式，实现对相关数据的准确反映。供热企业应科学合理地落实预算编制工作，强化预算执行，落实预算执行全流程监督管控，保障预算编制与执行相一致，确保预算资金的安全性。企业内部预算经批准确认后，原则上不允许再对其进行调整，如涉及特殊情况，应当严格落实审批机制，明确预算调整原因。

（三）建立成本动态分析机制

明确成本分析对于供热企业成本管控工作落实的重要意义，对目标成本与实际成本之间存在的差异进行分析，能明确成本增加或减少的原因，充分了解经济技术指标变动对于供热企业成本的影响，并基于此，找到实现企业成本降低的途径与方式，借助当前先进的信息化手段，实现成本动态分析机制的落实。通过成本动态分析工作的落实，能够帮助企业及时发现动态成本与目标成本之间存在的差异，制定科学合理且有针对性的纠偏措施，实现成本的有效降低，提升供热企业成本管控工作质量。

（四）借助信息化手段，提高成本核算质量、控制时率

信息化时代的飞速发展，给供热企业落实成本管控信息化建设工作提供了强有力的技术保障。供热企业在发展过程中，应当树立正确的信息化建设观念，加大信息化建设投入力度，引进先进的信息化系统，建立庞大的成本管控信息数据库，全方位收集企业经营发展进程中成本管控相关的信息数据，确保成本数据的真实准确。在信息化技术的支撑之下，对成本管控信息数据进行全面详尽的分析，为企业管理层决策提供有价值的参考依据。搭建符合企业发展需求的数据交互平台，实现企业内部数据资源共享，全面提升成本核算工作质量。

（五）加强人才培养

供热企业成本管理工作的开展，离不开高素质人才的支持，因而在实践中，企业还需健全人才招募和培养机制，推进财务人员转型为管理型、业务型会计人才，更好地开展和落实全成本管理工作。同时，健全绩效考核机制，定期对各岗位人员履职情况、能力水平等进行考核，及时制定培训计划，或裁减能力不足、综合素质不高、考核任务不能完成的人力，以便提高企业人力成本投入利润率。

五、结语

供热企业成本管控工作的落实，需要企业以市场为导向，明确成本管控对于自身发展的重要意义，保障供热服务质量，全面提升行业竞争力。企业要以其他优秀供热企业为参考，明确自身成本管控工作落实过程中存在的不足，提升信息化建设力度，优化企业内部资源配置，推动企业在当前市场经济环境下，实现稳定发展。