涂料制造企业成本管控体系完善思考

◎杜荩

一、引言

成本管控是现代企业谋求更多利润、更大发展空间以及更强市场影响力与竞争力的关键性管理内容之一。成本管控指的是企业以目标成本值为参照，将成本管理手段渗透到企业运营全过程之中。但成本管控不仅仅是指机械的进行成本压缩或减少成本支出，同时还需要通过成本管控提高企业的生产经营灵活性与市场反应能力。特别是对于利润空间不断受到挤压的涂料制造企业来说，成本管控更是提升企业盈利能力和市场竞争力的重要手段，因此，完善成本管控体系，将成本管控措施渗透到研发、采购、生产、仓储、物流全过程，对提升涂料制造企业利润水平的竞争能力具有重要意义。

二、涂料制造企业成本管控原则

（一）全面性原则

所谓全面性原则，指的是企业在成本管控制度和实施措施贯穿于成本管控全流程以及各个岗位、各员工，杜绝任何环节的成本管控纰漏，体现出成本管控的纵向到底、横向到边的全面管控理念。成本管控的全面性原则主要体现以下方面，一是针对整个产品价值链的流程进行成本管控，针对研发、采购、生产、销售、物流等每一个流程环节的成本生成规律，采取不同的管控策略；二是要在企业文化中渗透成本管控理念，通过对各岗位、各员工的教育培训和技能培训等措施，培育员工的成本管理理念，使员工在日常操作中自觉履行成本成本管控职责。

（二）最低化原则

在确保企业正常运营的前提下，通过各种成本管控措施压缩成本费用支出额度，以实现成本最低化和经济效益最大化的目标，这是成本管控应遵循的重要原则。对于涂料制造企业来说，由于其原材料及其产品的仓储保管、物流运输等方面的特殊性，隐藏着诸多不确定性成本因素，更需要企业结合行业运行规律，科学管控，以规避隐性成本风险。

（三）责、权、利相结合原则

成本管控并不只是财务部门的独立事务，而是贯穿于企业生产全过程，需要各部门、各岗位人员共同参与的内控战略行动，企业成本管控目标能否得到实现，其关键在于各部门、各岗位人员的成本管控执行力，这就需要企业从制度建设入手，明确立各部门、各岗位的成本管控职责，并在具体职责分工中将责、权、利结合起来，通过利益关系驱动其成本管控执行力。

（四）持续改进原则

随着企业生产方式以及工艺流程的转型与变化，成本管控制度和策略也需要与之相适应，这就需要企业全面梳理成本管控制度，并根据企业运营的具体实际以及内外部环境动态变化情况对成本管控制度和策略进行调整，在企业生产方式和工艺流程的动态变化中，推进成本管控制度的持续改进。

（五）目标化原则

目标化原则，指的是将企业运营过程中的成本实际值与成本预算值进行比对、分析，并从中发现成本实际值与成本预算值产生差异的原因，为企业优化改进成本管控策略提供数据信息服务。这就需要企业通过成本预算目标细分的手段实现成本管控目标。

三、涂料制造企业成本管控体系普遍存在的问题

（一）研发阶段成本管理问题

涂料制造企业相对于一般生产经营企业，由于面临到更加激烈的市场竞争以及消费者消费需求的不断变化，因此越来越多企业在新产品研发上面投入了更多时间与成本，但由于成本管理上的不足和问题，研发阶段成本管理的失控也在很大程度上影响到了涂料制造企业整体的成本管控工作质量。如研发阶段的具体成本往往处于忽视状态，在产品定价以及成本管控内容中无法体现研发成本的实际发生额，由此造成产品定位不准、成本计量不准确等方面的问题，研发阶段成本问题具体包括：

1.目标成本管理缺失。

目标成本的确认，可以为产品市场定位以及价格定位提供参考依据，而如果企业的目标成本管理缺失，那么在产品定价策略就显得较为模糊，或只能采用成本+利润加成的方式确认产品销售价格。而在产品研发期间，由于研发成本的上下浮动空间过大，如果在此期间缺乏明确的目标成本作为参照，那么产品设计成本处于无法准确界定状态，这不仅造成无法在新产品上市前的价格定位被动，而且错失成本事前管控机会。

2.成本管理内容不全面。

在产品研发阶段，不仅要消耗企业原材料成本、人力成本以及实验设备折旧费，而且还要面对因产品研发失败所带来的隐性成本风险，或者因产品研发所引发的环境污染治理成本风险。对涂料制造企业来说，化工产品研发阶段的质量风险和环境风险所引发的成本上升问题必须引起关注，而很多涂料企业在成本管控中往往片面的关注显性成本，而忽视不确定性的隐性成本管控。

（二）采购阶段成本管理问题

与其它行业相比，涂料制造企业的原材料采购对供应商的要求相对更高，这是因为涂料制造企业所需的原材料种类属于化工类产品，品质稳定的原料是成品漆质量保证的基础，这就需要企业严格选择原材料供应商，通过优选供应商的手段控制成本。而涂料制造企业的供应商管理普遍存在以下问题：一是缺乏供应商分类管理策略。涂料制造企业的原材料种类繁多且千差万别，需要不同类别供应商为企业提供主材料和辅助材料，但涂料企业大多不会对不同供应商采取不同的管理策略，企业很难掌握采购价格的话语权，因而造成关键原材料采购成本加大；二是供应商准入评估流程缺失，如果对供应商缺乏前期诚信调查、资质调查、供货质量调查或询价比对，那么就难免出现供货风险隐患，从而加大供货成本。

（三）库存成本问题

库存物料包括原材料、辅助材料、半成品、产成品等不同的类型，由于涂料制造企业大多是以销定产，即根据销售订单安排生产计划，为确保企业正常生产以及及时交付订单，企业往往需要储存大量的原材料及辅助材料。同时由于产品需求及市场的变化等因素的影响，企业用于特定产品生产所采购和储存的原材料随时有可能闲置，随着闲置材料的增加，原材料所占用的流动资金也就居高不下。另外，因涂料产品品种颜色繁多、加之工程用料测算偏差或销售计划偏差造成的退货、批次剩余量等各种因素造成无效产成品库存的不断增加，随着库存占用成本的加大，使得资金沉淀，企业资金运营成本加大。

（四）生产过程成本管理问题

生产阶段是原材料和劳动力成本消耗的主要阶段，生产过程控制得当，可以在很大程度上节约生产资源消耗额度，而由于涂料制造企业生产流水线管理大多处于粗放状态，普遍存在生产过程的成本浪费现象。首先是生产工艺控制没有标准化管理，存在极大的随意性，标准配方之外经常要通过后期补料的方式调整成本质量偏差，导致生产过程成本难以控制；第二是许多产品配方没有经过层层验证就直接进入大生产，实际生产过程中极易出现配方成本与生产成本偏差过大的问题；第三是生产现场管理不规范，生产车间布局不合理、生产动线设计不顺畅，没有形成高效的生产节拍，造成生产秩序混乱，生产效率低下，人力资源浪费和时间成本浪费过大。

（五）物流成本管理问题

涂料制造企业的物流成本项目所涵盖内容较为广泛，运输、仓储以及装卸环节都需支付相应的的物流费用，而涂料制造企业普遍存在运输环节与仓储环节管理不到位的问题，加大物流成本支付额度。首先是运输成本控制不位，由于涂料企业原材料及产品对保温、防火的要求相对较高，因此，涂料企业大多采用公路运输的形式，并将业务外包给第三方物流公司。与其它运输方式相比，公路运输的成本相对较高，由此加大了物流成本控制难度；其次是涂料制造企业仓储方式大多处于粗放层次，缺乏库存分类、库存预警管理，传统的仓储方式难于有效压降仓储成本。

四、优化涂料制造企业成本管控体系的策略

涂料制造企业的成本支出项目大致表现在研发、采购、生产、运输等环节，这就需要企业针对不同环节的成本支出内容，以及成本管控短板，采取不同的管控策略，以优化成本管理体系。

（一）完善研发阶段成本管控体系

缺乏目标成本管理以及成本管理内容不全面，是涂料制造企业研发阶段普遍存在成本管控短板，这就需要企业对此采取相对应的优化策略。

首先是目标成本管理优化策略。产品研发阶段的成本定额得到确认之后，新产品进入量化生产阶段的成本压降空间相对有限，因此，涂料制造企业应从成本源头抓起，高度重视研发阶段的成本管控体系建设。在具体操作中，第一步是确定新产品量产之后的目标销售价格，涂料制造企业的产品类型多样，销售市场存着高、中、低不同档次的产品，在新产品研发前期，需要对市场不同档次产品的销售价格调查摸底，以准确定位新产品目标价格，第二步是根据新产品销售价格和合理利润率，倒推目标成本定额，即目标成本=目标销售价-目标利润；第三步是将目标成本分解到各生产环节，并以此作为成本考核依据。

其次是引入全面成本管理体系，研发阶段的成本管理内容，不仅包括材料成本、人力成本和设备试验成本，而且还应将研发质量成本、环境成本纳入成本管理范畴，质量成本指的是产品研发失败而反复投入的资金成本和机会成本，环境成本指的是新产品研发不符合低碳环保要求，那么就有可能加大后期治理成本。

（二）完善采购阶段成本管控体系

根据涂料制造企业的采购成本管控规律可以得知，原材料供应商的不同选择，对采购成本的管控具有较大的影响，因此，企业应根据不同原材料的供需特点，选择不同类别的供应商。一是对采购量大、对生产影响力大的原材料采购策略优化，比如丙烯酸乳液，环氧树脂、异氰酸酯类固化剂等，企业应与此类材料供应商建立长期友好的合作关系，并利用采购量的优势取得价格谈判话语权，构建按采购量订立分段式台阶价格的合作模式；二是采购量不大、但对产品质量影响重大的物料成本管控策略优化，比如助剂，对此类材料的供应商应从材料质量、供应商资质等方面进行多方考察，然后选择2-3家供应商，以便取得价格比对；三是对生产或研发用辅助材料的采购，由于该类材料用量不大，而且可以随时采购，企业有充分的议价权；四是对于需求量大的一般性原材料采购管理，由于该类材料需求量大，占用资金量大，为有效控制该类材料的采购成本，企业可通过公开招标的形式，择优选择2-3家材料供应商，以掌握采购价格定价主动权。

（三）完善库存成本管控体系

原材料和成品的库存品类多、仓储要求高，以及过期原材料及成品闲置浪费严重等问题，是涂料制造企业普遍存在库存管理短板，这极大影响企业成本管控效果，为此，企业应针对相关问题采取优化管控策略。一是建立供应链库存管理模式（VMI，VendorManagedInventory），这是制造业与供应商分工协作下的创新型库存管理模式，通过与供应商的协同管理，涂料制造企业的原材料交由供应商管理，制造业可以实现接近零库存，从而分流仓储成本压力，当然采用这种低成本库存管理模式，需要合作双方共同搭建统一的数据信息共享平台，以便于供应商及时掌握制造企业材料需求动态变化数据；二是对于闲置原材料、闲置成品占用资金量大的问题，则宜通过定期清查盘点以及技术鉴定分析的方式，可以改制降级处理的尽快处理，不能处理利用的材料和成品，则列出清单，通过专家团队对废弃物品进行残值估算，然后全盘售卖将闲置货品帐务价值清零。三是要完善库存管理信息系统，出入库数量、库存限额及安全警戒库存量，由系统平台进行自动化、智能化处理。

（四）优化生产阶段成本管理模式

针对涂料制造企业生产阶段普遍存在的材料领用、退回以及现场管理不力等方面的问题，其成本管控模式则可以此作为切入点进行优化升级。一是提高生产工艺管理水平，并将领料系统信息化管理。财务对补料造成的成品偏差进行实时监督并纳入成本考核，倒逼生产相关人员规范操作、杜绝随意补料问题造成的成本波动，从而达到控制生产成本的目的。二是规范配方验证过程，禁止不成熟配方进入大生产流程，造成生产成本升高；三是要优化生产过程中的现场管理模式，重新规划生产车间动线流程，将配料、分散、研磨、调漆等作业流程进行一体化设计，以消除重复作业、无效作业对成本管控的负面影响。

（五）物流阶段的成本管控

涂料制造企业运输成本和仓储成本是物流阶段的成本大项，这两项成本管控措施可从以下两方面入手，一是关于运输成本管控，由于铁路、公路、航运等不同运输方式的单位运费差距较大，因此，在不影响产品生产和交货期限的情况下，尽量选择价格最低化的方式，或根据交货距离、交货数量对不同的运输方式进行规划组合，当然，过多的运输方式转换会增加装卸、搬运、包装成本，这需要在物流管理中尽量减少二次或多次运输；同时寻找规模大涵盖范围广的第三方物流公司，与之签署年度开口合同，对物流线路进行整合，用量大换来议价的话语权，从而全面降低物流运输成本。二是关于仓储成本的管控，针对涂料制造企业库存产品的种类较多的特征，可以引入ABC分类法，调整库存结构，以达到达到控制仓储成本的目的。

五、总结

成本管控是提升企业利润水平的重要途径，在当前涂料制造企业转型升级以及利润空间不断受到挤压的时代背景下，更多的企业选择成本管控手段提升市场竞争能力和盈利能力。然而，由于涂料制造企业精细化管理程度不足，在研发、采购、生产、仓储、物流五个环节普遍存在成本管控难题，因此，涂料制造企业应针对成本管控五个层面的短板寻求应对之策，以达到降耗增效的目标。