关于中小企业内控建设方面的几点建议

◎卢毅

一、强化内控管理的背景与作用

目前中国现状是中小企业的经营者、管理者大都文化素质不高。虽很多企业都是凭借老板个人英雄主义，企业短期内能迅速发展起来。但作为一个经济组织缺乏系统的管控机制，当企业规模较小时，还不是问题。一旦企业发展壮大后，缺乏一套系统有效的内控管理机制的缺陷将会无限的放大，使得企业发展受到阻碍，严重影响企业的发展壮大，导致许多中小企业缺乏持续的生命力。

内部控制是经济活动中经济组织从保护物质安全性、会计信息真实性、完整性、合法性而确立的具有控制作用的措施、程序等等的规范化与系统化。站在会计层面看企业的内部控制制度是企业为保证会计资料所具有的真实性、完整性、合法性而制定并实施的政策和程序。企业内部控制的基本目标是确保企业资产应有的安全，企业经济活动应有的效率，并同时确保企业经济信息与财务报告的可靠。从以上各个方面来看，内部控制在企业管理中起着非常重要的作用。

二、完善企业内控的建议

企业是以营利为目的的经济组织，但在企业生产经营的过程中，各种内外因素会使企业的经营活动偏离了当初所设定的目标。如何进行内部管控预防、纠正经营上的偏差可以从以下几方面着手。

（一）全面预算

预算以战略规划目标为导向，它既是决策的具体化，又是控制经营和财务活动的依据。预算是计划的数字化、表格化、明细化的表达。全面预算体现了预算的全员、全过程、全部门的特征。

企业应根据长期市场预测和生产能力，编制长期销售预算，以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据企业财力确定资本预算。销售预算是年度预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算，同时确定所需要的销售费用。生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货。根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算。产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。利润表预算和资产负债表预算是全部预算的综合。

预算一旦确定下来，就要开始进入实施阶段，工作的重心将会转入控制过程，将设法使经济活动按照计划进行落实。包括经济活动的状态的统计分析，实际与标准的比较、差异的确定与分析，以及采取预算调整等活动。预算可以评判经济活动是否合理的标准，当实际情况与预算有较大差异时，公司需要查明原因并采取相应措施。

预算的落实需要建立有效的责任制度，一套行之有效的责任制度需要建立一套行之绩效考核。通考核，根据每个人的工作业绩进行评价，根据评价落实奖惩和人事任免，可以促进人们更好的工作。超过以往的最高水平，说明有所进步，并不能说明这种进步已经达到了理想效果。

图 全面预算体系关系图

（二）绩效考核

如果公司实行分权管理，需要建立并健全行之有效的业绩评价制度和考核机制。组织整体的业绩目标，需要落实到内部各部门和经营单位，作为内部各个单位业绩评价的凭据。可以依据内部组织职责范围和权限大小，将组织分成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。

成本中心是不考核其收入，只考核其成本和费用。成本中心往往是没有收人的。例如，一个加工车间，它所生产的产品并不由己出售，没有销售职能，没有收人。成本中心可以根据组织大小，任何发生成本的责任领域，都可以确定为成本中心，成本中心有大有小大到一个公司，小到一个叉车。成本中心要用一定的成本完成规定的任务。

利润中心是指能同时控制生产和销售，既对成本负责又对收人负责，利润中心的业绩可以根据其利润的多少来评价。利润中心用利润评价一个组织一定时期业绩的单位。利润中心的管理人员有权选择其供应商和客户的单位。通常，利润中心要向顾客销售其大部分产品，而且可以自主地选择服务、商品、材料等项目的来源渠道。

投资中心是组织或部门的经理不仅拥有自主权制定价格的权利、确定产品和生产方法等一些经营决策方面的权力，并且还拥有投资规模和选择投资类型等决策权力。投资中心的部门经理不仅仅能控制除公司分摊管理费用以外的全部收入和成本费用，并且还能控制所占用的资产，所以，对投资中心来说不光要考核其利润，而且还有考核其资产的投资回报率。

（三）杜邦分析

1.从ROE逐层分解。

目标企业对应于各指标的数据和可比企业的数据上下排列，便于大小的比较。当然，用于比较的数据可以是同一家公司前后的两家公司或两年或几年后的数据。

2.从两个角度比较净利润率的差异：增加利润和减少方面的方面。因为一般来说，利润=收入-成本；因此，影响利润的因素包括收入项目和成本项目；比较两家公司之间的利润差异，有必要分析收入项目或成本项目之间的差异。

利润增长率是将所有收入项目（减去主营业务成本）除以主营业务收入。

利润减少比率是将所有支出项目除以主要业务的收入。

这两个比率增加了销售利润。

利润率的增加和利润的减少可以进一步细分。

在利润增长率中，这些收入代表企业不同性质的业务；主营业务收入代表企业正常经营所取得的收入；投资收入代表企业通过资本运营所取得的收入。其他收入是指非经营性收入，代表企业的非预期收入，不可持续。

将上述收入类型除以主要业务的收入，再看一下不同性质的收入在公司中所占的比例，就可以知道什么样的收入对公司的利润有贡献。当然，将主要业务收入除以主要业务收入是没有意义的。因此，将利润总额除以主要业务收入也同样重要。

利润减少比率将若干支出除以收入，以确定利润的减少。

在最终的综合判断中，两家公司的利润率之间的差异在于它是收入项目的因素还是成本项目的因素。

3.总资产周转率。

分为固定资产周转率和流动资产周转率，与总资产周转率呈正相关。

固定资产周转率可以比较两家公司固定资产的使用效率；

流动资产周转率，可以比较两家公司的流动性；

目前的资产周转率可进一步细分为应收账款周转率和库存周转率；

应收账款周转率代表企业的信用政策和收回账款的能力；

库存周转率代表企业生产库存流动性。

4.权益乘数。

利率乘数、产权比率、债务负债率和三项指标是衡量企业负债状况的重要指标，因此，可以计算出这三项指标中的任何一项。

比较该指标的重要性在于，您可以了解公司是依赖借贷业务还是依靠自身（股东投资）业务。

一般来说，债务成本低于股权成本。如果企业大量使用债务，股权乘数将非常高，这将增加股东的收入。同时，债务利息可以提前缴税，企业加权平均资本成本相对较低，因此企业投资项目时，与负债较低的企业相比，会有更大的选择。

5.杜邦分析法的优点。

以权益净利率（投资报酬率）为起点，研究对权益净利率的影响因素。以便于股东、投资者、经营者、债权者了解销售净利润率、总资产周转率、权益乘数（资产负债率）对权益净利率（投资报酬率）的影响。

权益净利率的所需要的基础数据比较容易取得，主要来源与财务报表，更容易的对企业做出客观的分析，也便于比较同一企业的不同时期已经不同企业间的对比。

（四）关键绩效指标法

关键绩效指标法，是指企业基于战略发展目标，建立一套关键绩效指标体系，将战略规划与价值创造活动有效的联系在一起，并进行绩效考评与管理的方法。关键缋效指标法的对象通常是企业，但也可以是部门或员工。关键绩效指标，是指那些对企业绩效产生关键影响的指标。通过对企业战略目标、重要成果等方面的绩效特点进行分析，识别和提炼出那些能最有效驱动企业价值创造的指标的方法。

可以分三个层次来制定一个企业关键绩效指标体系。

企业级关键缋效指标是根据企业战略目标，考虑了价值创造模式，结合企业内外部经营环境等因素而设定的绩效指标。

部门级关键绩效指标。依据企业级的关键绩效的指标，结合所属部门关键业务流程，根据上下结合、分级编制、逐级分解的程序，在沟通、反馈基础上，从而设定的绩效指标。

依据所属部门级关键绩效指标，结合员工关键工作价值贡献和岗位职责，而设定的绩效指标叫做员工级关键绩效指标。

应以企业战略目标为导向分配企业关键绩效指标的权重。根据各项指标对企业战略目标的重要性，可以将单项关键绩效指标权重设定在5%～30%之间，对那些特别重要的关键指标可以适当提高权重比例。对那些特别关键、能够影响企业整体价值的指标。应该设立“一票否决”制度，即如果未完成某项关键绩效指标，那么无论其他指标是否完成，均作为未能完成绩效指标。

三、电算化在企业内控中的重要作用

随着时代的发展，电算化在企业内部管控中起到越来越不可替代的作用。使得人们从繁重的重复劳动中解放出来，只需要设计好程序，设定好规则，计算机将会自动计算出人们所需要的结果。

1.电算化在成本管控中起到非常重要的作用。

首先成本核算要核算公司所有产成品、半成品的的料、工、费是一项非常繁重的任务，每个月的核算工作量将非常庞大。只有进行电算化的推行才能极大程度的减少成本会计的日常核算工作量，以及提高成本核算的准确率，这对企业的成本考核起到至关重要的作用。

2.信息化能够准确的进行MRP物料需求计划运算，减少生产过程中产生的浪费现象。

企业的经营活动，从销售接单开始到销售订单的审核，下达生产任务单，根据BOM物料清单将生产任务单进行分解。物料属性为自制件下达生产部安排生产，物料属性为外购件下达采购部进行外部采购。另外下达生产部中的自制件中又会涉及到二级、三级物料甚至四级、五级的物料属性分解。用人力的形式进行分解，工作量是无发想象的，另外人为的形式去跟踪，也很难做到尽善尽美！更为重要的，物料生产、采购过程中的损耗与浪费都是无法准确的记录与统计。目前市场上很多软件都能够跑MRP物料需求计划，生产任务单分解。只需根据企业实际情况设定好生产产能、物料交货期、最高最低库存量，BOM表等各种信息后，在系统接到订单后，跑一遍MRP就能够准确的知道接下去如何安排生产任务与采购任务，以及需要购买多少原材料等等。

3.使用部门请购与采购部门的采购以及仓储部门的入库数量完美匹配。

在使用电算化之前，往往物质使用部门进行物资申购单据的填写与审批后交由采购部进行采购。往往采购部会擅做主张进行超用量采购，另外供应商送货的时候又会超采购订单进行送货，仓储物资保管部门又会盲目的进行收货。

在使用ERP后，请购、采购、入库都在系统中完成操作。所有的业务都可以进行权限设定与追溯查询。杜绝的人为操作的随意性与实际管理中存在的内部管控漏洞。

4.销售限价的设定，历史最高、最低价格的预警等。

实行电算化操作后，根据核算得出的最低销售报价，在系统中进行设定。从而杜绝营销部门低于成本价进行销售。另外历史最高、最低价格的预警也便于财务审核过程中的风险管控。

总之，会计电算化信息系统为企业的发展带来的不仅仅是解放繁重的劳动，而更重要的是它为企业的管理提供更加可靠的依据，提高企业的核心竞争力。当下企业间的竞争某种意义上也是企业间信息化能力的竞争。那些信息化实施比较深入的，信息化推行比较成功的企业往往能更容易取得成功。

总结：中小企业想要进一步发展壮大首先要解决的就是内控制度与体系建设方面的问题。这样才能使企业以最少的资金消耗，产生出企业最大的经济效益。控制应是全方位的，关系企业的每个部门，必须建立一个行之有效的内控体制。配以严格的考核制度，防止控制失控。在今后管理工作中，应该将内控管理和风险管理进行相互结合，让更多工作人员能够看到这种管理方式所产生的影响。从而促进企业建立良好的内控管理制度，这样才能提高企业的管理水平，使其做到可持续发展。